試談為銷售模式糾偏-閱讀頁
2025-05-31 07:51本頁面
【正文】 然而，針對具體用途設計產品、確保產品特性和功能上的改進不偏離產品用途，這些工作都廣告所不能替代的。迪士尼，哈雷戴維森，等便是明證。 如果公司的廣告企圖繞過上述過程，想一蹴而就地建立起人們都信任的品牌，結果只會白忙一場。這些公司的產品大多不是針對具體用途設計的，因此一般無法在競爭中顯出特色。這些公司的管理者們無意中將數(shù)十億美元的利潤拱手送給品牌代理商，幻想著用錢鋪出一條成功之路。通過廣告建立品牌，費用之高確實令人望而卻步，但那是因為建立品牌方法不對頭。這里可要當心了!一些公司主管認為做廣告是給品牌賦予意義的一種有效手段，于是就硬把某些含義塞進自己的品牌，結果往往導致品牌含義模糊不清。 不過，這條規(guī)則不適用于旨在滿足顧客情感需求的用途型品牌，這睦品牌必須通過廣告形象來建立。 用途型品牌延伸的原則 一旦公司建立起了強大的用途型品牌，公司里的人總希望其他產品能利用這一優(yōu)勢。哪類品牌延伸能增強品牌實力，哪些會削弱品牌地位，公司是有章可循的。舉例來說，雖然索尼公司的便攜式CD播放機是不同于公司原先的收音和磁帶播放機產品，但產品設計用途卻是相同的，即幫助人們忘卻生活的喧囂。如果索尼公司當初在數(shù)字音樂興起時沒有坐視不動，而是推出一款隨身聽品牌的MP3播放機，那么此舉定會進一步增強這一用途型品牌的實力，甚至可能阻止蘋果公司的用途型品牌Ipod在這一領域占得先機。背書品牌可為產品的總體質量提供保障，因此在市場營銷中具有一定的價值。由于缺乏適當引導，顧客就開始將背書品牌的產品用于設計用途以外的工作，而令人失望的結果則導致顧客對品牌失去信心。不同的產品用途需要不同的用途型品牌。萬豪集團早先對自己酒店品牌的定位是為大型會議提供全方位優(yōu)質服務。因此，需要一個安靜整潔的環(huán)境以便夜間工作的商務旅行者就可以選擇萬怡酒店，這種酒店是由商務旅行者設計并為商務旅行者服務的。盡管就建造和裝潢而言，新的連鎖酒店不如提供全方位服務的萬豪酒店那么高檔精致，但由于這些酒店在各自市場中的表現(xiàn)出色，因此實際上給“萬豪”這一招牌又貼了一層金。密爾沃基是一種往復鋸，工匠們需要迅速割穿一堵墻但不知道墻面背后有何物時，便會使用這種工具。諸如百得公司，博世公司和牧田公司等競爭對手也推出了類似性能和價格的往復鋸和直角鉆，但這些產品都沒有一個用途型品牌，能讓工匠們在需要從事上述工人時腦海里浮現(xiàn)出這種產品的樣子來，幾十年來，密爾沃基公司在上述兩個領域中的市場占有率始終保持在80%以上。盡管就耐用性和相對價格而言，這些產品與Sawzall往復鋸和Hole Hawg鉆孔機十分相近，但密爾沃基公司沒有為它們中的任何一個建立用途型品牌。事實上，比起卓越的產品性能，定位清晰的用途型品牌往往能形成更強大的競爭壁壘，因為和模仿產品性能相比，復制用途型品牌要難得多。20世紀50年代中期推出的佳潔士是一個經(jīng)典的顛覆性技術。雖然寶潔公司當時可以借用已有的牙膏品牌格利姆推出這一新產品，但公司管理者決定創(chuàng)建一個新的、滿足特殊需求的用途型品牌――佳潔士。由于產品效果極佳，媽媽們對該品牌的信心越來越足，甚至開始懷疑其他非“佳潔士”品牌的產品是否具有同樣的功效。 然而，在商場上不進則退。隨著競爭對手在其他方面(包括味道、口感以及成分)的積極創(chuàng)新，佳潔士牙膏的市場份額出現(xiàn)下降。但與萬豪集團不同，寶潔公司將“佳潔士”作為背書品牌的同時并未配以用途型品牌，于佳潔士品牌便開始喪失其獨特之處?！痵的新創(chuàng)公司，并將該公司的旗艦產品電動牙刷改名為佳潔士電動牙刷，這種電動牙刷售價5美元――遠低于當時競爭產品的價格。由于這些創(chuàng)新產品，佳潔士品牌迅速成長，并重新奪回整修口腔護理市場的龍頭地位。第一種方法是沿縱坐標向上移，針對同一用途開發(fā)不同產品。當佳潔士仍是一個定位明確的用途型品牌時，寶潔公司本可以采取這種方法，例如推出佳潔士品牌的氟化物漱口液，那么佳潔士品牌就有保持在用途上的明確定位。由于寶潔公司采取的是第二種方法，即沿橫坐標延伸品牌，覆蓋其他產品用途，它的用途型品牌就變成了背書品牌。人們買車有各種各樣的目的，但只有少數(shù)公司針對其中一個細分市場推出了用途型品牌。Volvo品牌的定位是安全性。而豐田這一背書品牌則意味著可靠性。 這里有個例子：克萊頓?克里斯滕森最近得兌現(xiàn)一個早已許下的承諾，給女兒安妮買一輛汽車，作為她的大學畢業(yè)禮物。車子當然得時髦漂亮，能夠帶來愉快 駕車體驗，這都毫無疑問。車內得有免提電話，這是必不可少的。若有一個系統(tǒng)提醒偶爾疏忽的安妮何時應該對車輛進行保養(yǎng)，做父親的就可以免得操心?？巳R頓該買哪種車呢，特使、翼龍、騎士、彩虹、普林斯、花冠、佳美、亞洲龍、森特拉、思域、雅閣、議員、索納塔，抑或其他車型?汽車制造商花費數(shù)十億美元做廣告宣傳這些品牌，力爭使品牌形象有細微的差異，但這此對克萊頓來說毫無用處。 針對某一用途設計的產品和品牌往往能達到差異化的目的。專注令人膽怯――至少汽車制造商們這樣認為。這種策略的下場已不言自明。而汽車制造商的產品卻大同小異，子品牌的平均市場份額還不到1%，大多數(shù)汽車公司都是虧本經(jīng)營，原因就在于它們拿到的是一張錯誤的致富秘方。他們明智地意識到品牌是實現(xiàn)增長與利潤目標的手段，但成功創(chuàng)建品牌的卻是鳳毛麟角。根本問題在于，他們在市場細分和樹立品牌方面所依據(jù)的理論存在諸多漏洞。我們希望通過本文的分析與闡述，為公司提供一種有效的方法，用以擺脫產品接連失敗、機會無法把握、財富大量浪費的惡性循環(huán)。9 / 9
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