【正文】 ；項目的質(zhì)量受項目進度的影響，反過來，項目進展也在很大程度上影響項目質(zhì)量；同理，質(zhì)量控制過嚴就會造成項目返工，又反過來影響速度。（2）影響工程進度的影響因素 水利工程項目建設(shè)由于跨度長、影響大、周期長、危險性突出，其綜合影響因素相對多且雜亂，主要包含：人力資源因素、工程技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、工具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等。例如夸大現(xiàn)有技術(shù)條件優(yōu)勢，低估現(xiàn)實困難，沒有建立必要的預(yù)警有效機制，對突發(fā)性的困難素手無策；由于項目跨度大、周期長，沒做到科學的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)調(diào)發(fā)展；對項目實施的周邊環(huán)境缺乏必要的認識，對區(qū)域的文化認識不夠深刻，對于施工物資的供應(yīng)安排不清楚。比如設(shè)計人員的設(shè)計缺陷，財政資金人員的款項籌備，施工人員的懶散消極；分包商的單邊毀約等。主要體現(xiàn)在下述幾方面： （1）質(zhì)量成本控制是保證項目高效、優(yōu)質(zhì)實施的重要條件保障；（2）質(zhì)量成本控制是改進項目管理質(zhì)量和節(jié)省資金的重要途徑；（3）質(zhì)量成本控制是創(chuàng)造效益品牌，打造優(yōu)質(zhì)項目的關(guān)鍵因素。對人的管控方面，首先要盡量做到避免失誤，其次，要發(fā)揮主動積極作用。對完工的部分必須嚴格檢驗查收，保證材料的合理科學使用，避免不合格的材料用到工程上。選用性能先進、生產(chǎn)適用的精良機械，提高設(shè)備的完好率和利用率。（5）環(huán)境因素對質(zhì)量控制尤為關(guān)鍵，總的來說環(huán)境因素包含自然環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、作業(yè)環(huán)境、管理環(huán)境等。（2） 質(zhì)量一票否決權(quán)制度：質(zhì)檢工程師以施工規(guī)范、工程質(zhì)量驗收標準為依據(jù)，行使一票否決權(quán)。（4） 質(zhì)量責任追究制度：為強化施工現(xiàn)場管理，建立質(zhì)量責任追究責任制，明確分工，責任到人。前期的設(shè)計準備階段是成本支出的大塊，包括材料、設(shè)備的購買，機械的租賃，不同工種師傅的分配，因此成本支出增長較快；施工建設(shè)階段是按照設(shè)計的步驟實施，總體成本支出相對平穩(wěn)，但要預(yù)防意外成本的支出，防范可能出現(xiàn)的風險；竣工監(jiān)管與審核階段是成本支出最小部分，但應(yīng)該是最值得關(guān)注的環(huán)節(jié)。風險成本概述 項目的風險具有突發(fā)性、嚴重性，形式多樣且讓人防不勝防。但為了從根本上解決風險問題，除了防御以外，還需要從技術(shù)手段進行管理，諸如：風險轉(zhuǎn)移、風險自留等管控技術(shù)。割裂，從源頭上杜絕危險產(chǎn)生的可能性?？偟膩碚f，為了保證項目的社會和經(jīng)濟效益，一般采用回避技術(shù)。對損失控制的分析方法：（1）就控制目的而言，通過分析產(chǎn)生損失的嚴重程度分為損失預(yù)防和損失減緩兩種。（2）按措施的性質(zhì)又分為工程和人們行為法。風險轉(zhuǎn)移在經(jīng)濟發(fā)達的西方國家，風險轉(zhuǎn)移是風險管理中經(jīng)常使用的途徑，工程保險和工程擔保是風險轉(zhuǎn)移的兩種主要手段[35]。