【正文】 組織的治理、公共責任、道德行為以及履行組織的公民義務(wù)等方面的績效，可采用適當?shù)谋容^數(shù) a) b)可持續(xù)發(fā)展等方面的主要測量結(jié)果；組織的誠信等級、相關(guān)方信任程度等道德行為的主要測量結(jié)果；組織履行公民義務(wù)，支持公益事業(yè)的主要測量結(jié)果。 [編輯]卓越績效評價要點這兩部分的評價相互關(guān)聯(lián)，定性評價是定量評價的依據(jù)，而定量評價是定性評價的度量。 　　“過程”的評分要點用方法———展開———學習———整合四個要素評價組織的過程處于何種階段。 　　“方法”評價要點： （2）方法對于標準評分項要求的適宜性； 11樓（4）方法的可重復(fù)性，是否以可靠的數(shù)據(jù)和信息為基礎(chǔ)。 　　“展開”評價要點： （2）方法是否持續(xù)應(yīng)用； （1）通過循環(huán)評價和改進，對方法進行不斷完善； （3）在組織的各相關(guān)部門、過程中分享方法的改進和創(chuàng)新。 　　“整合”評價要點： （2）組織各過程、部門的測量、分析和改進系統(tǒng)相互融合、補充； 　　。 （1）組織績效的當前水平； （3）與適宜的競爭對手和標桿的對比績效； 　　 　?。?）組織的環(huán)境 　　組織運營的法規(guī)和政策環(huán)境，包括環(huán)境、職業(yè)健康和安全、財務(wù)及產(chǎn)品的法規(guī)要求，以及認證、注冊登記等方面的要求。 　　（2） 　　組織機構(gòu)和治理系統(tǒng)，董事會、高層領(lǐng)導和母公司之間的報告關(guān)系（適合時）；組織的主要顧客群和市場細分，它們對產(chǎn)品和服務(wù)的主要要求、期望及其差異點；價值創(chuàng)造過程中供應(yīng)商和經(jīng)銷商的角色，最重要的供應(yīng)商和經(jīng)銷商類別，最重要的供應(yīng)鏈要求；與主要供應(yīng)商和顧客的伙伴關(guān)系和溝通機制。 　　（3）組織面臨的挑戰(zhàn) 　　聚焦績效改進、指導系統(tǒng)評價和改進關(guān)鍵過程的總體方法，如精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)?；組織內(nèi)學習和共享知識資產(chǎn)的總體方法。 　　每項評語應(yīng)包括3個部分：基于評價準則，組織所做的或沒做的；用于支持“觀察到的事實”的典型例證；因此會有什么結(jié)果。 　　在確定分數(shù)的過程中應(yīng)當遵循以下原則： （2）給一個評分項評分時，首先判定哪個分數(shù)范圍總體上“最適合”組織在本評分項上達到的水平。 （3）組織達到的水平是依據(jù)對四個過程要素、四個結(jié)果要素整體綜合評價的結(jié)果，并不是專門針對某一要素進行評價或?qū)γ恳灰卦u價后進行平均的結(jié)果； （5）“過程”評分項分數(shù)為50%，“結(jié)果”評分項分數(shù)為50%；12樓（6）當由若干評價人員進行合議評價時，按照如下合議原則：評分極差小于等于15%時，使用中間分；評分極差為20%或25%時，通過討論決定或使用中間分；評分極差大于等于30%時，必須討論決定。 　　在滿分1000分的定量評分系統(tǒng)中，500分是一個基本成熟的等級。 　　如何進行自我評價要想在日趨激烈的競爭中占有一席之地，組織必須不斷地進行“自我省思”。而自我評價正是組織審視自我，明確優(yōu)勢和發(fā)現(xiàn)改進機會的一個有效方法。 　　組織的自我評價是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結(jié)果全面、系統(tǒng)、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進，追求卓越。但這些活動只是個別行為，其方法也缺乏系統(tǒng)性、科學性。而自我評價理論經(jīng)過不斷完善，也逐漸形成了一整套科學的方法體系。自我評價的一般流程 　　首先，高層領(lǐng)導應(yīng)明確對自我評價的主導責任，因為自我評價要求受評組織是活動的主體。 　　