【正文】 學的評測。企業(yè)文化評價體系是在企業(yè)文化深化和發(fā)展的基礎上，按照企業(yè)文化的結構內容所建立的一系列用來衡量具體企業(yè)文化各構成要素的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展程度的指標。為了能夠多角度、全方位地評價企業(yè)文化，選取的評價要素必須是關鍵的和全面的。[2]張仁德、霍洪喜在《企業(yè)文化概論》一書中選用了以下五個評測要素： 行為規(guī)范——企業(yè)日常生活中的慣例和常規(guī)，由此產(chǎn)生員工的工作態(tài)度和行為方式。 企業(yè)形象——企業(yè)文化的外在綜合體現(xiàn)，使社會公眾，特別是消費者對企業(yè)的評價和印象，表現(xiàn)的是外部認知對企業(yè)的認可程度。 設某合并企業(yè)文化的評價要素集為A=(ａ１,ａ２,ａ３,ａ４,ａ５) =(價值觀, 行為規(guī)范, 環(huán)境適應性, 企業(yè)形象, 文化網(wǎng)絡)，各評價要素的權數(shù)分配為C=(,)，權數(shù)的確定可以由專家組估測，也可以用數(shù)學方法計算。假設由九名專家組成專家評測組，分別對A中的各要素作出評測，結果列于表41。表41 專家評測表上表可表示為5*5矩陣，將其變換為單因素模糊評判矩陣R：計算結果表明，%的人認為該企業(yè)的企業(yè)文化狀況為最佳， %的人認為較好，%的人認為一般,%的人認為較差，%的人認為極差。當然，企業(yè)文化的得分并不是最終目的，目的是通過對企業(yè)文化的精確計量，正確客觀的評價當前的企業(yè)文化體系，并能結合合并企業(yè)的特點，有所發(fā)展和創(chuàng)新，持續(xù)提升合并后企業(yè)文化的整體水平。企業(yè)文化是一個多元、動態(tài)、綜合的概念，評價企業(yè)文化應從企業(yè)文化評價要素的整體性和相關性等方面把握企業(yè)文化的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢。但是，如果說我從過去三年多的時間里能學到點什么的話，那么就是改變戰(zhàn)略要比改變文化容易得多。按照J?Fred Weston等人在《兼并、重組與公司控制》的研究，這不僅僅是一種巧合。|bo企業(yè)并購作為企業(yè)資本增長和社會資源有效配置的重要方式，具有使企業(yè)資本快速增長、降低進入和退出市場壁壘、提高資源配置效率等優(yōu)勢?？梢哉f，過去一百年來，兼并與收購的胃口向來很好，并且越來越大，然而大多卻消化不良。哈佛大學教授弗雷德里克?謝勒1987年曾對過去百年間公司兼并做過詳盡的考察，他得出的最終結論是：將近70%的合并“沒有收效，只有1／3的合并達到預期的效果。|bo最近，TCL的跨國并購正面臨“離職風波”的嚴峻考驗。%，2004年第四季度虧損4億元的“業(yè)績炸彈”%，有分析師說，TCL業(yè)績的主要困難來自于TCL湯姆遜和TCL阿爾卡特兩個合資公司。|boraid|136二、最大癥結在于企業(yè)文化|bor有人說，并購領域存在著一個70/70現(xiàn)象：當今世界上70%的并購后企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值；70%失敗源于并購后的整合過程中，而并購后最難整合的莫過于企業(yè)文化整合。而企業(yè)文化整合又是在并購后整合過程中最困難的任務，因為文化的整合涉及到對人的思想和行為的改變。在眾多的兼并與收購案例中，產(chǎn)業(yè)的選擇和資本的整合由于有一大批行業(yè)專家和產(chǎn)業(yè)分析人員以及一大批金融專家和投資銀行家的參與，使得并購活動本身進行得果敢而迅速，并購方總裁往往一夜之間就成了英雄和智者。此時，才恍然大悟，“噢，是文化出了問題”。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到。認同，與管理者合作，企業(yè)就能成功，就能取得好的效益；如果不是認同，而是進行反抗，或者說是抗阻，企業(yè)就難以成功，也難以取得好的效益。