在現(xiàn)代社會中，風險轉(zhuǎn)移主要是購買商業(yè)風險，將可能出現(xiàn)巨大的風險損失后讓商業(yè)保險來承擔這一巨大損失。 XX水利工程項目采取的成本控制管理方法目標成本管理是以目標成本為依據(jù)，以實現(xiàn)企業(yè)目標利潤為目的，對施工企業(yè)施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的各項成本支出進行全面的管理，它具有針對性、先進性、科學性、實用性和群體性的特征，是施工企業(yè)降低成本的有效途徑，是“管理中的管理”。目標成本確定容易，精確度高，與實際成本對比分析容易，糾偏調(diào)整方便。 :目標可分解原則、全員參與控制原則、全程動態(tài)控制原則、計劃可調(diào)整加嚴原則、責權(quán)利分明原則和成本責任區(qū)域可分原則。目標成本管理必須將總的目標成本層層分解，并及時落實到項目的部門、班組及個人。成本分析表有月度成本分析表、季度成本分析表和年度成本分析表三種。通過成本分析可以及時發(fā)現(xiàn)費用支出偏差問題，制定糾偏措施，保證項目成本目標最大限度實現(xiàn)。因素影響分析法的計算步驟如下：(1)確定分析對象，并計算出實際數(shù)與目標數(shù)的差異；(2)確定該指標是由哪幾個因素組成的，并按其相互關(guān)系進行排序；（3）以目標數(shù)為基礎(chǔ)，將各因素的目標數(shù)相乘，作為分析替代的技術(shù)；(4)將各個因素的實際數(shù)按照上面的排列順序進行替換計算，并將替換后的實際數(shù)保留下來；（5）將每次替換計算所得的結(jié)果，與前一次的計算結(jié)果相比較，兩者的差異即為該因素對成本的影響程度；(6)各個因素的影響程度之和，應(yīng)與分析對象的總差異相等。 :計劃期內(nèi)的預(yù)測成本、計劃期內(nèi)已完工工程實際消耗成本、計劃期內(nèi)已完工工程預(yù)算成本。 :預(yù)算先行、調(diào)整及時、減少或消除影響、挖掘節(jié)約潛力、進行系統(tǒng)化控制。它通過對所有作業(yè)活動中的計量作業(yè)和成本對象進行追蹤和動態(tài)反映，從而評價作業(yè)業(yè)績和資源利用情況。 :生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，產(chǎn)品耗用作業(yè)，作業(yè)耗用資源，從而導(dǎo)致成本發(fā)生。:發(fā)揮決策作用時須有附加條件。其計算結(jié)果受諸如折舊和開發(fā)等成本期末分配中任意性的影響，導(dǎo)致成本歸集庫歸集成本的正確性和客觀性受到影響。考慮此局限性，結(jié)合水利水電工程項目成本計算容易實際情況，本文重點討論應(yīng)用目標成本管理法對項目成本管理進行研究。由于A酒店的設(shè)計管理團隊是一支新建的隊伍，盡管隊伍人才濟濟，包含各行精英，但缺乏有效的磨合，配合的默契度以及性格上的差異使得管理水平大打折扣。此外，酒店成本控制系統(tǒng)不全面且偏重于事后的反饋，對成本預(yù)測、決策的事前成本管理薄弱，一些關(guān)乎成本核算的原始記錄不夠健全，成本控制工作開展遭遇障礙。對于成本控制的執(zhí)行情況檢查力度不夠深入，加之日常對成本分析工作不到位，沒有建立各級成本分析制度來定期分析每月、季度、半年度、年度的成本情況，對成本預(yù)算可能產(chǎn)生重大影響的問題沒有及時組織專題調(diào)查分析，查明原因，提出整改措施。工程進度的要素僅僅停留在現(xiàn)場監(jiān)督，而沒有考慮突發(fā)狀況以及應(yīng)對意外因素的救助措施，在建設(shè)過程中只考慮本環(huán)節(jié)的工期和任務(wù)，沒能站在整體環(huán)境以及大的角度方面統(tǒng)籌規(guī)劃，無視后期裝修和酒店開業(yè)的實際情況。