【正文】 評價者匿名進行評價。員工少于10人的部門，其下級考核全部參加，員工較多的部門，可采取隨機抽取下級考核人。如果不對評價者進行有效的培訓，會導致評價結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。360度反饋評價一般是讓被評價者的上級、同事、下屬和客戶對被評價者進行評價，但是并不是所有的上級、同事、下屬和客戶都適合做評價者，一定要選那些與被評價者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當評價者。在評價之前，還要對評價者進行指導和培訓，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，讓評價者知道如何來做出正確的評價，讓評價者知道在評價的過程中經(jīng)常會犯哪些錯誤。英國考陶公司的360度考評是這樣實現(xiàn)的：員工可填一張評估表，針對每一種才能給自己在0至10分的范圍內(nèi)打分。接著上級和該員工碰頭，比較這些評估結(jié)果，找出差異。分屬于五個不同方面的19種才能需要考評，這5個方面包括：追求成就及成效；高瞻遠矚、思路明達、善于自我表達；具有團隊協(xié)作精神；善于指導和控制；平衡發(fā)展、堅韌不拔、不偏不倚。這19種才能包括以目標為導向、積極主動、強勢進取等項目。比如，一個優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理也許應(yīng)具備與第一、三、四方面相關(guān)的才能。而對于行政總監(jiān)來說，第五方面的才能，如自我控制能力、客觀的態(tài)度、既有韌勁又能適應(yīng)、以及注意密切各方關(guān)系等，則是至關(guān)重要的。例如，一個團隊建設(shè)者首先要有能力并的確樹立起團隊精神；第二，要扮演調(diào)停者的角色，解決沖突并懂得如何組織大家齊心協(xié)力地工作；第三，要起協(xié)調(diào)作用，找出最好由一組或幾組人做的工作，鼓勵大家加強聯(lián)系、卓有成效地共同去完成任務(wù)?！叭轿辉u估”通過適當?shù)馁Y料收集，可確認所經(jīng)營團隊的長處及不足，一則可使團體成員更有效地共事，二則可據(jù)此設(shè)定企業(yè)的學習中心，并作為規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向的重要依據(jù)?！獜暮笃诮Y(jié)果評判到前期目標引導每個公司每年肯定都會有一個業(yè)務(wù)目標，需要把它分解到細節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。目標管理最基本的東西就是“結(jié)果導向”——公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。MBO不只對公司有利，也促進了個人進步。過去員工認為工作就是領(lǐng)導讓干什么就干什么，自己沒有目標和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，員工對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動了個人的能動性。古人云：一日三省吾身。MBO考核要落到實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結(jié)果導向，還是有充分的溝通。每個部門也會把部門目標告訴員工。MBO實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機會。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認可度就會比較差。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。有的公司將績效管理僅看作是年底的一次績效評估，而沒有在績效管理循環(huán)的起點進行個人目標設(shè)定，也沒有對員工提供反饋和指導。其結(jié)果是沒有確定的衡量標準，員工們對為他們設(shè)定的目標并不承擔責任，他們對自己一年中的工作沒有方向感，另外也不存在監(jiān)控他們工作進程的跟蹤系統(tǒng)。經(jīng)理的反饋和指導對于員工的績效，無論是從短期還是從長期來看，都是至關(guān)重要的。有些困難與激勵因素或技能缺乏有關(guān)，而有些問題則是與資源缺乏或環(huán)境問題有關(guān)。MBO有兩種性質(zhì)的指標：質(zhì)量與超越。你這個月完成了整個年度目標的10%，那么下個月你要爭取做到15％，這就是超越?？沙掷m(xù)、可達到、可量化。 如果某個員工盡了最大努力，只因為這樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么開心。在這樣的前提下，如果員工沒有做好，他往往會懇切地承認是自己的問題。如果客戶不認可，你做了什么都沒用。那么他這項工作的績效就是零，1％都沒有，而這項工作占了他當月MBO的50％。因為整個系統(tǒng)他都參與了，他也認可了這種價值體系。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。如果MBO所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當于其基本工資40%的獎金。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分數(shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。