【正文】 剩余部分的提成。每月超過考核指標部分按下述比例分段提取。超額利潤0——1萬1——2萬2——3萬3——5萬5萬以上提取比例3%5%7%9%10%條件項目完成基本任務(wù)超額完成任務(wù)沒有完成任務(wù)沒有發(fā)生業(yè)務(wù)工資提成只發(fā)放基本本工資資發(fā)放基本工資和提成按完成的比例發(fā)放基本工資按一定比例發(fā)放基本工資費用在公司核準的預(yù)算限額內(nèi)報銷全部報銷在公司核準的預(yù)算內(nèi)報銷不按公司計劃開展業(yè)務(wù)不予報銷在在公司核準的預(yù)算內(nèi)報銷不按公司計劃開展業(yè)務(wù)不予報銷計算公式主要是根據(jù)業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)行為的幾大要素是否符合公司的要求而提出的。（1）認為績效考核只是人力資源部的事很多企業(yè)認為績效考核是績效管理的內(nèi)容，而績效管理又是人力資源管理職能之一，所以認為績效考核只是人力資源部的事。（2）對績效考核目標認識不夠現(xiàn)在許多企業(yè)強調(diào)引進先進考核手段，而領(lǐng)導(dǎo)者認為考核只是獎優(yōu)罰劣，對績效考核的最終目的沒有一個清楚的認識?？己私Y(jié)果的好壞不是目的，而是要分析原因。（3）認為績效考核獨立存在績效考核雖然是企業(yè)管理不可缺少的一項核心工作，但并不是可以獨立存在的，它需要有其他的相關(guān)工作作為基礎(chǔ)。只有在以上這些工作的基礎(chǔ)上，績效考核才會是客觀公正的，才能讓員工接受，也才更有實際意義。如果企業(yè)要實行績效考核,那么就要清楚的知道為什么要實行績效考核。絕大多數(shù)企業(yè)在工作計劃表的目標設(shè)定一欄基本上填寫的都是“完成”，但這并不能反映工作“完成”的具體狀況，所以使考核無從下手。（2）對企業(yè)績效考核的目的認識不夠許多管理者將績效考核看作是管理和控制員工的一種手段，認為績效考核的目的是讓員工依照管理者的安排和意愿來做工作。因此，員工會產(chǎn)生逆反心理，增加恐懼感，自然的就會對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，最終造成績效考核實施失敗。其實“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。（1）績效考核標準模糊, 表現(xiàn)為標準欠缺、標準與工作的相關(guān)性不強，操作性差或主觀性太強，過于單一和標準沒有量化等現(xiàn)象。（2）對企業(yè)員工進行績效考核，其結(jié)果難以客觀的進行判斷，不同的主觀理解使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。有些考核者要求過高，經(jīng)常表現(xiàn)出對員工的工作感到失望，在考核時，就會低估員工應(yīng)得到的評價。所以，企業(yè)員工也不愿接受這樣的考核結(jié)果。員工不清楚企業(yè)對自己的要求是怎樣的，不清楚做到哪個程度才算是做好，因此，員工的表現(xiàn)也難以得到企業(yè)的認可。由于企業(yè)的規(guī)模與管理水平的參差不齊，企業(yè)對績效評價的投入與管理層次也差別較大。（2）績效考核體系設(shè)計缺乏科學(xué)性、實用性。在考核的內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面常表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，長官意志和個人好惡明顯。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環(huán)，溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程。這樣一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài)，哪些做得還可以，哪些還需要改進；另一方面，可以從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業(yè)及時對考核方案做出修正。2010年公司銷售人員離職率超過25%，頻繁的離職造成一線銷售隊伍人力不足，市場區(qū)域劃分變換頻繁，公司招聘成本增加，人力資源部，銷售經(jīng)理培訓(xùn)壓力加大。為保證績效考核順利進行，必須在明確考核目的的前提下，事先制訂計劃，有目的的選擇考核的對象、內(nèi)容、時間。