【正文】 反饋評價時，一般都是由多名評價者匿名進行評價。上級和下級考核人可由人力資源部提名，同事考核人防止被考核人提名與自己關(guān)系好的人作為自己的考評人，客戶考核人根據(jù)機構(gòu)客戶信息庫等資料甄選。員工少于10人的部門，其下級考核全部參加，員工較多的部門，可采取隨機抽取下級考核人。一般來說，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊?。煌壓蛥f(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。如果不對評價者進行有效的培訓(xùn)，會導(dǎo)致評價結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評價結(jié)果的準確性和公正性，在進行360度反饋評價之前，應(yīng)對評價者進行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。360度反饋評價一般是讓被評價者的上級、同事、下屬和客戶對被評價者進行評價，但是并不是所有的上級、同事、下屬和客戶都適合做評價者，一定要選那些與被評價者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當評價者。即使是這樣，也不一定要求所有的評價者對被評價者的所有方面進行評價，對于被評價者的客戶服務(wù)意識，可能由客戶來評價更合適；對于被評價者的人際關(guān)系，可能由同事來評價更合適。在評價之前，還要對評價者進行指導(dǎo)和培訓(xùn)，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，讓評價者知道如何來做出正確的評價，讓評價者知道在評價的過程中經(jīng)常會犯哪些錯誤。在培訓(xùn)的時候，最好能讓評價者先進行模擬評價，然后根據(jù)評價的結(jié)果指出評價者所犯的錯誤，以提高評價者實際評價時的準確性和公正性。英國考陶公司的360度考評是這樣實現(xiàn)的：員工可填一張評估表，針對每一種才能給自己在0至10分的范圍內(nèi)打分。該員工的上級、兩名同事及三名向他匯報的下屬都要填表。接著上級和該員工碰頭，比較這些評估結(jié)果，找出差異。然后協(xié)商出一個自我發(fā)展項目，著力于兩、三項才能的提高。分屬于五個不同方面的19種才能需要考評，這5個方面包括：追求成就及成效；高瞻遠矚、思路明達、善于自我表達；具有團隊協(xié)作精神；善于指導(dǎo)和控制；平衡發(fā)展、堅韌不拔、不偏不倚。這五個方面除善于指導(dǎo)和控制（其中包括三種才能）以外，每項下分有四種才能。這19種才能包括以目標為導(dǎo)向、積極主動、強勢進取等項目。一些管理職位更偏重某些方面和才能。比如，一個優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理也許應(yīng)具備與第一、三、四方面相關(guān)的才能。他們應(yīng)該以成效為導(dǎo)向、善于團隊工作、能夠進行指導(dǎo)和控制，而不必太強調(diào)遠見和自我表達能力。而對于行政總監(jiān)來說，第五方面的才能，如自我控制能力、客觀的態(tài)度、既有韌勁又能適應(yīng)、以及注意密切各方關(guān)系等，則是至關(guān)重要的。每一種才能都可通過三種“行為”或行為方式加以識別和評定。例如，一個團隊建設(shè)者首先要有能力并的確樹立起團隊精神；第二，要扮演調(diào)停者的角色，解決沖突并懂得如何組織大家齊心協(xié)力地工作；第三，要起協(xié)調(diào)作用，找出最好由一組或幾組人做的工作，鼓勵大家加強聯(lián)系、卓有成效地共同去完成任務(wù)。這些行為方式可以通過個人處理以下事宜的方式看出來：能否很有條理地解釋該做什么、為什么要這么做；能否在恰當?shù)臅r候介入，加以控制或提供解決方案；決策限期已到，是否仍遲疑不決；在要求采取行動時能否迅速得到反饋；能否有效調(diào)配資源，確保準時完成工作；是否自信有能力達到目的，故而承擔更多職責；是否對本部門事宜了如指掌?！叭轿辉u估”通過適當?shù)馁Y料收集，可確認所經(jīng)營團隊的長處及不足，一則可使團體成員更有效地共事，二則可據(jù)此設(shè)定企業(yè)的學(xué)習(xí)中心，并作為規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向的重要依據(jù)?！叭轿辉u估”就像一面明鏡，讓管理者可以盡心盡力地提升自己的管理才能?！獜暮笃诮Y(jié)果評判到前期目標引導(dǎo)每個公司每年肯定都會有一個業(yè)務(wù)目標，需要把它分解到細節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。通過目標管理（MBO）這種體系，就可以把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業(yè)務(wù)目標的達成。