【正文】 銷售商等 ， 并把整個(gè)供應(yīng)鏈看成是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體 ， 同別的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng) 。 (三 )供應(yīng)鏈管理的核心思想 提升核心競(jìng)爭(zhēng)力 供應(yīng)鏈管理思想認(rèn)為 ， 企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ， 這是企業(yè)得以存在的基礎(chǔ) ， 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力以外的業(yè)務(wù)建議采取外包的方式委托其他專業(yè)企業(yè)來完成 ，而企業(yè)則集中精力來完成主業(yè) 。 ? 供應(yīng)鏈管理則涵蓋整個(gè)物流的 ， 從供應(yīng)商到最終用戶的采購 、 生產(chǎn) 、 分銷 、 零售等智能領(lǐng)域過程 ， 它更注重于利用整個(gè)供應(yīng)鏈的資源 ， 以達(dá)成整個(gè)供應(yīng)鏈的成本下降 ， 效益提高 。 ? 在供應(yīng)鏈管理模式下 ， 遵循的原則是個(gè)體利益服從集體利益 。 也只有在滿足上述目標(biāo)的前提下 ， 參與者才可以去追求自身利益的最大化 。 因此他們與那個(gè)支配企業(yè)的地位是不平等的 。 在供應(yīng)鏈管理中 ， 所有參與者共同去建設(shè)和維護(hù)這個(gè)供應(yīng)鏈的成長(zhǎng)和發(fā)展 。 (四 )供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理模式區(qū)別 競(jìng)爭(zhēng)與合作方面 ? 在傳統(tǒng)管理模式下 ， 企業(yè)都是獨(dú)立運(yùn)作 ， 體現(xiàn)更多的是競(jìng)爭(zhēng) 。 這種新型關(guān)系主要體現(xiàn)在共同解決問題 ， 共同制定決策和信息共享等方面 。 共同制定的決策如生產(chǎn)計(jì)劃 、 采購計(jì)劃 、 庫存策略 、 價(jià)格策略等 。 (四 )供應(yīng)鏈管理的作用 (優(yōu)勢(shì) ) ? 供應(yīng)鏈管理能有效地消除重復(fù) 、 浪費(fèi)與不確定性 ， 減少庫存總量 ， 創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)的成本優(yōu)勢(shì) 。 ? 供應(yīng)鏈管理通過建立成員企業(yè)之間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 ， 充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心能力 ， 創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)的 整體優(yōu)勢(shì) 。 ERP演變 銷售信息管理 電子交易 企業(yè)資源計(jì)劃 20世紀(jì) 90年代 大型機(jī) 客戶 /服務(wù)器 局域網(wǎng) 電子數(shù)據(jù)交換 EDI 人力資源系統(tǒng) 財(cái)務(wù)信息系統(tǒng) 制造資源計(jì)劃 20世紀(jì) 80年代 大型機(jī) 小型機(jī) 微型機(jī) 工資 總帳 應(yīng)收帳 /應(yīng)付帳 進(jìn)、銷、存 物料需求計(jì)劃 20世紀(jì) 70年代 大型機(jī) 小型機(jī) 終端機(jī) ERPⅡ （ ERP、 CRM、 SCM、 EAI） 或 eBusiness 21世紀(jì) 因特網(wǎng) + 客戶 /服務(wù)器 無線終端機(jī) ① 六七十年代開始發(fā)展的物料需求計(jì)劃(MRP)是企業(yè)管理軟件的起步產(chǎn)品，其核心目標(biāo)在于確定物料的需求量，并制定相關(guān)的生產(chǎn)計(jì)劃，以降低庫存和生產(chǎn)管理成本； ② 八十年代，人們開始認(rèn)識(shí)到集成的重要性，于是出現(xiàn)了 MRPII系統(tǒng)，它將資金流和物流聯(lián)系在一起，即將財(cái)務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行了一體化。 第二，它將制造業(yè)企業(yè)的制造流程看作是一個(gè)在全社會(huì)范圍內(nèi)緊密連接的供應(yīng)鏈。 Gartner給 ERP Ⅱ 的定義是： ERP Ⅱ 是通過支持和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的協(xié)同運(yùn)作和財(cái)務(wù)過程，以創(chuàng)造客戶和股東價(jià)值的一種商務(wù)戰(zhàn)略和一套面向具體行業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用系統(tǒng)。 協(xié)同商務(wù)（ Collaborative Commerce或 CCommerce），是指企業(yè)內(nèi)部人員、企業(yè)與業(yè)務(wù)伙伴、企業(yè)與客戶之間的電子化業(yè)務(wù)的交互過程。 業(yè)務(wù)流程重組 (BPR) (一 )什么是業(yè)務(wù)流程 (二 )什么是業(yè)務(wù)流程重組 (再造 ) (三 )為什么要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組 (四 )基于客戶滿意的企業(yè)業(yè)務(wù)流程 (一 )什么是業(yè)務(wù)流程 所謂業(yè)務(wù)流程 ， 就是企業(yè)以輸入各種原材料和客戶需求為起點(diǎn) ， 直到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng) 。 (二 )什么是業(yè)務(wù)流程重組 ?1993年 ,邁克爾 錢貝(James Champy)合著并出版了 《 企業(yè)重構(gòu)一經(jīng)營管理革命的宣言書 》 提出 。 ?業(yè)務(wù)流程再造突破傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論的思想體系 ， 強(qiáng)調(diào)以 “ 流程導(dǎo)向 ” 替代原有的 “ 職能導(dǎo)向 ” ， 為企業(yè)經(jīng)營管理開辟了一條全新的思路 。 它來自三個(gè)方面的驅(qū)動(dòng)力： ?一是企業(yè)外部的環(huán)境發(fā)生了變化 ， 全球化 、 技術(shù)更新和顧客至上成為三個(gè)主要?jiǎng)恿?。 ?第三個(gè)方面的驅(qū)動(dòng)力來自管理理論的發(fā)展 。 案例 —— 福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部的 BRP ?福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一 ， 但是到了20世紀(jì) 80年代初 ， 福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn) ， 因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開支 。 在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前 ， 北美福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門雇員有 500多人 。 案例 —— 福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部的 BRP ?日本馬自達(dá)公司在福特公司占有 22%的股份 ， 而在馬自達(dá)汽車公司做同樣工作的人只有 5人 。 ?為此 ， 福特公司決定對(duì)公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組 。 原有的業(yè)務(wù)流程如圖示 供應(yīng)商 采購部 應(yīng)付帳款部 倉庫 采購單 采購單 副本 收貨單 發(fā)票 付款 送貨 重組前的流程 案例 —— 福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部的 BRP 重組后的效果 ?業(yè)務(wù)流程重組后 ， 應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票 ， 需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱 、 數(shù)量和供應(yīng)商代碼 ， 采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后 ， 由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配 。借助先進(jìn)的信息技術(shù) ， 海爾發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)管理革命： 以市場(chǎng)鏈為紐帶 ， 以定單信息流為中心 ， 帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)動(dòng) 。 ?從生產(chǎn)規(guī)模看 ， 海爾現(xiàn)有 10800多個(gè)產(chǎn)品品種 ， 平均每天開發(fā) ， 每天有 5萬臺(tái)產(chǎn)品出庫 。 隨著業(yè)務(wù)的全球化擴(kuò)展 ， 海爾集團(tuán)在全球有近 1000家分供方 (其中世界 500強(qiáng)企業(yè)44個(gè) )， 營銷網(wǎng)絡(luò) 53000多個(gè) ， 海爾還擁有15個(gè)設(shè)計(jì)中心和 3000多名海外經(jīng)理人 ， 如此龐大的業(yè)務(wù)體系 ， 依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式 ， 很難維持正常運(yùn)轉(zhuǎn) ， 業(yè)務(wù)流程重組勢(shì)在必行 。D研發(fā) 、 HR人力資源開發(fā) 、 CR—客戶管理 )和保證訂單實(shí)施完成的 基礎(chǔ)支持流程 3T(TCM全面預(yù)算 、 TPM全面設(shè)備管理 、 TQM全面質(zhì)量管理 )， 3R和 3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體；注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司 ， 這是海爾市場(chǎng)鏈的支持流程；海爾的市場(chǎng)鏈有兩個(gè)非常重要的基礎(chǔ) ， 就是 “ 海爾文化 ” 和 “ OEC”的管理法 。 海爾文化的核心是創(chuàng)新 。 海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo) 、 以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向 、 以組織創(chuàng)新為保障 、 以技術(shù)創(chuàng)新為手段 、 以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo) ， 伴隨著海爾從無到有 、 從小到大 、 從大到強(qiáng) 、 從中國走向世界 ， 海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新 、 發(fā)展 。 