【正文】 企業(yè)仍存在體制機制不活、對企業(yè)經(jīng)營者長期激勵不足、歷史負擔重等問題。銘泰觀點調(diào)味品業(yè)，誰在洗牌調(diào)味品業(yè)現(xiàn)在被越來越多的資本看中，好象有肥肉可吃，也好象有是點錢就可以進來弄一下，動不動就宣稱要洗牌，要不就是在那里可笑地稱調(diào)味品業(yè)沒有老大，這句話也不知是誰說出來的，好象成了名言，這個只不過是自我安慰的話語，好象在說，這個行業(yè)沒有老大的，明天老大就是我了。還在說這話的，應該及早回家，充充電再出來混?！　?想一想，這個另外的96%，并不好吃，因為，那些也許根本不是競爭者，這個96%是包括了那些散裝醬油、袋裝醬油等等，這些醬油根本沒法同大廠醬油，如果愿意，大廠隨時可以通過價格方面的策略，把市場份額拉到10%，甚至更多，但是，那樣的意義并不大，大廠還是要賺錢，大家看到了大廠的市場份額只是總份額的4%，可否看到，在大廠生產(chǎn)的這個檔次的醬油層面，他們的市場占有率有多大？　　 沒有研究就沒有發(fā)言權。還有一些企業(yè)，發(fā)展綜合業(yè)務，把其它非調(diào)味品行業(yè)的銷售額計算到總銷售額里面，之后拿來到調(diào)味品行業(yè)的企業(yè)里面來做排名，這樣自己的排名就排到前面去，宣稱自己已經(jīng)是調(diào)味品行業(yè)的前十名了，孰不知這樣一來，正好成了別人的活靶子，實在可惜得很。　　 這些業(yè)外的人士根本沒法想得到，很多的大的品牌，在某些區(qū)域市場，市場占有率是壓倒性的壟斷性占領，你的公司戰(zhàn)略還沒有想清楚，如何與巨頭們競爭呢？　　 百龍商貿(mào)由47家全國的重量級調(diào)味品經(jīng)銷商組成，不僅調(diào)味品業(yè)，整個快速消費品業(yè)都給震動了，如今怎么樣？董事長、總經(jīng)理、職業(yè)經(jīng)理人，現(xiàn)究何人？　　 氯丙醇洗牌了沒有？沒有！蘇丹紅洗牌了沒有？沒有！行業(yè)標準洗牌了沒有？沒有！鐵醬油洗牌了沒有？某些企業(yè)急功近利，想通過標準來改變調(diào)味品的市場格局，來洗牌，成功了沒有？不僅沒有，反而使自己更加被動。成功的依然成功，失敗的更加失敗。李錦記品質(zhì)加餐飲活動，改變了調(diào)味品要量才能獲利的格局，中山一企業(yè)通過堅持餐飲推廣，產(chǎn)品創(chuàng)新，改變了大廠左右市場的格局，東莞一企業(yè)通過資本聯(lián)合，改變了外拓困難的格局。奧運營銷，為什么做不大不管是行內(nèi)還是行外，對于奧運營銷，無數(shù)人對那些在奧運項目上投擲了真金白銀的企業(yè)評頭品足，宣泄著自己的滿意與抱怨。對于那些只是簡單在產(chǎn)品包裝、終端物料和廣告片尾版上印上奧運五環(huán)LOGO，然后發(fā)動新聞媒體報道幾篇奧運贊助題材的贊助商行為，幾乎每個人都會對該贊助商蒼白的營銷創(chuàng)意和匱乏的執(zhí)行力大加鄙夷。這組數(shù)據(jù)并不代表什么，也不能說明任何的問題，在設定調(diào)研目的時，它就已經(jīng)錯誤了。利用奧運題材推動品牌傳播與產(chǎn)品銷售自然是一方面，但如果僅僅因于此而巨資下注，未免過于不值。