【正文】 這個渠道開發(fā)目標市場，同時這個渠道的維護成本通常較高，并且與目標消費者結合的時間顯現出較為固定的特征。如何維持渠道間以及各渠道內的結構平衡是決定多渠道系統(tǒng)運作質量的關鍵因素之一。在實際工作中，由于企業(yè)對于營銷渠道的控制能力要受資源、生命周期、管理者意愿、系統(tǒng)積累、產品特性等眾多因素的約束，因此，只有在充分結合自身當期狀態(tài)的基礎上，企業(yè)才能夠建立合理的多渠道營銷系統(tǒng)。 　　一. 中國市場的基本特點： 　　概括的講，中國日用消費品市場目前具有以下兩個主要特點： 　　1. 中國市場的總量高、層次多、差異大、結構復雜。 　　其次，中國目前總體還是一個處于快速發(fā)展過程中的欠成熟市場，市場面積廣，消費者需求差異顯著，并且每一個不同需求消費人群的絕對數量都比較大。 　　再次，由于中國消費者的收入水平、成長背景、生活習慣、文化程度、宗教信仰等方面均存在著巨大的不同，因此差異性大也成為了中國消費品市場的基本特征之一。 　　最后，正是由于以上三個特點使得中國消費品市場呈現出極其復雜的狀態(tài)。 　　2. 中國市場總體水平不高，人均消費能力較弱，并且廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場仍然占據著主導的位置。這具體體現在以下兩個方面：一是市場運營及管理的水平不成熟、不健全；二是市場自身發(fā)展的狀況不平衡、不健康。 　　最后，中國的城市化水平雖然在不斷提高，但鄉(xiāng)鎮(zhèn)總人口仍然占絕對多數，廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場依然是日用消費品不可忽略的主要市場。 　　 　　二. 中國市場的營銷渠道特點： 　　從零售渠道和中間商渠道自身的角度出發(fā)，分析營銷渠道的特點如下： 　　1. 中國日用消費品市場的零售渠道具有兩個顯著特點。以A市為例，2002年12月到2003年9月期間終端零售渠道非碳酸類飲料產品（不含乳類飲品）的市場銷量份額見圖222。然而，由于受到先進理念的影響較少，與廠商及零售商相比，日用消費品中間商的發(fā)展水平及速度均顯得比較落后，在部分零售業(yè)發(fā)展迅速的地區(qū)甚至出現了中間商渠道發(fā)展停滯或者倒退的現象。同時，不同區(qū)域間，營銷渠道的特點又存在顯著的差別，例如，上海等部分東部沿海城市現代渠道已經成長為市場的主導渠道，而多數中西部地區(qū)仍然以傳統(tǒng)的零售渠道為主。 　　三. 中國營銷渠道未來的發(fā)展趨勢： 　　引用AC尼爾森2002年底所作的市場預測報告，就日用消費品市場的零售業(yè)而言，至2010年中國零售業(yè)預計具有如下6個發(fā)展特點： 　　1. 賣場將加快發(fā)展，到2005年將占有40%的零售市場份額； 　　2. 貨倉賣場/量販店將逐步代替低效率的一級批發(fā)商； 　　3. 在前27位的城市中，現代渠道將占有80%的市場份額； 　　4. 當地的超市獲得更加重要的零售地位； 　　5. 零售業(yè)將通過合作/合并出現強大的本地客戶； 　　6. 傳統(tǒng)零售渠道在每個品類中仍然非常重要。以A市湖南路批發(fā)市場為例：2002年的總共30多家可口可樂活躍客戶中有進一半的客戶在2003年搬離了批發(fā)市場，目前那里的活躍客戶數僅剩下10多家，銷量也已經下降了近一半。如浙江部分發(fā)達地區(qū)，許多經銷商已經建立了完備的車銷網絡，通過定期的車輛拜訪服務鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；部分經銷商則利用包銷的方式謀求建立自己的銷售網絡。如部分浙北、蘇南地區(qū)經銷商主動將自己定位為區(qū)域配送商，并著手強化自己的定位；在不能適應市場競爭的條件下，部分快速消費品經銷商主動謀求轉行。例如，在A市場的部分區(qū)域中，就出現了郵政物流、桶裝水站，甚至是報紙發(fā)行機構代理銷售快速消費品的實際案例。 　　與多數企業(yè)不同的是，可口可樂公司始終從消費者的角度定義、歸納及劃分渠道。由此可以看出，可口可樂在進行銷售渠道分類時依據的最基本的原則就是“消費者行為”（見圖231）。也就是說，當依據消費者行為原則進行渠道劃分時，有售點同時適合多個渠道類別，則會先后以這五條參考原則作為判斷的依據。其中，主渠道H為中間商渠道，主渠道I為特別渠道，其他主渠道均為銷售終端渠道。在此基礎上，可口可樂針對不同渠道集合的各自特點構建專業(yè)的服務團隊以及制訂相應政策?！　?　　二、 可口可樂公司中國營銷渠道的發(fā)展概況： 　　自1978年可口可樂重返中國以來，為了實現其“無處不在”的營銷策略，提高市場占有率及客戶服務的水平，可口可樂依據不同時期的渠道特點以及企業(yè)自身所具備的條件，有針對性的利用企業(yè)資源，組織銷售團隊，開展分渠道的銷售工作（見圖234）。然而，與多數企業(yè)不同，可口可樂此時非常重視中間商客戶數量的開發(fā)。然而，可口可樂此時對中國市場的特征還不夠了解，還處于將其在國外市場成功的服務模式和服務理念簡單復制到中國市場的階段。