【正文】 控制臺操作員 系統(tǒng)分析員 程序設(shè)計員 程序分析員 程序分析員 程序分析員 程序分析員 ? 薪資調(diào)查的內(nèi)容與樣本選擇 – 一般調(diào)查臨近的、工作性質(zhì)相似的，尤其是本地區(qū)競爭企業(yè)員工薪資情況； – 集中于有限幾個關(guān)鍵性的基準崗位（ benchmark jobs)； – 除工資外，還可以用來收集有關(guān)保障、病假、休假等員工福利的信息 ? 可選擇的薪資調(diào)查方法： – 非正式調(diào)查 – 正式調(diào)查，如電話、訪談、問卷等或調(diào)查咨詢公司 – 商業(yè)公司、專業(yè)協(xié)會和政府機構(gòu)的社會調(diào)查資料（地區(qū)、產(chǎn)業(yè)、職業(yè)薪酬調(diào)查報告） 薪資調(diào)查（ Salary Survey) ? 工資曲線 （ Wage Curve)是用圖形來表示每一工資等級（或每一崗位）的工資率與各崗位點數(shù)或序列等級之間的關(guān)系 ? 工資曲線的分析 ?企業(yè)現(xiàn)行工資曲線分析； ?根據(jù)薪資調(diào)查中基準崗位的工資率與點數(shù)，描繪目標工資曲線，然后對企業(yè)其他崗位的工資進行調(diào)整； 確定工資曲線 員工的報酬并 不僅僅 取決于他們所從事的工作本身，通過對報酬組合的設(shè)計與管理，對員工的工作績效、資歷和技能等方面差異予以 區(qū)別對待 ，組織能夠達成對員工的高績效和高技能的驅(qū)動 報酬組合設(shè)計與管理因素 個人績效與短期導向 ? 績效工資 – 注重對個人績效差異的評定，并由直接上司收集績效信息 – 員工的績效高低累積反應在工資增加或減少方面 ? 個人獎勵工資 – 不會自動累積進員工的基本工資中 – 以客觀實物產(chǎn)出為基礎(chǔ)，如計件制、傭金制 – 很少采用的原因：管理性工作產(chǎn)出難以衡量、獨立產(chǎn)出難以分離、只關(guān)心能獲得更多報酬的事、可能以犧牲質(zhì)量或顧客服務(wù)為代價 組織績效與長期導向 ? 利潤分享計劃，即支付報酬是依據(jù)對組織績效的某種指標（如利潤）進行衡量之后所得出的實際結(jié)果，這種報酬的支付不會成為基本工資的一部分 – 使得員工做事情、思考問題從單純追求效率到效益的改變，不會產(chǎn)生狹隘的自私自利行為 – 使員工報酬彈性化：組織經(jīng)營狀況良好時共同分享財富； – 分現(xiàn)金型和延遲支付型 ? 所有權(quán)計劃 – 股票期權(quán) Stock Option – 員工持股計劃 ESOP（ Employee Stock Ownership Plan） 團隊績效與中期導向 ? 收益分享（ Gainsharing）組織與員工共同分享生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約等帶來的收益，通常在全廠范圍內(nèi)實施，如各種成本節(jié)約的提案制度 – 與利潤分享相比，收益指標他們更能夠控制，激勵時間較短，而且也不是延期支付（及時） ? 團隊獎勵，在更小的工作群體中實行，以實物產(chǎn)出、成本節(jié)約、成功地完成產(chǎn)品設(shè)計、按時完成任務(wù)等要素來衡量 ? 不同的報酬制度會吸引具有不同人格特點和不同價值觀的人，那些將報酬與人格績效聯(lián)系起來的企業(yè)特別能夠吸引奉行個人主義的員工，而那些更為重視團隊報酬的企業(yè)則更可能吸引來奉行團隊主義的員工 報酬戰(zhàn)略與發(fā)展階段的關(guān)系 組織特征 企業(yè)發(fā)展階段 初創(chuàng)階段 增長階段 成熟階段 衰退階段 人力資源管理重點 創(chuàng)新、吸引關(guān)鍵人才、刺激創(chuàng)業(yè) 招聘、培訓 保持、一致性、獎勵管理技巧 減員管理、強調(diào)成本控制 經(jīng)營戰(zhàn)略 以投資促發(fā)展 以投資促發(fā)展 保持利潤與保持市場 收獲利潤并開展新領(lǐng)域投資 風險水平 高 中 低 中 高 薪酬策略 個人激勵 個人 集體激勵 個人 集體激勵 獎勵成本控制 短期激勵 股票獎勵 現(xiàn)金獎勵 利潤分享、獎金獎勵 不可能 長期激勵 股票期權(quán)（全面參與） 股票期權(quán)（有限參與） 股票購買 不可能 基本工資 低于市場 等于市場 高于 /等于市場 低于 /等于市場 福利 低于市場 低于市場 大于 /等于市場 低于 /等于市場 ?相關(guān)法律的出臺使得一些福利計劃成為強制性 ?（美國）二戰(zhàn)期間工資與物價管制，促使企業(yè)在吸引和留住人才方面另辟稀徑 ?通常不必交稅，企業(yè)花同樣多的錢，但給員工帶來的實際價值卻比工資大 ?集體購買，成本低 ?（美國）勞工運動的發(fā)展 ?開發(fā)獨具匠心的福利計劃確立員工心目中的形象，從而與其他企業(yè)區(qū)別開來 組織重視福利的原因 美國高級經(jīng)理人員的特殊福利 福利類型 提供該待遇的公司所占百分比 福利類型 提供該待遇的公 司所占百分比 1 定期檢查 85 9 司機服務(wù) 35 2 財務(wù)咨詢 70 10 空中旅行貴賓待遇 30 3 使用公車 63 11 專用停車位 29 4 俱樂部費 62 12 家庭預報系統(tǒng) 26 5 頭等艙旅行 57 13 經(jīng)理餐廳 20 6 使用公司飛機 53 14 家庭計算機 9 7 個人責任保險 47 15 公司貸款 6 8 移動電話 45 資料來源：華爾街日報， 1994年 4月 13日， R4 ? 福利是付給員工的一種經(jīng)濟報酬 ? 福利所取的形式可以是金錢與實物，但更多則是服務(wù)機會與特殊權(quán)利 ? 福利占用公司的資金，而員工通常間接受益 ? 福利一般與工作效率無關(guān)，因此起不到激勵員工提高績效的作用 ? 有吸引力的福利待遇有助于吸引和留住合格的人力資源 解讀福利 o 自助餐式福利設(shè)計制度 o 福利的標準化設(shè)計初衷與福利的個性化開發(fā) o 金降落傘計劃 o 假日總數(shù)制 o 可攜帶性福利計劃 福利發(fā)展 ?一、正面強化：獎勵 ?二、負面強化：懲罰 第三節(jié) 員工獎懲管理 ?一、正面強化：獎勵 ?（一）獎勵概述 ?（二）獎勵的種類 ?（三）獎勵的原則 ?（四）獎勵的技巧 ?二、負面強化：懲罰 ? （一）懲罰概述 ? （二）懲罰的種類 ? （三）懲罰的原則 ? （四）懲罰的技巧 ? （五）懲罰失敗的原因