|bo從管理實踐的角度來說，管理的范圍包括事（affair）與人（people）兩個因子。把管理和文化有機地結合起來要處理的就是人（people）與（affair）之間的關系，如管理和文化動因模型圖中所示。但是，金融家們和并購熱情高漲的經(jīng)理們卻容易忘掉一點：企業(yè)目標的實現(xiàn)，是由人來完成的。|b 前面提到了文化整合，但其實“整合”這個詞用的并不十分確切，更確切的詞應該是“融合”。從管理的角度，“融合”比“整合”更具有藝術性。那樣非常好。完美的和諧存在于那些企業(yè)與其每一個利益相關者的主要目的一致——或至少是相容——的地方。這種學習是行為、認知和情感的并發(fā)過程。|bo組織文化可以定義為：（a）在組織學習應付外部適應和內部整合問題的過程中（b）被給定的群體所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的，（c）組織基礎信念的一種模式，（d）它運作良好，被認為是有效的并且和因此（e）被作為處理這些問題的感知、思考和感覺的正確方式（f）傳授給新的成員。一旦群體擁有共同的信念，這種感知、思考、感覺和行為的無意識的模式就會提供意義、穩(wěn)定性和安全感。企業(yè)文化作為企業(yè)行為的指導力量，可以從日常事件和員工行為中明顯看出，新成員將被鼓勵去信奉它。|bo克雷夫廷和弗羅斯特說：“我們相信，通過管理文化來改變一個組織的努力會產(chǎn)生積極的而不是強加的結果，這樣的努力產(chǎn)生的結果同樣是有決定性的。在單一的組織環(huán)境中出現(xiàn)多重次文化時，面臨的挑戰(zhàn)會變得更大?！眧bo并非所有兼并都需要進行文化融合。只有戰(zhàn)略型收購才會把目標公司的文化融合到一個現(xiàn)存的實體中。這需要領導者在主觀上重視企業(yè)文化因素，并想辦法了解各自原有團隊的企業(yè)文化，并在組織結構、制度和流程方面進行適度的變革，下面是企業(yè)文化融合管理中的一些基本的原則：（1） 強加一種不需要的文化并不是一個解決的辦法。 （2） 在合并初期就制定文化融和的策略。 （3） 診斷、評估、分析并描述現(xiàn)有的文化。 （4） 判斷新的文化在合并中所扮演的角色。 （5） 在雙方之間建立“橋梁”。 （6） 為新的文化建立一套基本的體制，包括：獎勵、認可和考核體系。人們需要時間來接受新的企業(yè)文化這個事實。然而，我國企業(yè)在向大企業(yè)集團邁進的過程中，實際上是步履蹣跚，從“大”的角度來看，我國企業(yè)“做大做強”的理念不斷深入，但是，結果很多企業(yè)集團都是大而不強。由于沒有其他競爭主體的參與，兩大集團難以通過充分競爭真正提高自身的實力。同時，在改革與實踐過程中，存在著多重利益關者，不同的利益相關者都傾向于將自己的利益作為集團公司各項活動的優(yōu)先考慮對象，使得集團公司難以形成一種強勢的具有企業(yè)家精神和團隊合作精神的企業(yè)文化。這使得集團公司的管理任務變成一種非常困難的平衡活動。其中，任何一方對自身利益的過分要求，都可能會對集團產(chǎn)生重大的消極影響。 那么，集團公司如何管理多重利益相關者，進行企業(yè)文化的整合與重組呢？ 第一步，承認利益相關者的權利與利益 集團企業(yè)應該承認利益相關者的角色、權利、利益及其對集團的潛在貢獻。以員工利益為例，員工在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。承認股東的利益，要求管理人員采取謹慎的投資策略，以公司利潤最大化為經(jīng)營目標，而不是盲目的擴張；在公司凈收入減少時，管理人員不應該繼續(xù)領取高額工資。在消費品的研制過程中，如果把消費者請過來參與到產(chǎn)品的設計與測試中來，一方面體現(xiàn)了公司對消費者利益的重視，另一方面也使得產(chǎn)品開發(fā)更能貼近市場，從而有助于實現(xiàn)最終產(chǎn)品的銷售。集團下屬公司在獨立經(jīng)營自身業(yè)務的同時，應該有機會參與到集團總部的戰(zhàn)略規(guī)劃與文化建設中來。 