在計劃中，應(yīng)著重注意以下問題:考核的目的，考核的對象，考核的內(nèi)容，由誰來進行考核，考核的標準，如何進行考核，考核時間安排。雖然公司對基層銷售人員考核利潤和費用，但整體是考核注重結(jié)果而忽視了過程考核。(2)事先沒有對基層銷售人員進行工作分析，崗位職責(zé)不明確。績效考核的管理功能首先體現(xiàn)在考核什么，即要明確組織，部門及個人的工作目標和工作標準。最后，表現(xiàn)為考核結(jié)果的運用上，考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)是晉升，獎懲，培訓(xùn)等人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。對員工而言，是上級對下屬工作狀況的評價?？冃Э己嗽谌肆Y源管理中發(fā)揮著重要作用。通過績效考核，一方面我們可以更加深刻地發(fā)現(xiàn)不同崗位對員工素質(zhì)的要求，以及員工具備的不同素質(zhì)對工作績效的影響，從而為我們招聘到適當(dāng)?shù)娜?，并讓適當(dāng)?shù)娜俗鬟m當(dāng)?shù)氖绿峁┮罁?jù)。員工的培訓(xùn)開發(fā)是人力資源投資的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性任務(wù)。馬斯洛的需要層次理論可以部分回答這些問題。生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現(xiàn)的需要。人的各種需要由于重要程度不同和發(fā)展順序的不同，可以形成一定的層次性，只有當(dāng)較低的層次需要得到滿足后，才會產(chǎn)生更高層次的需要，人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。較低的底薪也影響企業(yè)在勞動力市場的競爭力，招聘銷售人才難度加大。缺乏公平和客觀原則服酬對基層銷售代表工作積極性的影響。如果代表對自己的報酬作橫向比較或縱向比較的結(jié)果表明收支比率相等，便會感到自己受到了公平的對待，因而心舒暢的努力工作。其次還有一個外部公平性，外部公平性:即企業(yè)間的薪酬公平，體現(xiàn)為同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)里類似職務(wù)的薪酬基本相同。個人公平性。廣聯(lián)達河南分公司銷售代表的薪酬與同行業(yè)其他公司相比，在個人基本底薪方面有一定差距，首先是新入職代表，由于工作經(jīng)驗，客戶接納程度，市場開發(fā)復(fù)雜因素等影響，在試用期完成利潤指標有較大的阻力，廣聯(lián)達公司新入職代表試用期實際平均底薪為1500元/月。作為一家發(fā)展中的中小型企業(yè)，擴大銷售，增加市場份額，擴展客戶網(wǎng)絡(luò)是第一要務(wù)?？冃Э己伺c薪酬設(shè)計單方面滿足廣聯(lián)達公司對利潤及費用控制的要求，而忽視了基層銷售人員的素質(zhì)現(xiàn)狀及心理需求方面?？冃Э己送ㄟ^對員工的工作成果及工作過程進行全面考察，可以提供員工的工作狀態(tài)信息，如工作成就，工作態(tài)度，知識和技能的運用程度等。這對個人來說是揚長避短，對組織來說則是實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化再配置。同時人員的頻繁變動對于公司的后備人才儲備造成負面影響。在考核方法上要多種結(jié)合，取長補短，并且針對本公司的實際情況選擇最適合的考核方法，爭取達到節(jié)約公司人力資本的同時，提高銷售人員的滿意度和留住優(yōu)秀銷售人才的目的。企業(yè)應(yīng)合理使用評價結(jié)果，使績效管理成為廣聯(lián)達軟件股份有限公司河南分公司管理者的有效管理手段，促進銷售人員工作能力的提高和工作方法的改善，提升銷售人員的績效水平，提高銷售人員的滿意度，增強企業(yè)的凝聚力，本部分內(nèi)容根據(jù)對廣聯(lián)達軟件公司的現(xiàn)狀分析，針對該公司的實際情況，提出以下主要對策：、完善績效管理體系必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環(huán)節(jié)的閉合循環(huán)系統(tǒng)，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更要強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結(jié)果的過程?？