【正文】 我到企業(yè)發(fā)覺問題原來很多。調(diào)子定下來了，那副總又欠人情。算不算多難，跨部門也是這樣，對嗎？解決了這個問題跨部門的就解決了。第三個呢，姑且我們不說第三個了。我只選我認(rèn)為最難的三個，然后我再把它排序，排成1 2 3。再問三個不要多問，因為今天這三個。意見不同最關(guān)鍵的三個原因是什么？觀點、立場、觀點不同。如果這是多難問題的話我今天要想解決它。今天如果它算一個多難問題的話首先要破理念。第三件事，我再去解決他們的溝通能力、技巧等等各方面的問題。我最后先做的方法是這樣幾個：就是先從理念、意識入手，然后我再來看我怎么做。最后你可能得出來的答案，我先從中層人員，大家所有的共識做起。所以說經(jīng)常說我們有很多的難題。但是我告訴你你在做的時候，有可能這塊得出來的1 2 3，不一定是你最先做的，為什么？有可能有一個麻煩，就是你發(fā)覺破理念是最難的，比如說這個觀點的源頭，在高層上就不好破。如果這樣的話，想做這件事，不容易。那你可能最佳的是什么，最有效果的算最佳的。比如說我們?nèi)ジ阋粋€，既然達(dá)成一個共同的目標(biāo)。而這種方法只是拋磚引玉，但是我在每每處理多難問題的時候，往往我都是畫了這樣幾筆之后，我自己覺得應(yīng)該怎么辦。所說的多難，比如說在企業(yè)里什么是多難。那太多太多的問題了，跟太多的人有關(guān)了，它就算多難。我們可以一起做一下。如果是這兩個問題的話，您分別選出三個比較認(rèn)為有效的問題。來看一下：如果目標(biāo)不明確：第一個做個人的規(guī)劃；第二，樹立公司的團(tuán)隊的目標(biāo)或者樹立公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如說我選擇其中一個我建議我們公司首先從激勵機(jī)制入手，可不可以解決人員激情的問題？發(fā)覺不可以。比如說我們現(xiàn)在在中層沒有激情這一塊通常遇到最大的問題是什么？企業(yè)沒有發(fā)展。所以我怎么發(fā)展？很多人為什么有了激情？你看很多高速成長的企業(yè)，原來是經(jīng)理，后邊變成分公司總經(jīng)理，然后又回到公司做副總。其實人要想有激情源于要給他一個新的壓力，你身上沒有。第二種，要想有激情。不是錢的問題。老板喊過來只要說那么幾點，你就感覺那種信任、那種壓力、那種傳遞，其實遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你經(jīng)濟(jì)上的。第一，給到這個老總的建議：人家企業(yè)目前沒有辦法發(fā)展你怎么辦？第一，做戰(zhàn)略；第二，馬上調(diào)整薪酬機(jī)制；第三，做職業(yè)生涯規(guī)劃。你把這個事先告訴人家。因為我們所有的中層，要讓他更優(yōu)秀的話。我們很多的部門經(jīng)理說過這樣一句話：老總，我已經(jīng)身心疲憊了，我要休假了。你看我從1月份到現(xiàn)在我嗓子都啞了。你累，你剛剛開始，我告訴你，跟著我就是這么累的，回去想想吧。很多的中層人員就是源于什么？如果是沒有激情的話先找一個人提拔上來，給他加點擔(dān)子先把這個氣氛給他醞釀好。我這樣說可能你不一定完全認(rèn)可，但是你的思維就是這樣出來的，為只有這樣是非常清晰的一 二 三 四，而且也不用費多少工夫。為什么這樣？像總經(jīng)理一樣思考。通常的方式，我們品質(zhì)部說，品質(zhì)異常太多。最佳答案的思路，反過來看如果是總經(jīng)理的話。如何尋找最佳答案部門經(jīng)理現(xiàn)在提的最多的，第一個是品質(zhì)問題；第二個是現(xiàn)在的公司發(fā)展太快；第三，人力資源供給。品質(zhì)的問題源于后邊的人的支撐。所以品質(zhì)一定出問題。人力資源的問題怎么解決？第一，普工找不到，什么問題？如果是工資的問題，我們?nèi)绻o一個普工加200塊錢，我們2000人之中，我們?nèi)陰装偃f利潤就沒了。第二個方式就是我能做哪些，馬上看有效果了？所以他的決策第一步是什么提高全公司的福利待遇和高管人員的住宿的環(huán)境水平。選了這個答案，目前算最佳的。