這一階段的工作主要包括以下幾個方面：自我評價的開展范圍既可以是整個組織，也可以是組織的一個部分，如一個部門、一個分廠等。 （2）選擇進行自我評價的過程。因為過程通常是跨部門的，所以應(yīng)當根據(jù)所選擇的過程，來確定在對該過程中進行自我評價時需要哪些部門的配合。 （4）選擇內(nèi)部評審員，建立自我評價組。必要時聘請外部顧問參與、指導。 （5）制定自我評價的計劃和指導方針。 　　按照“評分要點”和“評分過程”的要求，逐項進行定性和定量的評價，確定優(yōu)勢、改進機會以及分數(shù)，并提出綜合性的自評報告，列出最重要的優(yōu)勢、最顯著的改進機會，編寫綜合性的自我評價報告，附上詳細的評分表。 組織可以按上述要求進行全面的詳細評價，也可以僅進行定性評價而不進行定量評分，僅輸出綜合報告而不編寫逐項的評語。 組織可以基于現(xiàn)狀直接開展自我評價，也可以先組建材料編寫組，收集材料、數(shù)據(jù)，提出初稿，作為正式評價的依據(jù)和參考。 　　 （1）組織的最重要優(yōu)勢及鞏固措施，以及進一步發(fā)揚光大、分享、推廣和創(chuàng)新、變革的可能性； 13樓（2）組織的最顯著改進機會和優(yōu)先次序，以及如何配置人力物力資源，采取改進措施； 　　建立改進團隊，授予團隊權(quán)限，并配置必要資源，實施改進和創(chuàng)新。對于發(fā)現(xiàn)的待改進領(lǐng)域，如果不采取任何改進措施，則自我評價是無效的。 　　跟蹤改進和創(chuàng)新計劃的實施進展，驗證改進和創(chuàng)新計劃的效果，并將行之有效的改進和創(chuàng)新實踐進行分享和推廣。 　　二、自我評價應(yīng)注意的事項高層領(lǐng)導可以協(xié)調(diào)各種資源的分配，起到模范作用和激勵其他人員。組織在任何時候使用卓越績效準則都不嫌早，但也有例外的時候，例如在下述情況下就不宜作自我評價：所有管理計劃都是短期的，根本沒有長期策劃和經(jīng)營戰(zhàn)略；正在進行重大的組織變化；組織采用“黑匣子”管理制度；自認為組織經(jīng)得起任何考驗；（5）在現(xiàn)場評價中，評價對象應(yīng)覆蓋組織的各個層次和主要部門，這樣方能獲得有價值的信息。 　　。自我評價過程重在發(fā)現(xiàn)改進機會，應(yīng)當避免過于樂觀，或者由于過于重視分數(shù)而忽略了自我評價的實質(zhì)。 　　結(jié)束語：從符合性質(zhì)量到實用性質(zhì)量，從顧客滿意到相關(guān)方滿意，隨著質(zhì)量管理的演化，卓越績效評價標準反映了現(xiàn)代質(zhì)量經(jīng)營的先進理念和方法，為企業(yè)追求卓越提供了途徑和測量標準，也引導它們在觀念和運作模式上實現(xiàn)改進和創(chuàng)新。卓越無止境，企業(yè)只有深入理解和實踐新的標準，堅持持續(xù)改進，不斷追求卓越，才能真正提高質(zhì)量水平和國內(nèi)外競爭實力，獲得持久的生命力。 [編輯]企業(yè)推行卓越績效模式的作用和意義 　?。ㄒ唬?、對更新管理理念、步入現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)行列具有重要意義。 　　卓越績效模式是世界成功企業(yè)管理經(jīng)驗的結(jié)晶和我國優(yōu)秀企業(yè)的共同追求，也是企業(yè)實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的重要途徑。通過推行卓越績效模式，建立完善的標桿管理體系并實施推進，對提升公司綜合競爭力將起到積極的作用。 　?。ㄈ?、對優(yōu)化內(nèi)部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善績效評價具有重要意義。 　　（四）、爭創(chuàng)全國質(zhì)量管理獎，樹立卓越品牌形象，具有重要意義。 [編輯]構(gòu)建基于卓越績效模式的卓越領(lǐng)導力[1]企業(yè)在特定的經(jīng)營環(huán)境發(fā)展到一定階段，都有著獨特的文化沉淀，在企業(yè)的文化中，有精華需要弘揚，也有糟粕需要擯棄。 　　