市場競爭戰(zhàn)略策劃ppt課件-閱讀頁
2025-05-27 07:59本頁面
【正文】 地位。這一步需要做市場調(diào)查才能得到相對準確的數(shù)據(jù)。 n （ 3）表明各項業(yè)務在 BCG矩陣圖上的位置。 n 到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務組合是否健康了。例如有三項的問題業(yè)務，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展；只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業(yè)務，這是沉重的負擔。 n 比較科學的方法有兩種： n A. 把該行業(yè)市場的平均增長率作為界分點 n B. 把多種產(chǎn)品的市場增長率 (加權 )平均值作為界分點 n 需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到 10%的年增長率 （扣除通貨膨脹因素后）。 n 一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業(yè)務是所在行業(yè)的領導者的市場份額； 需要說明的是，當本企業(yè)是市場領導者時，這里的 “最大的競爭對手 ”就是行業(yè)內(nèi)排行老二的企業(yè)。業(yè)務單 位 市 場 增 長率 ﹪ 銷 售 額（萬元）B1公司的 銷 售 額（萬元） 彩 電 冰箱 空 調(diào) 解： ⑴ 根據(jù)題意繪制市場增長率 —— 相對市場占有率矩陣圖。 ⑵ 計算各單位的相對市場占有率（ =本公司某項業(yè)務本期銷售額 /最強的競爭對手該項業(yè)務本期銷售額）A= ⑶ 分析說明 A單位，目前呈高市場增長率、低相對市場占有率，屬問題類業(yè)務單位。 B單位，目前呈高市場增長率、高相對市場占有率，屬明星類業(yè)務單位。 C單位，目前呈低市場增長率、高相對市場占有率，屬金牛類業(yè)務單位。n BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰(zhàn)略問題。 n 現(xiàn)金牛類： 低市場增長率 ,高相對市場占有率 ,現(xiàn)金收入多 ,利多 ,可提供大量現(xiàn)金。n 問題類 ：高市場增長率 ,低相對市場占有率，處在戰(zhàn)略業(yè)務單位初期 ,需要大量現(xiàn)金。戰(zhàn)略策略適合發(fā)展增大問題類、明星類保持 現(xiàn)金牛類、大現(xiàn)金牛類收割 弱現(xiàn)金牛類、問題類 、狗類放棄 問題類、狗類營銷戰(zhàn)略選擇示例n 某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營 A、 B 、 C 、 D 、 E、 F、 G7個品牌的酒品，公司可用資金 50萬。但這兩個品牌是經(jīng)營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業(yè)務量； n 、 D、 E三個品牌是新開辟的新品牌。 E品牌是高檔產(chǎn)品，利潤率高，銷售增長也超過了 10%，但在本地競爭激烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達到 70%，而公司只占到 10%左右； n 、 G兩個品牌市場銷售下降嚴重，有被 C、 D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。 n C、 D品牌為新星品牌，雖然目前不是公司的主要利潤來源，但發(fā)展?jié)摿艽?，決定加大資金投放力度，加快發(fā)展步伐，擴大與競爭對手的差距，力爭成為公司新的利潤增長點。 n F、 G品牌果斷采取撤退戰(zhàn)略，不再投入資金，著手清理庫存，對滯銷商品降價處理，盡快回籠資金。決定投入資金 5萬元。 困難，費時，執(zhí)行成本高難以界定 SBU’s，和 測量市場份額增長集中于當前業(yè)務，沒有未來計劃可能導致不明智的擴張和多元化經(jīng)營BCG模型存在的問題４、 規(guī)劃成長戰(zhàn)略銷量銷量1050時間（年）時間（年）期望的銷量一體化增長密集型增長當前的戰(zhàn)略多元化增長多元化增長計劃新業(yè)務216。 一體化增長：建立和收買與公司業(yè)務有關的業(yè)務216。216。水平 多 元 化 （ 發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品無關的新產(chǎn)品，穩(wěn)定現(xiàn)有顧客）216。創(chuàng)業(yè)之初，公司總裁史玉柱，竭力將公司開發(fā)的 M6401系列桌面排版系統(tǒng)推向市場，取得了極大的成功。 1993年 1月，巨人集團加快擴張步伐，在全國成立了 8家全資公司，一年之內(nèi)推出了中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品，當年實現(xiàn)銷售額 ，利潤 4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。 次年巨人集團在生物工程項目尚未鞏固的情況下，毅然向房地產(chǎn)這一陌生的領域進軍，并想在房地產(chǎn)業(yè)大展宏圖，將擬建的巨人科技大廈設計方案一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的 18層，一直漲到 70層，投資也從2億元上升到 12億元， 1994年 2月破土動工，正是這一巨人大廈，給資產(chǎn)規(guī)模僅 1億元的巨人集團埋下了覆滅的種子。到了 1996年底，一期工程未能如期完工，這 4000萬元樓花就成了巨人集團財務危機的導火索，巨人集團終因財務狀況不良而陷入破產(chǎn)的危機之中。究其深層原因，則是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略決策的失誤。究其深層原因，則是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略決策的失誤。但更多的企業(yè)，不明究里，對多元化戰(zhàn)略缺乏功先例可援。多元化經(jīng)營的基礎是。同時處理好。之間的關系
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