當(dāng)前 ， 海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌 ， 為民族爭(zhēng)光 。 OEC管理法 ( Overall Every Control and Clea ) OOverall 全方位 EEveryone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 CControl 控制 Clear 清理 OEC管理法也可表示為：日事日畢 日清日高 。 ?整合后集團(tuán)同步的業(yè)務(wù)流程中全球的商流 商流本部 、 海外推進(jìn)本部 )搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò) ， 從全球的用戶資源中獲取訂單； ?產(chǎn)品本部在 3R開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)； ?市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷地創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的訂單； ?產(chǎn)品事業(yè)部在盯基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的訂單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實(shí)施，在海爾流程再造下的制造從過去的大批量生產(chǎn)變?yōu)榇笈慷ㄖ疲捎?CIMS(計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng) )輔助，實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)； 以市場(chǎng)鏈為紐帶重構(gòu)業(yè)務(wù)流程 ?物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)繕；實(shí)現(xiàn) JIT訂單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)； 這樣形成直接面對(duì)市場(chǎng)的 、 完整的物流 、商流等核心流程體系和 3R、 3T等支持流程體系 ，商流 、 海外推從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的訂單形成訂單信息流 ， 傳遞到產(chǎn)品本部 、 事業(yè)部和物流本部 ，物流本部按照訂單安排采購配送 ， 產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中 ， 而用戶的貸款也通過資金流依次傳遞到商流 、 產(chǎn)品本部 、 物流和分供方手中 ， 這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程 。 以市場(chǎng)鏈為紐帶重構(gòu)業(yè)務(wù)流程 ? 2022年 7月 15日哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要，想要一臺(tái)左開門冰箱，他首先想到了海爾，到海爾網(wǎng)站一看，果然有用戶定制服務(wù)，用戶可以選擇冰箱開門方式等 10幾個(gè)特殊需求，他按需要下了定單后，海爾冰箱生產(chǎn)部門立即在定制生產(chǎn)線上組織生產(chǎn)，接受信息、組織生產(chǎn)、配送、交易整個(gè)過程， 7天時(shí)間就搞定 (200年 7月 23日 )，獲得了用戶的好評(píng)。 ERP+CRM：快速響應(yīng)客戶需求 ? 在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上 ， 海爾形成了 “ 前臺(tái)一張網(wǎng) ， 后臺(tái)一條鏈 ” ( 前臺(tái)的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站()， 后臺(tái)的一條鏈?zhǔn)呛柕氖袌?chǎng)鏈 )的閉環(huán)系統(tǒng) ，構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng) 、 ERP系統(tǒng) 、 物流配送系統(tǒng) 、 資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務(wù)響應(yīng)CallCenter系統(tǒng) ， 并形成了以定單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫連接的系統(tǒng)集成 。 前臺(tái)的 CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁 ， 將客戶的需求快速收集 、 反饋 ，實(shí)現(xiàn)與客戶的零距離；后臺(tái)的 ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應(yīng)鏈系統(tǒng) 、 物流配送系統(tǒng) 、 財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng) 、 客戶服務(wù)系統(tǒng)等流程系統(tǒng) ， 實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的協(xié)同服務(wù) ， 大大縮短對(duì)客戶需求的響應(yīng)時(shí)間 。