第三步，利益相關者價值觀融合是關鍵 在集團公司形式下，往往會有很多不同的企業(yè)被放置在一把單一的控制傘之下。有效的授權可以使下屬企業(yè)自行解決子公司利益相關者的管理問題，但是，在集團利益尋求一致的時候，他能否認同這個集團的理念和價值觀，他能否積極的配合、參與促進集團健康發(fā)展的活動。 論并購中的企業(yè)文化整合 　 作者：歐人 人們越來越意識到：在世界經(jīng)濟日趨一體化的背景下，想要讓企業(yè)立于不敗之地，惟有通過擴大企業(yè)規(guī)模，或重置資產(chǎn)，才有可能從真正意義上達到增強企業(yè)實力的目的。為什么會是這樣一種結果呢?為什么企業(yè)規(guī)模上的擴大卻帶不來利潤的增加?為什么資產(chǎn)的重置帶不來效益呢?在這里，關鍵問題還在于企業(yè)文化之間的整合上?！　∫?、并購中企業(yè)文化整合容易出現(xiàn)的誤區(qū)　　隨著市場競爭的日趨激烈，人們越來越認識到企業(yè)文化建設的重要。企業(yè)并購時，在原有的基礎上，無論是用一方的文化，還是重新創(chuàng)建一種文化，都勢必會造成文化的沖突。一般來說，大的誤區(qū)大概有以下三類：　　=文化優(yōu)勢　　這種情況最常出現(xiàn)在企業(yè)并購時，獲勝的企業(yè)會認為自己是勝方文化就一定會有優(yōu)勝，于是就覺得失敗一方必須無條件的遵從。結果可能不只是并購的失敗，也有可能原企業(yè)都會賠進去。很多企業(yè)就是因為這個原因而導致并購失敗的?！　∑髽I(yè)文化作為一個抽象的概念，它更多的是企業(yè)結合自己本身的實際情況而提出來的，就像每個人都會有每個人的特點一樣，企業(yè)文化也并不是只有一個模式。這是因為，不僅被接管的企業(yè)文化中也有合理的成分，而且文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點，也需要等待時日。一味地讓被并購方接受自己的文化是步入了一種“資本強盛=文化優(yōu)勢”的誤區(qū)。無論是哪種情況，企業(yè)一般都會創(chuàng)建出一種幾乎完全不符合實際的文化，它完全脫離了原有企業(yè)的實際情況，我們知道：文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點，而如果一種文化完全脫離實際，不僅實施起來非常困難，也有可能最終只落得個紙上空談，對企業(yè)一點實際效果都沒有。有些企業(yè)可能會因為這樣而懷疑自己的決策是否正確?這種企業(yè)文化是否過于脫離實際?在這里，他們忽略了一個問題：那就是，企業(yè)文化的整合是需要時間的。要真正使企業(yè)文化發(fā)揮積極的作用，就必須留有時間來讓它確實貫徹到企業(yè)的最深層。　　二、并購企業(yè)文化整合的原則與方法　　一般來說，當企業(yè)進行并購時，我們在進行企業(yè)文化的整合時可以考慮以下兩個原則，這樣在進行具體工作的時候就會更容易把握些。企業(yè)文化相對于技術、組織等而言，更多的屬于一種“軟”件，它更多體現(xiàn)于人們的行為和觀念里，而人們的行為和觀念是不可能像“硬”件一樣容易達到統(tǒng)一的。我們遇到的更多例子都是必須在存異的基礎上來求共同的地方。為了避免這種狀況的出現(xiàn)，加強并購后企業(yè)的凝聚力，我們只能在秉著求同存異的原則下，來制定具體的策略，盡可能地在不同的文化傳統(tǒng)中尋求相似的地方，以此作為新企業(yè)文化的起點。企業(yè)文化的實施是需要時間的，而這個時間的長短則視溝通情況而定，也就是說，這段時間大多都是為溝通而存在的。溝通工作在制定整合戰(zhàn)略的時候也是非常重要的，應采取怎樣的文化整合方式、整合后的企業(yè)文化應是怎么樣的，這都需要雙方的溝通，有了溝通，才不會出現(xiàn)文化強加的現(xiàn)象，制定出來的戰(zhàn)略也才容易得到貫徹。 　　有了這兩個原則，具體的工作就相對來說比較容易了。　　　　文化特征明顯意味著雙方的企業(yè)文化都是被證明了的有效的文化。