不同的企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，也會有不同的發(fā)展需求，面對突現(xiàn)眼前的奧運契機，決策者所做的決策絕不僅僅是一個簡單的拍板，他有他自己的獨特考慮，這種考慮與曝光于外界“承擔社會責任感、提升品牌價值、為國家榮譽而戰(zhàn)”等冠冕堂皇的措詞絕然不同。一般人關注更多的是企業(yè)的奧運動作、品牌表現(xiàn)與業(yè)績提升，但決策者可能另有所圖。奧運營銷與決策者直接相關奧運營銷為什么做不大，直接與企業(yè)決策者想不想做大有關?！霸谄湮?，謀其職”，每個人崗位與職責不同，所處的政治環(huán)境與對企業(yè)未來發(fā)展需求的判斷也會不同，決策者身為企業(yè)的舵手，他的職責是充分整合企業(yè)內(nèi)外資源，為企業(yè)的生存與發(fā)展護航，這個位置決定了他對未來發(fā)展的思考必須更超脫、更全面、更有戰(zhàn)略前瞻性。不過，如果決策者不希望過多人知道他的真實目標，他可以將目標分解，細化為一個個小的目標模塊，讓中高層管理者執(zhí)行。如果決策者不知道自己通過奧運想要得到的是什么，自己想達到什么目標，他就不可能讓中高層管理者很好的進行目標分解；如果目標難以細致的分解，就不可能創(chuàng)意實現(xiàn)達成目標的策略，而沒有策略就很難有明確的執(zhí)行，結(jié)果企業(yè)上下混沌一片，決策者與公司高層每天都在標榜贊助奧運的“企業(yè)社會責任”，高談“奧運品牌戰(zhàn)略”，下面員工卻毫不知情，“事不關己，高高掛起”。如此結(jié)局恐怕與決策者事前的預想大相徑庭。決策者勾起了所有人對投身奧運的期待，卻又用蒼白無力的現(xiàn)實親手打破了人們的期待，現(xiàn)實與預想的反差將令決策者的威信掃地，甚至讓人為企業(yè)前景堪憂。這是一個誰也不想看到的結(jié)局，但是接下來的兩年里，企業(yè)在奧運沖刺和盤點奧運果實的時候，很多決策者會舔嘗到他們親手種下的苦果。成立奧運項目小組，對于推動奧運戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部的實施至關重要，但遺憾的是，不少企業(yè)卻將之做成了有名無實的“政績工程”。在這樣一個先天殘缺的組織架構下，奧運戰(zhàn)略想要在企業(yè)內(nèi)部整合各部門力量順利實施，顯然是天方夜譚。想像一下，由一個經(jīng)理級別的人向眾多總監(jiān)級、副總裁級的人發(fā)出會議召集，即使他身為奧運項目第一負責人，身居高位的巨頭們肯定是能推則推，即使勉強到會，也只是帶著一張嘴在會場空談與評論，而不是帶著深思熟慮的思考與建設性的策略方案，如此低效與流于形式的會議召集有何意義？奧運項目推進難題另外，多頭決策、決策推諉與遲延也將是必然出現(xiàn)的棘手難題。即使該負責人天資聰慧，或在外腦提案下，或在小組內(nèi)部成員頭腦風暴下想出了有足夠創(chuàng)意與影響力的奧運點子，最后形成提案進行會議討論或報批領導審批的時候，也會阻力重重。奧運項目負責人頭銜只是空有的名頭而已，他只是一個協(xié)調(diào)員、溝通人和推進者，而不是一個最終決策人。在起初組建奧運項目小組的時候，這個問題就該被作為第一要義擺出來，對奧運項目最終負責與決策的最高領導是誰，是老板自己還是他所授權的某位高級副總裁，這個問題一開始就該被定義清楚。因為找不到拍板者所形成的直接結(jié)果，是幾個奧運相關項目的部門老總為了避諱，皆對提案避而不談，或不疼不癢的“指點”一二，真要簽字留名動真格的時候，就以再斟酌考慮為由進行推托，生怕自己染上了半點奧運晦氣（但當奧運小組做出了些許奧運小成績的時候，形勢大有不同，各部門老總爭相邀功，生怕別人不知道自己的貢獻）。