他斷言 ， 只要用戶需要 ， 也許明天海爾能給你一臺(tái)三角形冰箱 。 通過電子商務(wù)采購平臺(tái)和定制平臺(tái)與供應(yīng)商和銷售終端建立緊密的互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系 ， 建立起動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟 ， 達(dá)到雙贏的目標(biāo) ， 提高雙方的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 。 面對(duì)個(gè)人消費(fèi)者 ，海爾可以實(shí)現(xiàn)全國范圍內(nèi)網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù) 。 海爾首先推出 23種類的 800多個(gè)產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售 ， 各大城市的網(wǎng)上訂購的用戶可以在兩天內(nèi)拿到自己需要的稱心如意產(chǎn)品和零距離的全天候星級(jí)服務(wù) 。 通俗地說 ， CIMS是 CAD、 CAM等自動(dòng)化技術(shù)發(fā)展的繼續(xù)和在更高水平上的集成 。 海爾的e制造是根據(jù)定單進(jìn)行的大批量定制 。 實(shí)現(xiàn) e制造還需要柔性制造系統(tǒng) 。 在開發(fā)決策支持系統(tǒng) (DSS)的基礎(chǔ)上 ， 通過人機(jī)對(duì)話實(shí)施計(jì)劃與控制 ， 從物料資源規(guī)劃 (MRP)發(fā)展到制造資源規(guī)劃(MRPⅡ) 和企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP)。 這些新的生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和管理進(jìn)步融為一體 。 如海爾電腦建成國內(nèi)首條柔性電腦生產(chǎn)線 。 為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活 ， 海爾有針對(duì)性地開發(fā)了 EOS商務(wù)系統(tǒng) 、 ERP系統(tǒng) 、 JIT三定配送系統(tǒng)等六大輔助系統(tǒng) 。 CIMS+JIT：海爾 e制造 定單信息流驅(qū)動(dòng)：同步并行工程 海爾的企業(yè)全面信息化管理是以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。 定單在網(wǎng)上發(fā)布的同時(shí) ， 所有的部門都可以看到 ， 并同時(shí)開始準(zhǔn)備 ，相關(guān)工作并行推進(jìn) 。 如采購部門一看定單就會(huì)做出采購計(jì)劃 ， 設(shè)計(jì)部門也會(huì)按定單要求把圖紙?jiān)O(shè)計(jì)好 。 3月 31日 ， 海爾商用空調(diào)已經(jīng)完成定制產(chǎn)品生產(chǎn) ， 5臺(tái)商用空調(diào)室外機(jī)組已經(jīng)入庫 。傳統(tǒng)的開發(fā)過程是串行過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產(chǎn)品開發(fā)按階段順序進(jìn)行，導(dǎo)致開發(fā)周期長(zhǎng)、成本高，這個(gè)過程需要 4～ 6個(gè)月的時(shí)間。 以 2個(gè)月時(shí)間為總目標(biāo) ， 美高美彩電開發(fā)項(xiàng)目組建立開發(fā)市場(chǎng)鏈 ， 按信息化管理的思路 ， 組建了兩個(gè)網(wǎng)絡(luò) ，一個(gè)是由各部門參與的 、 以產(chǎn)品為主線的多功能集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)；另一個(gè)是由采購供應(yīng)鏈為主線的外部協(xié)作網(wǎng)絡(luò) 。 在流程設(shè)計(jì)方面 ， 通過內(nèi)部流程的再造和優(yōu)化 ， 整合外部的優(yōu)勢(shì)資源網(wǎng)絡(luò) ， 在最短的時(shí)間內(nèi) ， 以最低的成本滿足了定單需求 。 最終海爾美高美彩電從獲得定單到產(chǎn)品上市只用了 2個(gè)半月的時(shí)間 ，創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的一個(gè)奇跡 。 海爾 CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實(shí)現(xiàn)端對(duì)端的零距離銷售 。 ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的 “ 墻 ” ， CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的 “ 墻 ” ， 從而達(dá)到快速獲取客戶定單 ， 快速滿足用戶需求 。海爾現(xiàn)在實(shí)施信息化管理，通過三個(gè) JIT打通這些水庫，把它變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。 JIT送料指各種零部件暫時(shí)存放在海爾立體庫，然后由計(jì)算機(jī)進(jìn)行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。 庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會(huì)形成很多的呆壞賬。不管企業(yè)說得多么好聽，降價(jià)的壓力就來自于庫存。 零距離、零庫存 ——零運(yùn)營資本