這又可分為兩種情況：　　一是服務于同一市場　　如果并購雙方有著共同的市場和消費者，那么，最實際又最有效的方法就是創(chuàng)建一種混合文化，當然，這種方法也是最難以把握的。要創(chuàng)建這種文化，首先就必須找出雙方的優(yōu)勢，然后再在這種優(yōu)勢上決定新的企業(yè)文化。而之所以說它難以把握，大概就在于如何去界定什么是雙方文化的優(yōu)勢上。只是怎樣去界定，則需要兩個文化間的溝通，聯(lián)合工作組、非正式的活動都是有利的交流工具。戴姆勒公司也有意識地避免從每個公司中任意選取形成一個平衡組合體，而是將兩種文化混合為一個可持續(xù)的新文化。很多公司在創(chuàng)建混合文化時，常常會誤以為只是將雙方企業(yè)文化簡單相加，而這樣創(chuàng)建出來的文化是不可能成功的，就如我們所說的，混合文化是一種更新更優(yōu)秀的文化，它是雙方文化優(yōu)勢的整合，并不是簡單的1+1=2的問題。　　創(chuàng)建混合文化的優(yōu)點在于這種文化更適應新公司的實際情況，但另一方面，由于它的進程比較慢，成本、風險就會比較大。　　二是服務于不同市場　　企業(yè)文化相對于技術而言，是非常具有針對性的。當企業(yè)的并購發(fā)生在不同市場的服務范圍時，企業(yè)文化整合最好的辦法就是保持雙方文化的獨立性。戴維斯(Ziff Davis)公司時，軟銀公司首席執(zhí)行官孫作義對于兩種截然不同的文化就采取了保持獨立運作的措施。雙方的沖突在于是否由日方來控制編輯工作，如果是的話，在日本給一些公司特殊待遇是平常的事，而在美國則是不合適的；如果不是，那么意味著在一個日本人控制的出版公司要沿用美國的運營方式。　　不過，保持文化的獨立性意味著溝通的減少，并購的協(xié)同效應也不容易見效。協(xié)同效應的過程緩慢比起強行進行文化整合所產(chǎn)生的風險要小得多。太平洋電信公司(Pacific Telesis)和西南貝爾通信公司(SBC munication)合并的成功正是取決于兩個公司不同的管理風格健康地融合。新公司由此決定，在經(jīng)過挑選的幾個集中職能的支持下，兩個公司暫時繼續(xù)單獨運作。　　　　如果并購雙方只有一方文化特征明顯的話，文化強加可能是一種最好的選擇。確實，文化強加常常會使企業(yè)陷入困境，最終導致并購的失敗。　　海爾的吃“休克魚”就是一種典型的例子。這種注入的文化就相當于是激活企業(yè)生命力的因素了?！　∵@里，我們看到了采取文化強加的必要條件：企業(yè)必須具有文化上的絕對優(yōu)勢，而且這種文化還必須表現(xiàn)出比舊的文化更適合于所處的商業(yè)環(huán)境。這時，溝通和嚴明的紀律就顯得尤為重要。海爾在每個兼并案完成后的開始階段，總會花時間來講解海爾的管理理念。他們針對這件事情展開了大討論，最后，一位質量負責人也承擔了應負的管理責任，被加以罰款。之后，許多長期難以根除的弊病得到了根本解決。不過，有的時候，我們可能不得不改變一些具體的措施來適應具體的環(huán)境，如三九集團在并購雅安制藥廠后，向后者移植了“三九模式”，但為了照顧當?shù)氐奶厥馕幕?，還是將最高領導干部與最低職位之間的工資差額從18：1縮小到5：1左右?！　　　〕晒Φ钠髽I(yè)并不一定有明顯的文化優(yōu)勢。但是，這種混合文化并不等同于第一種情況的混合文化。一般來說，這種情況比較適合于并購雙方都屬于發(fā)展中的企業(yè)，處于發(fā)展中的企業(yè)本身的企業(yè)文化也是屬于動態(tài)發(fā)展的，它不可能會具有很明顯的優(yōu)勢，對于規(guī)模擴大后的企業(yè)也并一定合適。目前的商業(yè)環(huán)境外，對公司未來擴大規(guī)模也是很有利的。　　在這個過程中，最重要的是早做準備，否則，整合初始階段就會處于一種文化迷茫的狀況，過久地處于這種狀況是非常危險的?！　∪⒔Y語　　企業(yè)文化整合是企業(yè)并購實施階段中非常重要的環(huán)節(jié)，但同時，它也是最難以把握的。首先，建立一套激勵和懲罰系統(tǒng)是非常必要的，它可以加強和鼓勵新的規(guī)范和行為，是新企業(yè)文化實施有力的保證；其次，領導層團隊的模范帶頭也會使新文化更容易得到貫