隨著中國改革開發(fā)的進一步發(fā)展，中國的市場化程度已經獲得了長足的進步，初步具備了市場化國家的條件，同時，可口可樂公司在基本完成全國市場布局的同時，進一步加深了對于中國市場的了解，因此，可口可樂公司此時開始進入全面開發(fā)中國市場的階段。當然，由于受到中國市場成熟度以及其開發(fā)時間和資源的限制，可口可樂對于中國市場的開發(fā)程度現在還遠未完善，還處于不斷調整和完善的初期開發(fā)階段。依據可口可樂公司的渠道分類，中國市場的現代渠道注1目前包括超市、便利店、特大貨場和現賣場等具體形式，連鎖企業(yè)是其最主要的組成部分，詳細見表233。 　　此外，由于現代渠道企業(yè)內部組織通常更加完善，分工更加細致，人員更加專業(yè)，因此，對于廠商的服務要求也更高，更專業(yè)。當時，在部分經濟較為發(fā)達、群眾購買能力相對較強的地區(qū)陸續(xù)出現了部分初步具備現代渠道特點的零售企業(yè)。 　　上世紀九十年代則是現代渠道在中國市場發(fā)展的第二階段，也是其第一個快速發(fā)展的階段。此時，從沿海到內地，從南到北，中國市場迅速涌現出成千上萬家超市、賣場或者便利店，部分地區(qū)甚至在同一個城市里就發(fā)展有數十家連鎖超市。此時，國內連鎖企業(yè)的基本特點就是以一般超市為主要銷售模式，市場占有率分散，強勢企業(yè)尚未形成。此階段，現代渠道除了在數量及市場總占有率方面繼續(xù)發(fā)展以外，更重要的是在企業(yè)質量方面取得了極大的發(fā)展，主要體現在： 　　1. 包括沃爾瑪、家樂福在內的眾多國際一流零售企業(yè)紛紛搶灘中國市場，一方面積極與中方合作，大肆開店擴張，如家樂福；另一方面著手運用資本利器，加速市場開發(fā)，如歐尚。 　　2. 中國零售業(yè)企業(yè)的內部整合加劇，大量學習能力不強的企業(yè)被淘汰，同時涌現了一批管理比較先進，具有一定實力并初步建立區(qū)域競爭優(yōu)勢的現代企業(yè)，如上海聯華、江蘇蘇果，等等。 　　3. 為了適應市場發(fā)展的需要，現代渠道的具體銷售模式已經由單一的超級市場形態(tài)向服務不同細分客戶群的多種服務形式發(fā)展，出現了特賣場、現賣場、社區(qū)店、便利店，一般超市等形式。 　　具體的講，可口可樂現代渠道有以下三個主要的運作策略： 　　第一，可口可樂通過提供全面的顧問式的服務，努力與現代渠道客戶建立長期合作關系。 第二，可口可樂積極挖掘并充分利用客戶所能提供的一切條件創(chuàng)造并滿足消費者需求。 　　為了確保以上三個渠道策略的切實執(zhí)行，可口可樂公司結合自身中國市場開發(fā)的實際狀況不斷調整和完善內部組織以適應中國市場現代渠道發(fā)展的不同階段，具體的講： 　　1. 九十年代初以前，也就是現代渠道在中國市場的第一個階段，同時，也是可口可樂中國市場的初步開發(fā)階段。具體流程見圖311： 　　不過，與其他廠商不同的是，可口可樂此時在加快全國市場布局的同時已經在著手計劃對部分相對成熟的市場實行直接銷售服務的方式，即直銷。 　　由于此時正處于現代渠道強勢品牌的醞釀階段，對于服務的要求總體來說尚不顯著，因此，可口可樂主要采取由各裝瓶廠在裝瓶系統(tǒng)總部市場部指導下獨立服務現代渠道客戶的方式，具體流程見圖312： 　 　　然而，此時可口可樂已經重視有選擇的對部分有潛力的現代渠道客戶給予有針對性的重點培養(yǎng)，創(chuàng)造長期合作的雙贏局面?！　　　　　　?　　3. 進入二十一世紀以來，中國市場現代渠道已經進入了第三個發(fā)展階段，現代渠道無論在數量上還是在質量上均有了長足的發(fā)展，同時，可口可樂也已經通過23個裝瓶廠的建成完成了在中國市場的全面布局，三個裝瓶系統(tǒng)基本組建完成。為了有效的解決以上問題，可口可樂在2000年以后迅速推動了兩個階段的變革，并且還將在不久的將來推動第三次組織變革，具體來說： 　　首先，在2000年到2003年期間，可口可樂各裝瓶系統(tǒng)通過整合本系統(tǒng)內的重點客戶部門（KA部）有效提高了對系統(tǒng)區(qū)域內現代渠道客戶的服務效率和質量，詳細見圖313。 　 　　其次，從2004年開始為了進一步改善各裝瓶系統(tǒng)之間的協(xié)調問題，提升對現代渠道客戶尤其是全國性重點客戶的服務質量，可口可樂推動了系統(tǒng)之間KA部門的合作，成立了系統(tǒng)間的KA聯合服務部門CCMG（中國客戶管理組），具體結構參見圖314。目前的重點客戶部組織結構如下圖316： 　　其中，重點客戶服務主要負責與客戶總部的溝通與協(xié)調，并完成相關方案的制訂和追蹤；重點客戶運作則主要負責與客戶門店的溝通與協(xié)調，并負責相關方案的執(zhí)行；生動化執(zhí)行員則負責客戶門店的產品陳列以及庫存管理。到目前為止，可口可樂已經與數十家全國性的重點客戶以及數百家區(qū)域性的重點客戶建立的直接的合作關系，市場執(zhí)行能力明顯增強。 　當然，可口可樂的現代渠道策略并不是完美的，在每個階段也都會存在其特定的問題。54 /