目標管理最基本的東西就是“結(jié)果導(dǎo)向”——公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。員工對企業(yè)的貢獻不在于加班多少，而在于為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤。MBO不只對公司有利，也促進了個人進步。它讓你學(xué)會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。過去員工認為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒有目標和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，員工對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動了個人的能動性。在這個過程中，組織每達成一個目標都很有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這“省”的過程是“磨刀不誤砍柴工”。MBO考核要落到實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充分的溝通。公司要把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣講。每個部門也會把部門目標告訴員工。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應(yīng)該做些什么會有一些大致的考慮。MBO實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機會。只有員工的認可度強了，整個目標才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認可度就會比較差。所以這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。有的公司將績效管理僅看作是年底的一次績效評估，而沒有在績效管理循環(huán)的起點進行個人目標設(shè)定，也沒有對員工提供反饋和指導(dǎo)。在年底時，他們根據(jù)管理層或人力資源部制定的績效標準對員工成績進行考核。其結(jié)果是沒有確定的衡量標準，員工們對為他們設(shè)定的目標并不承擔責任，他們對自己一年中的工作沒有方向感，另外也不存在監(jiān)控他們工作進程的跟蹤系統(tǒng)。他們會感到不公平甚至產(chǎn)生反感，因為他們并不知道自己將如何被考核，或公司/經(jīng)理對他們的績效期望是什么。經(jīng)理的反饋和指導(dǎo)對于員工的績效，無論是從短期還是從長期來看，都是至關(guān)重要的。即使員工與他們的經(jīng)理一起設(shè)立了目標，他們在績效周期中仍將遇到各種挑戰(zhàn)。有些困難與激勵因素或技能缺乏有關(guān)，而有些問題則是與資源缺乏或環(huán)境問題有關(guān)。因此，經(jīng)理們需要跟蹤計劃的實施和進展，提供指導(dǎo)和反饋，并提供資源，以保證目標有效而及時地得以實現(xiàn)。MBO有兩種性質(zhì)的指標：質(zhì)量與超越。比如說你每個月都做財務(wù)報表，那么MBO就卡你的質(zhì)量。你這個月完成了整個年度目標的10%，那么下個月你要爭取做到15％，這就是超越。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標的達成。可持續(xù)、可達到、可量化。而最根本的，是這套考核制度與其價值觀相適應(yīng)。 如果某個員工盡了最大努力，只因為這樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么開心。但是因為有充分的溝通，有前面的展望，有中間的跟蹤，給了員工很多參與的機會，另外公司還要組織一些培訓(xùn)，幫助員工達成MBO。在這樣的前提下，如果員工沒有做好，他往往會懇切地承認是自己的問題。比如，公司某位員工負責一個公關(guān)客戶，他為了維護好這個客戶，這個月要對其進行10次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在MBO中都不會提及，管理者只看一項指標，就是客戶服務(wù)的質(zhì)量，而這以客戶的評價為標準。如果客戶不認可，你做了什么都沒用。舉一個例子，有一個客戶經(jīng)理做一個客戶項目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項目做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。那么他這項工作的績效就是零，1％都沒有，而這項工作占了他當月MBO的50％。最后他是不舒服，因為人失敗了總會有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺得公司的MBO系統(tǒng)有問題。因為整個系統(tǒng)他都參與了，他也認可了這種價值體系。 目標管理的主要工