老板看到這些連LOGO擺放在哪個位置都要征詢的小事情當然很頭疼，大嘆公司各部門領導不負責任，沒有能力，連這么點簡單的小事情都要自己親自過問，那么干脆不再授權，將各部門芝麻蒜皮的小事決策權都攬于手中。組織管理不善是根本原因自然而然，高度集權之后，作為決策者的老板終日忙碌，事無巨細嘔心瀝血，而高層們則無所事事，樂于做中層們將提案送達老板的傳遞員，高層把關負責職能形同虛設，企業(yè)運行越來越畸形，奧運項目推進得越來越慢，各部門領導更加不愿意負責任，阻力也越來越大，無形的內(nèi)耗將有價值的奧運創(chuàng)意一個個活活扼殺在搖籃中。如此不難理解，一個很早就巨資成為奧運贊助商的企業(yè)，居然有大部分員工不知道自己的企業(yè)贊助了奧運；一個不乏國際一流跨國公司高層管理人才和外腦精英薈萃的企業(yè)，居然出臺的奧運舉措僅僅是在產(chǎn)品包裝和廣告尾版印LOGO，或?qū)资畯垔W運門票拿出來做“買，送奧運門票”的可笑噱頭。以奧運題材為由頭，充分整合廣告、公關與活動三大傳播工具，按時間進程與地域規(guī)劃設計一系列與受眾互動、與奧運主題相關、有著強烈新聞點的活動制造品牌影響力并不是難事。組織架構與業(yè)務流程管理不善，責、權、利不清晰的企業(yè)，是有創(chuàng)意的、高價值奧運營銷方案的噩夢，也是萬千有著國際一流咨詢背景的外腦們的滑鐵盧。要做大，就要減少內(nèi)耗對于奧運項目，如果企業(yè)最開始組建奧運項目小組時，就明確組織架構，定義清楚誰來統(tǒng)籌、誰來拍板、誰來推動、誰來執(zhí)行，在崗位職責與業(yè)務流、決策流上有清晰完整的定義，就能為后續(xù)工作省卻不少麻煩。就目前在奧運營銷上博得廣泛口彩的幾家企業(yè)看，無論是聯(lián)想、奧康還是金龍魚，他們在奧運營銷上的一連串舉措并不能說做得很漂亮，在項目整體的廣告、公關與活動的整合聯(lián)動上，在一些奧運題材的發(fā)揮與挖掘上，在奧運產(chǎn)品的炒作上，存在著的詬病不少，他們正花大錢買吆喝，真正切準品牌與產(chǎn)品實際需要的奧運動作并不是很多，創(chuàng)意也不夠鮮亮。他們也成立了奧運項目小組，但他們的奧運項目小組一開始就杜絕了組織隱患，在授權、架構、流程上定義得非常清晰，組織的流暢將小組內(nèi)每個人的潛能在一個共同目標下調(diào)動起來，在清晰的奧運目標下充分整合企業(yè)內(nèi)外資源，將奧運項目做大。山西老陳醋的品牌思考今天的食醋市場，如同數(shù)年前的牛奶及啤酒市場，幾乎每個區(qū)域、甚至每個城市，都有一個區(qū)域性強勢品牌占領，品牌集中度低，市場份額極度分散。幾乎所有的企業(yè)都在害怕，怕自己花大力氣打造品牌，到頭來卻是極有可能是“為他人做嫁衣裳”，宣傳了整個山西老陳醋行業(yè)，替眾多良莠不齊的競爭對手做了廣告。 如此萬馬齊喑的后果就是造成了今天這樣日益局促的市場格局。但是，由于缺乏創(chuàng)新認識，眾多的山西制醋企業(yè)抱著“最正宗”這種包袱不肯放下來，卻給老陳醋企業(yè)的市場化、品牌化、規(guī)?；l(fā)展道路埋下了伏障，憑添了許多局限。山西老陳醋素以“酸、香、綿、甜”著稱，但是不是就因此而不敢放開、不敢調(diào)整口味呢？