招標、投標環(huán)節(jié)沒有秉承公開、公正、透明的原則，沒有委托第三方進行現(xiàn)場監(jiān)管，而是由集團公司制定的施工方，在合同簽訂時，內(nèi)容相對模糊，鉆法律的空白。這種承包制度缺乏法律的保證，致使酒店建設(shè)后期問題頻繁發(fā)生，嚴重的影響了整體的工期進度。施工標準成本和施工責任成本沒有在項目中實施，目的性不強?，F(xiàn)在A酒店項目成本管理的是否達到目標成本，對于過程施行的關(guān)注度較低，沒有有效的成本過程調(diào)控。（2）重視制定，忽視執(zhí)行過程。而流于形式。雖然，A酒店項目成本控制制定了完善的成本管理流程，也進行了全過程成本控制的規(guī)劃，但并沒有落到實處，只是一句空頭語。 通過引進行業(yè)管理標準，A酒店項目成本控制雖然建立相對健全的成本控制體系，初步具備了較完善的成本管理體系，組織體系內(nèi)部也責任明確、分工精細，但成本控制管理的核心始終聚焦在酒店建設(shè)的直接成本管理上，沒有實現(xiàn)良好的全過程控制，僅是對主要的方面進行了控制和監(jiān)督，忽略了非主要、其次方面的重要性，這與項目成本全過程控制原則是相違背的。比如，在項目初期投標報價階段A酒店項目部并沒有對目標成本等進行細致的成本分析，僅僅是在總的資金上面直接乘以一個波動系數(shù)，這樣導(dǎo)致總的預(yù)算缺乏科學性。傳統(tǒng)成本管理的思想理念和核心價值僅僅重視對日常建造和維修的費用進行綜合管理，沒有對酒店建設(shè)所處的外部環(huán)境做深入獨到的分析，特別是在經(jīng)濟迅猛騰飛的今天，實體經(jīng)濟和市場資本在國際、國內(nèi)的經(jīng)濟大環(huán)境中有著不可撼搖的地位。其次，當下酒店的綜合競爭已越發(fā)趨于常態(tài)化，僅僅關(guān)注部分的成本管理控制還是遠遠不夠的，更多的聚焦點應(yīng)該放在整條價值鏈上，大量的實際數(shù)據(jù)表明，上下游的成本控制管理的比例比經(jīng)營成本的比例要大得多。 XX水力工程項目成本控制管理問題的成因分析作為項目主體的人，既是項目的參與者又是項目的建設(shè)者和管理者，人的思想和觀念的滯后必將導(dǎo)致整個項目成本控制的不完善，只有建立人人參與，人人管理的管理制度和理念，才能將成本控制理念植根于每位成員的心中，才能讓思想控制行動，朝著人們所期望的方向發(fā)展，才能從根本上做到人盡其才，物盡其用，才能在節(jié)約資源的總體規(guī)劃內(nèi)最大程度的提升經(jīng)濟效益和社會效益，做好成本控制的可行性分析和管理。（1）酒店建設(shè)中，高層的設(shè)計者只重視酒店的實際功能，突出奢華性、高端性、功能性、視覺性、整體性、美觀性，沒有從其他層面進行考慮，這樣由于設(shè)計的缺陷導(dǎo)致整體的成本控制管理存在較大的缺陷；領(lǐng)導(dǎo)層為了突出自己的功績，在成本管理方面，對建設(shè)所涉及的物料、人員、機械、設(shè)備、技術(shù)等方面大打折扣，在建設(shè)工期方面，一味的講求速度，過分的忽略質(zhì)量和安全建設(shè)；建設(shè)的過程當中，沒有兼顧生態(tài)環(huán)境的保護，例如垃圾沒有分類處理，焚燒垃圾的現(xiàn)象比較嚴重，建設(shè)材料的污染性比較大等；更有的管理者表面功夫做的十足，在具體的成本管理方面滔滔不絕，但兌現(xiàn)的比較少，走過場和擺花架子的現(xiàn)象普遍，對于工作的獎賞和懲罰也沒有兌現(xiàn)。不少項目管理人員只重視酒店建設(shè)施工過程的項目管理，沒能站在全局的角度系統(tǒng)性的看待成本管理問題，成本問題不僅關(guān)系到酒店的長遠發(fā)展，更關(guān)聯(lián)到上下游眾多的供貨商。