一部分成功的企業(yè)，雖有著深厚的文化底蘊和成功經(jīng)驗，但是這些支撐企業(yè)成功的文化元素并沒有得到系統(tǒng)的總結(jié)和提煉，不能對現(xiàn)實的工作和組織行為形成明確的指導； 在企業(yè)不同發(fā)展階段進入企業(yè)的員工，由于不同的教育水平和工作閱歷，發(fā)生價值理念的碰撞和摩擦，不能實現(xiàn)很好的融合。文化的沖突的影響小則使得組織中矛盾叢生，抱怨不斷，優(yōu)秀人才無法忍受，拂袖而去，大則使得組織發(fā)展到一定程度出現(xiàn)分裂，影響到組織的生存和發(fā)展，因此，組織的領(lǐng)導浪費大量精力用于無謂的協(xié)調(diào)。 　　為解決文化價值理念方面的問題，組織的高層領(lǐng)導應(yīng)創(chuàng)建與卓越績效模式核心價值觀相協(xié)調(diào)一致的文化價值理念體系。其次，在價值理念體系的基礎(chǔ)上，審視公司走向未來的關(guān)鍵成功要素，在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定基本原則，然后根據(jù)這些原則審視公司制度，制定員工行為規(guī)范及外部宣傳政策，將組織的價值理念落實到組織的各項規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，并最終落實在員工的行為上，達到“內(nèi)聚人心，外樹形象”的目的，實現(xiàn)管理的最高境界－“文化管理”。 　　二、規(guī)范組織流程，形成戰(zhàn)略執(zhí)行力。 　　為組織謀劃未來是組織高層領(lǐng)導的首要職責。巴納德認為每一個組織都是一個協(xié)作體系，即由相互協(xié)作的各個人組成的系統(tǒng)，而組織要想存在有三個必要和充分條件，即協(xié)作的意愿、共同的目標和信息交流。通俗地講，高層領(lǐng)導要為組織謀劃未來，制定發(fā)展戰(zhàn)略，并對戰(zhàn)略進行有效部署，使組織中各方的努力能夠協(xié)同起來實施實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 　　中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理機制存在以下幾個問題：在中國，許多企業(yè)的成功在很大程度上不能成為真正意義上的企業(yè)的成功，而是企業(yè)家的成功。失敗的企業(yè)曇花一現(xiàn)，成了《大敗局》中的主角，而成功的企業(yè)的企業(yè)家成為了企業(yè)中的“神”。 　　有戰(zhàn)略，但被束之高閣無法執(zhí)行。美國《財富》雜志對戰(zhàn)略失敗的企業(yè)從人員、管理、資源、溝通等多方面的因素進行了分析研究，研究表明，只有不到10%的有效制定的戰(zhàn)略得到了有效的實施，大約75%的企業(yè)失敗不是因為戰(zhàn)略不行，而是實施不當。因此，企業(yè)有了戰(zhàn)略意識并不意味著能夠做出正確的戰(zhàn)略決策，也不意味著有能力去實施戰(zhàn)略。首先，戰(zhàn)略的制定應(yīng)是企業(yè)家的眼光和悟性的感性決策與基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析的完美結(jié)合，形成理性的、科學的決策思維。新的戰(zhàn)略的出臺在某種程度上都是一種變革，必然會涉及到部分既得利益者而產(chǎn)生戰(zhàn)略執(zhí)行的阻力，如果戰(zhàn)略決策機制缺乏權(quán)威性，必然無法獲得戰(zhàn)略執(zhí)行所需的資源配置和有關(guān)部門與人員的支持，在中國的文化環(huán)境中，更是如此。戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略進行調(diào)整，并要對組織的權(quán)利和利益分配體系以及組織的業(yè)務(wù)流程進行梳理，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。為了保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，制定長短期活動計劃并有效配置資源。16