或者更應該想，除了“酸、香、綿、甜”之外，消費者對老陳醋是不是還有更多的期待，有更多的應用呢？在實際市場操作中，老陳醋企業(yè)完全可以將“山西老陳醋”這個最閃亮的金字招牌作為其產(chǎn)地背書來用，它能最大程度的與消費者溝通信任、保證技術、保證品質(zhì)。所以，事實上，所有的山西老陳醋企業(yè)都面臨一個共同的機遇：如有某個企業(yè)能夠把握機遇，塑造自己的獨特“靈魂”，加以得當運作，便極有可能搶先控制山西老陳醋品類資源并躍升為消費者心中真正的山西老陳醋第一品牌，有一定基礎的企業(yè)，更可以強勢品牌的影響力，整合行業(yè)資源，推動老陳醋產(chǎn)業(yè)革新，在消費者心目中打造堅實的、面目清晰的老陳醋代表性形象。現(xiàn)在市面上的老陳醋產(chǎn)品，目前無論是外觀、包裝以及形態(tài)上，都沒有逃脫傳統(tǒng)老陳醋的陰影——千篇一律的醬色包裝，極其雷同的紅黃顏色，毫無二致的玻璃瓶包裝。因此，在此基礎上要使消費者產(chǎn)生購買欲望，并使消費者留下深刻的印記，實在困難。一個正確而及時的產(chǎn)品管理可以讓產(chǎn)品的營銷活動事半功倍。傳播突圍——打好三張優(yōu)勢名片老陳醋欲重整旗鼓，除了練好“內(nèi)功”之外，還應該在營銷推廣中認真思考如何強化特色，提煉產(chǎn)品亮點，在廣告?zhèn)鞑ブ行纬膳c眾不同的優(yōu)勢訴求，以符合現(xiàn)代消費者的需求變化，從而獲取最大的市場利益。不同于短期釀造的醋以及粗制濫造的勾兌醋，山西老陳醋作為醋中精品的獨特地位早在上個世紀二十年代已被認可。這些功用，在中國社會的認知中，都已經(jīng)被廣泛認可。老陳醋是擁有千年文化底蘊的民族瑰寶，在人們對健康、生態(tài)、綠色需求日益增長的現(xiàn)代社會，以純天然、純手工、傳統(tǒng)工藝為主要訴求的具有多種保健功能的老陳醋，市場無限廣闊！情感牌——老陳醋傳統(tǒng)工藝貼近消費者“手工”需求品牌競爭的實質(zhì)是通過品牌定位對消費者心智資源實施的掠奪與控制。作為四大名醋之首，山西老陳醋歷史悠久，醋文化的珍珠孕育得更是光彩照人，可發(fā)掘的題材也更豐富，經(jīng)過近千年的積淀，老陳醋概念在消費者的心目中具有舉足輕重的地位。權威牌——眾多政府榮譽為老陳醋增加更多“價值籌碼”山西人做生意喜歡與官打交道，這種思維曾伴隨著晉商崛起，依靠政府、依靠關系成為山西商人屢試不爽的銳利武器。大量的榮譽、獎章、老字號認證在大型的傳統(tǒng)制醋企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。政府的扶持和認可在中國是產(chǎn)品市場競爭的有利武器。營銷破局——用好四板斧現(xiàn)代營銷既講究組合市場資源，也重視系統(tǒng)作戰(zhàn)。一板斧：以攻為守，沖破省界由于地理位置的緣故，山西一直處于封閉的狀態(tài)，企業(yè)營銷觀念和營銷手段相對落后。山西有“美和居”、“益源慶”等百年老字號品牌，又有“水塔”等新近崛起的品牌，但由于缺乏有力的推廣，這些品牌基本上只為山西本地人知曉，都只是區(qū)域性品牌，在知名度上沒有一個能與鎮(zhèn)江的恒順相抗衡。二板斧：調(diào)整定位，不做“遺產(chǎn)”做“名產(chǎn)”眾多山西老陳醋目前的品牌文化訴求，只是簡單地從企業(yè)角度出發(fā)，或者過多地強調(diào)輝煌的榮譽和悠久的歷史，不能與消費者進行有效地品牌溝通，廣告語沒有情景演繹，缺少想象空間。