從而使得整體的競爭力越來越?jīng)]有優(yōu)勢，市場空間越來越小，是當前成本控制管理急需解決的難題。由于缺乏與之配套的項目成本管理制度，雖然項目組針對A酒店建設(shè)項目制定了目標成本，但是缺乏建立各項工作的完整制度，使得項目成本目標成本控制成為口號，沒有落實到實處，形成有效控制。酒店建設(shè)當中的各個字母環(huán)節(jié)的預(yù)算標準存在較大缺陷，一是考慮面比較狹隘，沒有統(tǒng)籌兼顧，面面俱到；二是缺乏相應(yīng)的鼓勵與懲罰機制?？刂瞥杀镜暮诵囊?，是要建立成本控制的激勵機制。對成本控制管理的政績進行分析總結(jié)，將其分為穩(wěn)定的節(jié)約和不穩(wěn)定節(jié)約兩部分，其中穩(wěn)定的節(jié)約額將作為調(diào)整核定成本的依據(jù)。A酒店項目現(xiàn)行制度和體系不健全主要體現(xiàn)在以下方面：(1)在實際的建設(shè)過程當中，A酒店當前執(zhí)行的成本控制制度和體系存在著諸多的毛病，很多管理制度與體系標準都屬于迫來品，一味的生搬硬套，與市場運作和經(jīng)濟建設(shè)嚴重脫軌，落后的制度沒有創(chuàng)新，空白的體系不去創(chuàng)建與完善，導(dǎo)致在評價標準上各說各有理。(2) 酒店建設(shè)成本控制是指在建設(shè)黨中,對項目成本過程中發(fā)生的偏差進行持續(xù)的預(yù)防、督促和糾正,使項目成本費用限制在計劃成本的范圍內(nèi),以達到控制成本提高效益的目的,成本管理控制通常采用組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施三種方式。第5章 XX水利工程項目成本控制管理優(yōu)化措施，創(chuàng)新理念面對競爭日益激烈的市場環(huán)境和外部資本的大勢侵入，酒店建設(shè)各級管理人員要牢固樹立全局“一盤棋”思想，進一步增強危機意識、憂患意識和責任意識，積極引導(dǎo)大眾進一步認清形勢，轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想，提振信心，迎難而上，勇創(chuàng)佳績。結(jié)合當前及今后的戰(zhàn)略布局和建設(shè)實施情況，指出了影響和制約酒店建設(shè)所存在的問題。進一步提高認識，轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想，明確目標，以強烈的責任感和使命感，堅定信心，做好項目建設(shè)的成本控制管理。一是要著力在增效上下功夫，在保證質(zhì)量、安全的前提條件下，提神效率；二是要著力在創(chuàng)新上下功夫，進一步優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新管理理念，提高技術(shù)創(chuàng)新能力，增強企業(yè)生存能力；三是要著力在新技術(shù)應(yīng)運上下功夫，依靠新技術(shù)、新工藝，加快工程接續(xù)，提高工作效率；四是要著力在對標管理上下功夫。LCCA方法作為項目投資決策的重要分析工具，在項目前期決策、設(shè)計、實施過程中用于指導(dǎo)設(shè)計方案選擇、系統(tǒng)配置比較、設(shè)備材料選擇，可以幫助投資者從項目生命周期的范圍來考慮節(jié)約成本，實現(xiàn)項目全生命周期總費用的最小化，從而使項目具有較高的價值。因為酒店建設(shè)成本控制管理屬于一個動態(tài)的過程，在進行成本管理的同時需要不斷的進性調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容包括手段、方法、目的等等。