冃Ч芾淼淖罡灸康氖菫榱顺掷m(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。一個完善的績效管理體系必須以上述四個環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合軟件企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立立體的績效管理體系。這是衡量績效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵所在，各軟件企業(yè)可以據(jù)此對自己的績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善。BSC的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核、績效改進以及戰(zhàn)略實施目標。 、合理、有效的考核指標對于銷售人員來說，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就會出現(xiàn)“你考核什么，銷售人員就會作什么”的現(xiàn)象；所以企業(yè)要設(shè)定清晰、合理的考核指標，績效管理本質(zhì)是要讓每一個員工都有明確的權(quán)利，承擔(dān)明確的責(zé)任，因此清晰、合理的考核指標本身對銷售人員就具有很大的激勵性。在具體的指標制訂上，注意合理性，如果太低，失去了激勵的意義，如果太高，因為難以達到，反而使員工喪失信心，也會失去激勵的作用。定量指標可以分為三類：銷售指標如銷售量、銷售額、客戶拜訪次數(shù)、客戶數(shù)量等，經(jīng)營指標如毛利率、應(yīng)收帳款、各項費用控制等，激勵指標如顧客關(guān)系、品牌建設(shè)、完成率排名情況、事故處理等，定量指標主要用于對銷售人員的業(yè)績評估和日常工作的控制。不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程。績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。 有效的績效考核反饋，不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標；同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學(xué)中叫做“走動管理”；討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實際的交談與溝通。 績效管理的四個環(huán)節(jié)本身已經(jīng)構(gòu)成了一個封閉環(huán)，績效考核結(jié)果的應(yīng)用并不是績效管理過程的環(huán)節(jié)，但是績效考核結(jié)果是否有效地應(yīng)用到人力資源管理的其它領(lǐng)域，是影響績效管理成功與否的一個至關(guān)重要的因素。績效考核結(jié)果可以作為企業(yè)人員招聘的依據(jù)、崗位調(diào)動和職位升降的標準、員工培訓(xùn)的依據(jù)、薪酬和獎懲的依據(jù)等，還可以根據(jù)考核結(jié)果針對考核中未達績效的部分分析原因，制定相應(yīng)的改進措施計劃，跟蹤改進效果。主要體現(xiàn)在以下方面： 薪酬結(jié)構(gòu)方面(1) 增加基本底薪 由現(xiàn)在的1500元/月增加到2000元/月，根據(jù)工作經(jīng)驗，基本素質(zhì)(學(xué)歷，溝通技巧專業(yè)演講能力等)適當(dāng)增加。(2) 適當(dāng)提高銷售提成由于在銷售活動中，銷售人員付出了巨大的腦力和體力勞動，不僅銷售出了產(chǎn)品，同時還需要維護好與客戶之間的關(guān)系。(3) 銷售獎金銷售獎金屬于績效獎金范疇。半年，全年績效獎金：根據(jù)半年及全年績效考核評分評定，屬一次性獎勵現(xiàn)金或獎品。(4) 績效加薪根據(jù)全年績效考核結(jié)果，前20%基層銷售人員可獲得績效加薪，次年生效。通過對問題的分析，在新的績效考核方案中，適當(dāng)調(diào)整了各種指標的比例，增加了定性指標權(quán)重，以及添加了新的考核指標，銷售制度的執(zhí)行情況和團隊協(xié)作程度，對于定量指標進行了合理的減少，同時對工作能力和工作態(tài)度的考核。