品牌文化資源在產(chǎn)品的營銷推廣中嚴重浪費。老陳醋企業(yè)必須掃清“遺產(chǎn)”帶給自身的沉重包袱，在市場拓展的過程中，求新求變，在保證精良品質(zhì)的前提下，主動迎合市場需求，研發(fā)針對目的地市場的特色產(chǎn)品，放低姿態(tài)，學會合理地利用榮譽來獲得高額的產(chǎn)值，將老陳醋打造為名利雙收的“名產(chǎn)”(名氣＋產(chǎn)值)。三板斧:渠道升級,讓經(jīng)銷商率先富起來傳統(tǒng)的觀點是，做老陳醋的經(jīng)銷商都很窮，這種說法并不是空穴來風。經(jīng)銷商是產(chǎn)品從企業(yè)走向消費者的中間人，也是產(chǎn)品營銷制勝的關鍵。老陳醋企業(yè)必須調(diào)整以往粗放的經(jīng)銷商策略，企業(yè)管理重心下移，利用人力資源的優(yōu)勢，加強經(jīng)銷商的指導培訓，在市場一線與經(jīng)銷商并肩作戰(zhàn)，參與經(jīng)銷商的經(jīng)營管理，直接把控終端的同時完善健全營銷網(wǎng)絡，主動承擔起信息反饋、督導執(zhí)行等職能。讓經(jīng)銷商富起來，讓有實力的經(jīng)銷商參與進來，這樣山西老陳醋就可以憑借優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的參與，迅速搶占優(yōu)質(zhì)通路，科學策劃戰(zhàn)區(qū)布局，迅速打開商品通路。顯然，這種原始的品牌傳播方式在新型傳播手段輩出的今天，已經(jīng)嚴重老化落伍，不合時宜。由于高空媒體廣告拉動效應的滯后性，品牌傳播啟動之初，僅憑媒介、廣告的支持，短期內(nèi)很難迅速有效拉動銷售。除了以一線的高空媒體傳播強勢傳播還要調(diào)動強大的地面資源對三線市場的推進形成呼應，達到品牌立體傳播的效果。今天，在消費者心目中“山西老陳醋”仍是一種高認知的著名產(chǎn)品，但這個著名產(chǎn)品卻缺少一個代表性的品牌。缺乏領軍品牌的產(chǎn)業(yè)，是不成熟的產(chǎn)業(yè)，也是消費者難以信任的產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略?品牌篇炙烤與冰凍：中國企業(yè)資本運作與品牌戰(zhàn)略短視癥反思娃哈哈和達能，一對合資后曾經(jīng)無比幸福的企業(yè)，在10年后的今天開始了相互的攻擊。雙方均顯示出了對對方的不滿，尤其是娃哈哈一方更是發(fā)動了員工、經(jīng)銷商、媒體、政府來表示對達能的不滿和對抗，使得目前這場合資股東雙方的紛爭愈演愈烈。對于此，我不想評論，因為時間自會讓事實顯現(xiàn)。應該說，正是因為娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后在當初合資時對于資本運作和品牌戰(zhàn)略缺乏正確的認識，才導致其同意了合資條款中關于品牌轉(zhuǎn)讓和使用的條款，導致了目前其所宣稱的達能集團強迫其將優(yōu)質(zhì)非合資企業(yè)股權控制權低價轉(zhuǎn)讓的困境。只不過那些企業(yè)都無力或者無愿進行抗爭，而宗慶后卻不甘心成為達能的附庸。而對于企業(yè)而言最寶貴的品牌，成為了外資巨頭的盛宴。鮮血淋瀝的中國品牌被吞噬之路從上世紀90年代開始，中國企業(yè)紛紛向外資企業(yè)拋出了表示愿意婚嫁的