此表一式四份，員工、上級、仲裁者、人力資源部各一份，每月評估結(jié)束后需要員工與上級簽名。評估成績的計算則以“調(diào)整”分數(shù)為準。通用電氣GE對每個職員的考核是經(jīng)常性的、制度性的。這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認后予以執(zhí)行。到年底作總結(jié)考核，先由本人填寫總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標準，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應(yīng)得的考評等級數(shù)，交主管經(jīng)理評審。職員的評價報告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級經(jīng)理批準。金地的考績考評制度是與嚴密的計劃管理體系相聯(lián)系的。它的計劃管理體系，是一個由集團計劃、部門（子公司）計劃、小組計劃和個人計劃相銜接；中長期發(fā)展規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、年度工作計劃、月度計劃、周計劃相銜接；經(jīng)營項目計劃、銷售計劃、成本費用計劃、利潤計劃、人事計劃、財務(wù)預(yù)算計劃、日常工作計劃相銜接的，總目標與分目標相結(jié)合、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃相結(jié)合的，嚴密、完整的計劃管理體系。在這樣的嚴密、完整的計劃管理體系下，金地集團對干部員工的考核就不會流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義，每個干部和員工的月考績分用其當月完成計劃情況來衡量，年考績分用其當年完成計劃情況來衡量，考核結(jié)果也就比較客觀公正，有利于考核制度的長期堅持執(zhí)行?！獜亩唐谪攧?wù)指標到長期戰(zhàn)略除了財務(wù)指標以外，我們還要把產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意程度、市場占有率以及創(chuàng)新能力等方面加入企業(yè)的績效評價指標體系。出現(xiàn)于1992年的平衡計分體系從客戶、內(nèi)部服務(wù)、學習與創(chuàng)新、財務(wù)等四個角度來考察公司的績效，結(jié)合企業(yè)的具體情況建立完整的評價指標體系。它最大的特點是把客戶滿意度放在首位，把“顧客是上帝”、“首要任務(wù)是為顧客提供價值”等口號轉(zhuǎn)化為全面而真實地反映客戶滿意度的評價指標，把抽象的東西具體化，把概念的東西變得可操作的量化指標。從創(chuàng)新的角度考慮，評價指標應(yīng)當針對能為顧客提供更多價值的業(yè)務(wù)方向，包括影響企業(yè)開發(fā)或引進新產(chǎn)品、進入新市場、采用新的管理方法等方面的各種因素。平衡計分體系不但可以用作經(jīng)營績效的評判辦法，還可以作為一種能將長遠目標與短期行為相結(jié)合的戰(zhàn)略管理新手段 。如果不考慮質(zhì)量、經(jīng)濟周期、顧客滿意度和為公司帶來財富的其它主要指標，經(jīng)理人員做出的決定只會是錯誤的。它們同樣擴大評估的范圍，以實現(xiàn)公司的一系列目標。 Casualty (Pamp。惠而浦和Pamp。經(jīng)營單位、職能部門、小組、甚至個人都從與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合的評估體系中得到指導?！獜娜肆Y源部到全公司從考核指標的制定開始，考核就是公司所有部門的共同任務(wù)，而不僅是人力資源部的事情?？梢哉f，這是工作標準。編制的工作計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：編制標準的目的和要點；國內(nèi)外同類員工考核標準的已有水平；l工作步驟、計劃進度和分階段目標；l編制標準可能出現(xiàn)的問題和相應(yīng)措施；l編制標準的效果預(yù)測。形成測評標準施行草案后，要物色有代表性的部門進行試點。在調(diào)研和試點的基礎(chǔ)上，編制工作小組應(yīng)進行統(tǒng)計分析和綜合研究，起草征求意見稿，分送各部門，在一定范圍內(nèi)召開座談會，聽取各種意見，加以修改，形成標準草案征求意見稿。編制小組及時處理各種修改意見和建議。最后經(jīng)過審批后生效。在通用電氣，這一點體現(xiàn)得最為充分。每年初公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個人都要制訂目標工作計劃、確定工作任務(wù)和具體工作制度。每3個月進行一次小結(jié)，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評語，提出下一步工作改進要求。主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級，并寫出評價報告，對評為杰出的人物還要附上其貢獻和成果報告，并提出對他們的使用建議和使用方向；對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。中層以上報告和使用要由上一級人事部門經(jīng)理和集團副總經(jīng)理批準。共有381 位讀者閱讀過此文出處：中人網(wǎng) 作者：王強陳易難17 /