【正文】 值觀的核心在于創(chuàng)新。 成功的關(guān)鍵是其管理能力這一復(fù)用性資產(chǎn) ? 先行相關(guān)差異化的典范。 制 水平多角化戰(zhàn)略 ? 含義：它是指企業(yè)利用原有市場優(yōu)勢，充分掌握顧客 (用戶 )的需要和動機(jī)，同時生產(chǎn)不同技術(shù)的產(chǎn)品，發(fā)展跨行業(yè)的新產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略是利用企業(yè)原有的銷售渠道、相同的顧客、共同的促銷方法、企業(yè)形象和知名度，獲得市場營銷的協(xié)同效果。 混合多角化戰(zhàn)略 ? 含義： ? 是指企業(yè)新發(fā)展的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)與原有產(chǎn)品的技術(shù)、市場都沒有直接的聯(lián)系。 ? 缺點(diǎn)： ? 實行起來比較復(fù)雜，企業(yè)必須處理好原有產(chǎn)品生產(chǎn)與多角化經(jīng)營的關(guān)系，最好能做到使兩者相輔相成地發(fā)揮作用。 MBC總邊際管理成本 MVA MBC1 MVA MBC2 D0 D1 D2 D1 D2 管理創(chuàng)新的效應(yīng) 企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的邊際效應(yīng) 費(fèi)用 多樣化程度 D0、 D D2臨界點(diǎn) MBC MVA邊際附加值 混合多角化（不相關(guān)多元化） ? 對于無關(guān)多元化來說，行業(yè)的吸引力是關(guān)鍵。目前汽車、醫(yī)藥、建材行業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)較快增長。 ? 94年，春蘭空調(diào)如日中天，行銷全國，年產(chǎn)量達(dá) 150萬臺。上市籌得 2億多元人民幣。 ? 此后，進(jìn)入了電冰箱、彩電、洗衣機(jī)、汽車、電腦制造、微電子行業(yè)。 無關(guān)多元化：春蘭模式 ? 動因 ：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 －管理層認(rèn)為家電業(yè)已經(jīng)趨于飽和。（忽略了國際間的比較優(yōu)勢） －管理層的目標(biāo)是轉(zhuǎn)入國內(nèi)利潤率高、資本量大的汽車行業(yè)（大眾、福特進(jìn)入中國頭五年就能獲利稅幾十個億，與日本進(jìn)入美國市場有著強(qiáng)烈的反差） －決策者的個人遠(yuǎn)景。 無關(guān)多元化：春蘭模式 ? 條件 ： － 資金充裕 。上市籌得 2億多。到 2022年，存入銀行的風(fēng)險保證金已達(dá) 18億元。春蘭強(qiáng)調(diào)多元擴(kuò)張的原則是 “ 先掌握核心技術(shù)再進(jìn)入 ” 。核心技術(shù)決定的關(guān)鍵零部件的水平?jīng)Q定了產(chǎn)品整體性能。 90年代初集團(tuán)已開始著手摩托車發(fā)動機(jī)的開發(fā)， 94年已擁有成熟的摩托車發(fā)動機(jī)設(shè)計和制造技術(shù)，并具有知識產(chǎn)權(quán)。摩托車電噴發(fā)動機(jī)技術(shù)是微電子技術(shù)開發(fā)的一個運(yùn)用。 － 主業(yè)地位 ：空調(diào)的市場份額由 30％（ 94年）下降到 7％（ 97年），并引發(fā)價格戰(zhàn)。從此，海爾一直當(dāng)老大。 99年排名中，以 4億元的銷售額排名 31位。 05年 7月 18日在三大證卷報宣布投資 623萬美元的摩托車業(yè)務(wù)低價 7萬美元左右（ 55萬人民幣）轉(zhuǎn)讓出去。 2022年許多家電企業(yè)還把空調(diào)行業(yè)作為多元化的最優(yōu)選擇，沒有進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模（ 94年仍以兩位數(shù)速度增長）。其空調(diào)主要依靠專賣店銷售，摩托車主要考專業(yè)公司銷售。 4）摩托車主要市場集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村，與其空調(diào)主要集中在城市差異較大。 6）半導(dǎo)體行業(yè)與春蘭現(xiàn)有事業(yè)完全不同，需要大量的初始投資、技術(shù)水平很高且變化快的行業(yè)，成功概率小。 1） 93年，全國摩托車 ，首次世界第一，保持至今。 94年，嘉陵、建設(shè)的年產(chǎn)量已超過百萬輛。 3） 170個城市禁牌、限牌 － 違反行業(yè)進(jìn)入次序鏈 。即先電冰箱 —— 彩電、洗衣機(jī) —— 電腦制造業(yè) —— 摩托車、汽車。 橫向一體化 ? 含義： ? 是指把性質(zhì)相同或生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的同行業(yè)競爭企業(yè)合并過來，發(fā)展成為專業(yè)化公司的戰(zhàn)略。 ? 動因與目的： ? 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)（學(xué)習(xí)效應(yīng)）（包括生產(chǎn)、營銷、研發(fā)和購買的經(jīng)濟(jì)性），提高市場占有率。 案例 2：格蘭仕獨(dú)特的橫向擴(kuò)張方式 企業(yè)概況（ ） ? 企業(yè)成立于１９７８年９月２８日，前身為桂洲羽絨制品廠。擁有員工20220人，大中專生在全廠職工比重為 28%，在管理層中的比重為 80%以上 至１９９９年，固定資產(chǎn)總值２０億元； 2022年銷售額實現(xiàn) 58億元；2022年突破 68億元； 2022年近達(dá) 90億元； 2022年突破 100億元； 2022年預(yù)計同比增長 30%。 2022年全面啟動年產(chǎn)能達(dá) 1500萬臺的光波爐和微波爐 “ 世界工廠 ” 、年產(chǎn)能達(dá) 300萬臺的世界第一個 “ 全球柜機(jī)制造中心 ” ，隨著主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)向高新技術(shù)方向發(fā)展，格蘭仕確定 “ 從優(yōu)秀到卓越 ” 、 “ 為格蘭仕卓越而戰(zhàn) ” 的新的奮斗目標(biāo)。產(chǎn)品具有：快、省、方便的特點(diǎn)。 1993年，中國的市場容量為 20萬臺。 ? 