要做到一個經(jīng)理像總監(jiān)那么優(yōu)秀，今天你就必須對這塊有大的一個資源的支撐。人力成了瓶頸。你想一想他怎么做事，所以這塊的環(huán)節(jié)就在這里解決了。那么什么是最佳的答案，最佳的答案是最可行的，是目前做了最有效的，是可以通過它可以搗開下邊所有環(huán)節(jié)的。但是那些遺留下來的怎么辦？依然是要用這種思維方式去找，然后當(dāng)你這么排序，你今天只是列出三個、六個或八個或十個。第一句話就是像總經(jīng)理一樣思考，第二句話 就是多難問題一定要有你自己的這一招。那我一旦遇到非常難的問題我喜歡問自己的一句話就是怎么做最好？特別今天我們做中層管理HR管理，你們一定有這一招。特別是你的閱歷越多。所以滿腦子想怎么做最好。就是可以不說話。這個是一定你要考慮的?；蛘呤怯|及一大部分或者其中一部分的敏感話題。言者無罪、不得罪人。但是今天真正的管理者，你非常優(yōu)秀的，是要一二三四給人家結(jié)果的。就是站在專業(yè)的角度，你看我們做戰(zhàn)略。剛才我們提到意見不一樣，研討的時候，總經(jīng)理說我們公司要集團(tuán)化發(fā)展。我們現(xiàn)在還有部門經(jīng)理說，我們現(xiàn)在要多元化。今天你就要站在專業(yè)的角度探討，首先我認(rèn)為多元化在你們公司，有六個問題是不符合的：第一個問題 風(fēng)險控制機(jī)制不存在第二個 行業(yè)的專家不存在第三個 現(xiàn)金流無法保障第四個 對另一個行業(yè)的藍(lán)海開創(chuàng)的信息搜集準(zhǔn)備工作等等不到位，建議目前在一到三年之內(nèi)不要實行多元化。第二個角度 要不要集團(tuán)化發(fā)展我也很清晰地告訴你，目前這個情況，未來的一到三年無法集團(tuán)化。用這個方法你會發(fā)覺，這個是真正可以說服人的。你比如說我們很多的優(yōu)秀經(jīng)理，他也是用這種方法，我們公司最后定了品質(zhì)這塊要實行ISO9000 ISO14000包括品質(zhì)的項目小組等等，再進(jìn)行ISO9000的改版升級。第二，要有專門的品質(zhì)人員，成立專門的崗位部門的人，比如說我們現(xiàn)在成立一個項目管理小組，或者我們現(xiàn)在有很多的叫專門的供應(yīng)商供方管理，這樣的部門專門來督導(dǎo)這個事。與其我們是想拿一套完整的方案還不如先從現(xiàn)在的問題入手，先把品質(zhì)的投訴、品質(zhì)的故障次數(shù)先降下來。所以說溝通的技巧用得好的時候你腦子里經(jīng)常出三十六計，甚至六十三計。但是當(dāng)你這個管理達(dá)到一個境界以后你腦子里響的聲音全都是最佳答案。所以我們經(jīng)常很多中層，還不得不佩服地說一句話難怪你能做總經(jīng)理。3．顧全大局多難的問題有的時候也要顧全大局。其實這塊也是咱們的職業(yè)操守。一 溝通中要控制你自己問一句話：本年度到現(xiàn)在為止，在跨部門溝通會議中有沒有沒有發(fā)過火的？一次也沒吵過架的？能不能給我們舉一下手看一看？都是我們中層管理者到企業(yè)里去，各位高管一對一訪談：本年度有沒有發(fā)過火？高管：邱老師，你說發(fā)幾次？我：三次以下吧高管：三次，我告訴你，發(fā)火，一周要發(fā)三次吧?？匆幌掳l(fā)完火之后效果如何。仔細(xì)想想，你所有的跨部門之中你的障礙出來了。沒有忍住自己的怒火。所以上一次我們也分享了一句話。這樣不好！這樣不好，一定是不好的。我是指部門和部門經(jīng)理之間，一定聽好，是同部門之間、平行部門之間。這是第一點，能不發(fā)火千萬不發(fā)火。我相信你們聽了很多的理論，那個在我來講我是不用的我用的方法，是一定要找到一種控制情緒，最適合自己的一招，那我們很多經(jīng)理是這樣做的。很多人戴了一個戒指；也有很多人在桌面上用一些格言來說的比如說一些激勵自己的話。實際上就是說如果今天您還有一些事情，可能會出現(xiàn)發(fā)火的。1． 學(xué)會給其他人遞一個梯子一個是要學(xué)會給他人梯子，情緒控制這一塊一定要學(xué)會給其他人遞一個梯子。但是因為公司現(xiàn)在目前咱們沒發(fā)展到這個階段。