即時核算體現(xiàn)的是一個快、準、精，對各方面的要求比較高，執(zhí)行起來難度也相對較大；事后核算相對容易，因為所需要的資料已具備完全，項目整體性高 。項目成本核算制度主要包含：(1)完善原始記錄制度成本的原始記錄數(shù)據(jù)是后期審核的重要依據(jù)，是酒店建設(shè)過程中一切支出的業(yè)務(wù)憑證和直接、間接消費的現(xiàn)實體現(xiàn)，是其他審核制度建立的前提和基礎(chǔ)。(2)開設(shè)和優(yōu)化項目成本會計帳表嚴格按照會計制度，對成本管理單獨的建立賬本，推進成本核算的規(guī)范化和科學化管理。隨著計算機技術(shù)和財務(wù)軟件技術(shù)的發(fā)展，特別是21世紀以來云計算和大數(shù)據(jù)的發(fā)展，審計人員越來越發(fā)現(xiàn)帳表軟件輸入數(shù)據(jù)和輸出數(shù)據(jù)缺乏必然的聯(lián)系；另外，數(shù)據(jù)文件的更新方法和速度以及打印輸出的滯后性，讓審計人員覺得有必要適時地對電算化會計信息系統(tǒng)進行審計。成本控制與管理這兩個過程緊密聯(lián)系，成本控制必須有法律的規(guī)范，制度的保障才能體現(xiàn)公正性和透明度，通過具體的成本管理制度，讓各個環(huán)節(jié)的管理井然有序，做到有制可依，有制可憑，有制必依。遵循效益優(yōu)先原則，費用開支事前必須進行效益評價，在實際工作中嚴格遵守成本開支范圍和費用開支標準的規(guī)定。信息成本(Information Cost)同實物資產(chǎn)、人力資產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)資源及知識一樣，信息已成為經(jīng)濟發(fā)展必不可少的生產(chǎn)要素。這是由信息產(chǎn)品的嶄新性、機密性和增值性所決定的。成本信息的目的是為成本決策提供科學的依據(jù)和憑證,通過收集、整合多個成本方案,然后再通過對比、分析、抉擇優(yōu)選出一個最優(yōu)的方案。成本決策過程分為三個階段，首先是搜集成本信息,這是成本決策的重要階段，直接體現(xiàn)著后期成本分析的真實性和準確性；其次是具體利用成本信息,是成本決策的中期階段；最后是成本信息的綜合利用,是成本決策的后期階段。實踐是檢驗真理的唯一標準。事業(yè)單位都有一套成熟的經(jīng)費管控制度，然而在現(xiàn)實生活中，很多單位卻實施雙重標準，一套經(jīng)費報表交由上級審核查對，一套“大打折扣后”逐級下發(fā)。員工是企業(yè)的動力和生命，即是制度的制定人又是制度的執(zhí)行者，所以應(yīng)該做到:（1)制度的開展和執(zhí)行與事業(yè)單位項目經(jīng)費管理及個人切身利益密切相關(guān)，事業(yè)單位成員要從大局意識出發(fā)，本著發(fā)展長遠化、事業(yè)目標化的理念堅定的執(zhí)行內(nèi)控制度。企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)控管理是保證項目經(jīng)費科學、有效運轉(zhuǎn)的必然機制，是企業(yè)清正廉潔、財務(wù)公開透明的有效舉措。監(jiān)督機構(gòu)必須獨成體系，避免交錯任職，所屬成員要公正執(zhí)法，有較強的責任心和社會使命感。，做好成本分析，改善經(jīng)營成果水利水電施工項目在整個施工過程中，通過成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析及實際成本核算，最后根據(jù)統(tǒng)計、業(yè)務(wù)、會計等核算資料，對項目成本的整個形成過程及影響因素進行全面分析，計算出項目成本是超支還是節(jié)約，從而在下一步的工作中進