計劃完成銷售額100%考核標準為100%，每低于5%，扣除該項1分銷售增長率10%與上一月度或年度的銷售業(yè)績相比，每增加1%，加1分，出現(xiàn)負增長不扣分銷售回款率20%超過規(guī)定標準以上，以5%為一檔，每超過一檔，加1分，低于規(guī)定標準的，為0分新客戶開發(fā)15%每新增一個客戶，加2分定性指標市場信息收集5%1．在規(guī)定的時間內(nèi)完成市場信息的收集，否則為0分2．每月收集的有效信息不得低于條，每少一條扣1分報告提交5%1．在規(guī)定的時間之內(nèi)將相關(guān)報告交到指定處，未按規(guī)定時間交者，為0分2．報告的質(zhì)量評分為4分，未達到此標準者，為0分銷售制度執(zhí)行5%每違規(guī)一次，該項扣1分團隊協(xié)作5%因個人原因而影響整個團隊工作的情況出現(xiàn)一次，扣除該項5分工作能力專業(yè)知識5%1分：了解公司產(chǎn)品基本知識2分：熟悉本行業(yè)及本公司的產(chǎn)品3分：熟練的掌握本崗位所具備的專業(yè)知識，但對其他相關(guān)知識了解不多4分：掌握熟練的業(yè)務(wù)知識及其他相關(guān)知識分析判斷能力5%1分：較弱，不能及時的做出正確的分析與判斷2分：一般，能對問題進行簡單的分析和判斷3分：較強，能對復(fù)雜的問題進行分析和判斷，但不能靈活的運用到實際工作中4分：強，能迅速的對客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業(yè)績溝通能力5%1分：能較清晰的表達自己的思想和想法2分：有一定的說服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能運用多種談話技巧和他人進行溝通靈應(yīng)變能力5%應(yīng)對客觀環(huán)境的變化，能靈活采取相應(yīng)的措施工作態(tài)度員工出勤率2%1．月度員工出勤率達到100%，得滿分，遲到一次，扣1分（3次及以內(nèi)）2．月度累計遲到三次以上者，該項得分為0行為規(guī)范2%違反一次，扣2分責(zé)任感3%0分：工作馬虎，不能保質(zhì)、保量地完成工作任務(wù)且工作態(tài)度極不認真1分：自覺地完成工作任務(wù)，但對工作中的失誤，有時推卸責(zé)任2分：自覺地完成工作任務(wù)且對自己行為負責(zé)3分：除了做好自己的本職工作外，還主動承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作服務(wù)意識3%出現(xiàn)一次客戶投訴，扣3分第六章 結(jié)論盡管今天的管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實卻事與愿違，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務(wù)加重，管理越來越找不到方向，似乎還不如以前的管理方法省心省力，每到年終都忙得一團糟，績效考核的結(jié)果還是平均主義。確立績效目標只是績效管理的一個簡單的步驟，簡單卻重要，它是基于員工職務(wù)說明書，結(jié)合公司未來的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務(wù)所做，通常是公司績效目標的分解，每個員工都達到或超過自己的既定，公司才能完成規(guī)劃，否則，公司的口號喊的再響，也僅僅是口號，不能轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，不能轉(zhuǎn)化成公司績效。這期間，管理者除了觀察之外，還需要不斷記錄員工的績效表現(xiàn)，以此作為年終考核的依據(jù)，必要的時候，管理者還要就員工近期的行為與員工進行真誠有效的溝通，了解員工的情況，幫助員工清除障礙，幫助員工提高知識水平和技能水平，為更好地完成績效目標服務(wù)。其實我們說這樣做是有難度的，甚至是不現(xiàn)實的。除了上文所述以外，績效考核體系與薪酬制度的匹配程度也決定了績效管理的持續(xù)性和有效性，薪酬制度鼓勵和強化著組織想得到的行為方式。考核指標為激勵薪酬提供了依據(jù)，而激勵薪酬則使考核指標顯得更有意義。只有和組織認為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬制度才是有效的。在企業(yè)的績效管理體系中，讓績效考核成為一項提高人員業(yè)績的牽引機制，使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營成果。本文以廣聯(lián)達軟件公司河南分公司銷售部門的績效管理改進為例對以上問題進行了探索和解決，其解決方案具有一定的普遍性和可操