未來公司發(fā)展大了，李經(jīng)理這個方法就快用得到了。是因為所有的人都要面子。要學(xué)會手里時常拿著一把梯子，學(xué)會給人家，讓人家下去。人累了，哪有不發(fā)火的。調(diào)息一下自己。人的情緒控制完全在于你自己的調(diào)整。二 減少抱怨從我做起抱怨是跨部門溝通中，非常多的一個詞。現(xiàn)在我都不知道怎么求它了，它也打不出東西。我們公司也不知道怎么搞的，工資條都不發(fā)。但是其實跨部門中80%的抱怨是小事，20%的抱怨是下屬對你的提醒。有幾個這樣的方式我們來處理：一 20%的抱怨提煉出來要解決。工資條沒有了，建議我們能不能發(fā)工資條。千萬不要忽視這20%。如果放在心里就是變成了這句話。所以他就爆發(fā)了。你今天做部門經(jīng)理也是這樣，兩個人之所以發(fā)生沖突那絕對不是一件事造成的?！景咐咳握堑谋г固幚碓?jīng)有一個例子，華為的任正非，怎么處理處理抱怨呢？我們?nèi)r，他們員工在電梯里說一句話，你說我們公司也不知道怎么搞的，你看這個財務(wù)部，也不在上面是財務(wù)部搞得我們又往下邊跑又往上面跑。結(jié)果剛剛說完這句話電梯停下來，我們?nèi)握强偛米叱鰜砹?。其中的一個就拍另一個，你這家伙慘了。解決了。你看總經(jīng)理又樹了一個一把手工程的形象，所以像這種抱怨，我們HR立功的時候到了，展示你們的時候到了?！景咐磕澄飿I(yè)總經(jīng)理的抱怨處理一個物業(yè)行業(yè)的保安遇到一個投訴：另一個部門經(jīng)理的投訴：總經(jīng)理你看，那個保安坐在那里動都不動。他們很不容易，容易了誰去做保安？所以我們做內(nèi)部的員工，絕對不能指責(zé)我們內(nèi)部的人員。來聽聽這句話，感覺一下也是抱怨。但是處理好了，你今天可以化抱怨為亮點。講 把它變成故事所以這一塊一定是要有的。假如有一個人抱怨了。而且你部門之中或者跨部門之間很容易這樣。甚至于換種抱怨的方式那這個就是我們各個中層人員你們要做的活?！∪?無級別溝通選擇有術(shù)因為目前跨部門溝通越來越多的一個趨勢，就是網(wǎng)絡(luò)溝通。OA平臺都有了，再問一個問題。屬于左右部門，先建群，然后我所有的郵件不是發(fā)給你，直接在內(nèi)網(wǎng)發(fā)的，因為你可能收不到。就不管你在不在，你都要知道，你只要上那打開下載就好了?！景咐勘葼?蓋茨的網(wǎng)絡(luò)溝通那這里邊也分享一個，比較經(jīng)典的一個故事。比爾蓋茨他每一天一定要拿出來幾個小時，三個小時左右的時間在干什么？看郵件。你看曾經(jīng)有一個經(jīng)典的故事是這樣說：蓋次跟大家商量，跟幾個部門經(jīng)理。各個部門的經(jīng)理開始回了。而且你還要用到就只有你們幾個越來越先進(jìn)，越來越快。還有我們很多這類信息，是跟手機(jī)連在一起。即便你開會你也是知道的，所以這種郵件方式可以變成24小時不間斷的一種溝通。所以他所有的管理者是不知道總裁在不在公司的，也不知道他是不是在辦公室。但是也有問題，他即便要去游泳了，或者很開心地做一件事，回來他馬上第一件事要？看郵件。一定要這樣做，因為壞消息都是在郵件上傳過來的。你可以不看，沒關(guān)系。所以說為什么要形成這種意識，因為你知道壞消息就是這么來的。比如說哪種方式更快？最早的MSN傳得也很慢；傳某些地方也很快；但是它們是不是最快的呢？也不是。所以網(wǎng)絡(luò)的平臺這一塊，會越來越成為我們溝通很重要的。你一定要非常簡潔。你想忘，那不是你一個人想忘就忘的。　四　 有“關(guān)系”沒關(guān)系那這一塊是不得不講的。我們經(jīng)常會出一個什么話題呢？就是各部門之間經(jīng)理說因為他們關(guān)系處得不好，所以在配合的時候要往后排一點。我現(xiàn)在在外邊的一個部門，因為他們部門有活動。我說為什么你要這樣呢？他說關(guān)系不能少，因為關(guān)系處好了，所以這個事才好辦。各部門經(jīng)理有沒有到人家家去坐過？有沒有彼此之間有一個交往？還有一個，用情的方式。就從溝通的角度，就是用情。你看我們很多的部門經(jīng)理，他是為什么這樣，他溝通得就非常好。我們經(jīng)常問到人際溝通這塊，其實這個就是有關(guān)系沒關(guān)系。一　　改變從第一負(fù)責(zé)人做起第一招改變從第一負(fù)責(zé)人做起。我們看一下第一負(fù)責(zé)人，今天假如您是品質(zhì)部的經(jīng)理，品質(zhì)部的第一負(fù)責(zé)人是哪一位？我是品質(zhì)部的經(jīng)理，整個這個部門由我負(fù)責(zé)，第一負(fù)責(zé)人是——你自己。那怎么樣改變自己才能進(jìn)行跨部門溝通？因為如果溝通一旦出了問題，那就可能是在各個方面出了問題，要么可能是沒技巧，要么可能風(fēng)格不對，要么性格不對，要么說話的時機(jī)不對，總之哪些是錯了，才會有問題。用各種不同的風(fēng)格，有的時候你看起來就要像他的朋友，尤其有的時候你看起來就要像他的上司。只有這樣不同的身份，不同的角度，不同的風(fēng)格你去跟他溝通今天你才可能起到很恰到好處的作用。因為今天我們作為中層更好的方式就是首先改變自己、給自己定規(guī)則。這句話怎么理解？我們現(xiàn)在所有的中層管理者，用一個字來形容——忙。今天如果說繁忙的上司，經(jīng)常出委屈的下屬的話，要改變自己。那也就是我今天做部門經(jīng)理我不能解決跨部門的一個問題，我首先在內(nèi)部先把這個問題要解決。要自己在這個方面也做一次這樣的一個改變。我們今天太多的問題跨部門的問題是出在要么沒有時間，要么所有的都是變化，要么所有都在救火，都是這些問題。企業(yè)要發(fā)展，一定有問題。要想發(fā)展就要問題比較多——正好有幸我趕上了，要變成這種心態(tài)！我們?yōu)槭裁凑f要站在這種心態(tài)上，假如我們所有的管理者還是覺得這種太痛苦了，加班受不了、問題太多了，其實你今天并沒有去解決和改變問題，而是相反倒加重了自己的問題，倒改變了自己另一方面，向另一方面推動。就是今天你遇到的所有的事，首先要泰然處之。首先就是先把這塊調(diào)過來，那么把所有的計劃做成變化，再把變化做成計劃——這個就快成你的能力了。你看我們現(xiàn)在很多的管理者他現(xiàn)在一提，我問他今天所有的PMC的計劃。甚至于合理進(jìn)行調(diào)配，他把問題解決掉了。所以我們很多的管理者在跨部門中處理問題的時候解決它的時候，他的時間分布是怎么分的呢？30%要拿出來做變化，也就是早晨一來，不是想你去開會，不是想我去安排工作，而是可能想總經(jīng)理會不會找我，其他部門會不會找我，客戶會不會找我？先把這個先準(zhǔn)備好。要改變，要改變你就要下功夫。你要想解決目前的東西，就要先拿出時間來。另外一個我們再說改變從負(fù)責(zé)人這一塊。我們很多的管理者應(yīng)該說今天來講說更多的是告訴你你要怎么做。告訴你，你今天要去這樣做。他其實最困惑的是告訴我正確的方法，我應(yīng)該怎么做？管理者只有做給他正確的方法、你做了，這個做法他學(xué)會了，你今天才很容易。我想我們很多企業(yè)應(yīng)該有這種隨時插個單，訂單多得接不過來。你這樣搞得插單這么多我品質(zhì)這塊做不了。他就是用了做的方式說我也曾經(jīng)做過銷售你看這樣行不行。只要達(dá)到一個程度我要預(yù)警你這邊就不能接單。因為產(chǎn)能你已經(jīng)超了，那我沒辦法控。這個其實就是告訴大家怎么做，也就是說在解決問題的時候，你更多的是告訴他正確的做法，才更好地去解決它。我遇到一個這樣的現(xiàn)象，就是曾經(jīng)有一個管理者問我，邱老師，上司說我非常弱勢，像綿羊一樣做事。你說我怎么辦？我們好多的中層現(xiàn)在就是這樣，你看老總們說：你們執(zhí)行力不強(qiáng)。兩難。改變什么，改變風(fēng)格。為什么他這樣？你今天也在做事，但是你的老板為什么覺得你很軟，很弱？其實源于你的風(fēng)格就是這樣的。我這樣做行不行？他感覺雖然你做了，他不滿意。他一旦再壓你的話，壓到這個度上，你再壓它就反彈了。有的時候要學(xué)會說No，如果總是Yes的話，你今天不是最優(yōu)秀的下屬。但是對下呢，如果你今天很強(qiáng)勢，你可能要改變一下自己的風(fēng)格