能力分工理念解決資金、設(shè)備與技術(shù)問題 傳統(tǒng)的 OEM（貼牌生產(chǎn)）屬于委托加工、定牌生產(chǎn)性質(zhì)的，交易雙方交易對象只在產(chǎn)品，格蘭仕卻以關(guān)鍵零部件為對象，如變壓器，倒貼 5美圓（日本生產(chǎn) 20美圓，歐美生產(chǎn) 30美圓），整臺機(jī)倒貼 5美圓，使生產(chǎn)線從日本搬來。 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的受益者 ? 復(fù)用性資產(chǎn) —— 管理能力是關(guān)鍵 縱向一體化戰(zhàn)略 ? 含義 ：是指生產(chǎn)不同類產(chǎn)品、但相互具有投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)間的一體化或兼并。是在供、產(chǎn)、銷的兩種不同方向上擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的增長戰(zhàn)略。較多出于防御目的。即交易頻率高或交易量大時。采用這種戰(zhàn)略，是為獲得原有成品深加工高附加值。如紡織印染廠與服裝加工企業(yè)的聯(lián)合。彩管、壓縮機(jī)、芯片等核心技術(shù)被外國企業(yè)所掌握，而中國企業(yè)幾乎只能從事勞動密集型的組裝。技術(shù)壁壘使中國的家電業(yè)無法向上游一體化。 ? 家電是下游交易數(shù)目巨大的行業(yè)。 ? 中國家電企業(yè)的資產(chǎn)缺乏專用性。轉(zhuǎn)行的沉淀成本不大，沒必要一體化來防范風(fēng)險 ? 中國家電業(yè)處于發(fā)展壯大期 市場滲透戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略 （三）產(chǎn)品市場戰(zhàn)略 產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略組合 市場 產(chǎn)品 目前市場 新市場 目前產(chǎn)品 市場滲透戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 新產(chǎn)品 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 全方位創(chuàng)新戰(zhàn) 略 通過從競爭對手企業(yè)奪得產(chǎn)品銷售地，從而提高企業(yè)的市場占有率．或通過增加現(xiàn)有客戶對企業(yè)產(chǎn)品的使用量來擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場銷售。 ? 第一，擴(kuò)大地理區(qū)域。 ? 第三，開辟新的銷售渠道。這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，產(chǎn)品開發(fā)則是企業(yè)可以努力做到的可控制因素。屬于品位最高的戰(zhàn)略， ? 條件：資金較充裕，技術(shù)力量、開發(fā)能力較強(qiáng)。 ? 企業(yè)兼并戰(zhàn)略：是通過有償轉(zhuǎn)移和資本集中等途徑，把別的企業(yè)并入本企業(yè)系統(tǒng)，使被兼并企業(yè)失去法人資格或改變法人實體地位的經(jīng)濟(jì)活動。這種質(zhì)的規(guī)定性表現(xiàn)為： ? 第一，企業(yè)全部或基本部分資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)歸屬發(fā)生變動，實現(xiàn)有償轉(zhuǎn)移。 ? 企業(yè)收購戰(zhàn)略：是指一個公司購買另一公司，并將其完全吸收為本公司的附屬單位或事業(yè)部。 ? 2022年 1月，美國在線公司以 1810億美元收購時代華納公司，成為世界歷史上最大一宗并購案。 ? A公司購買 B公司相當(dāng)大一部分股票（但不是全部），兩個公司都繼續(xù)存在經(jīng)營， A公司此時稱為母公司， B公司稱為子公司。 二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ? 亦稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的核心是在穩(wěn)定現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，以安全經(jīng)營為宗旨，向企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)合理要效益。 ? 第二，企業(yè)現(xiàn)時實力有限，只能滿足于現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)績，希望保持與過去大體相同的業(yè)績與目標(biāo)。 ? 特點(diǎn)： ? (1)滿足于過去的經(jīng)營水平，追求與過去相同或相似的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。 ? (3)保持現(xiàn)有的市場占有率和產(chǎn)銷規(guī)模或略有增長，穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競爭地位。 三、緊縮型戰(zhàn)略 ? 含義 ： 當(dāng)企業(yè)面臨艱難的經(jīng)營局面，或經(jīng)營現(xiàn)狀不佳，采用發(fā)展、穩(wěn)定型戰(zhàn)略都無法達(dá)到企業(yè)目標(biāo)時，不得不縮小業(yè)務(wù)范圍，或者出讓資產(chǎn)，關(guān)閉下屬工廠，以度難關(guān)，這種做法就稱為緊縮型戰(zhàn)略。 ? (2)逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，降低市場占有率，并依據(jù)實際情況不同幅度地降低各項經(jīng)營指標(biāo)。 ? (4)緊縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)重點(diǎn)是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭取較大的收益和資金價值。 ? 類型 ：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略；選擇性收縮戰(zhàn)略；放棄戰(zhàn)略；清償戰(zhàn)略 戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實踐 ? 戰(zhàn)略組合：是將相關(guān)的戰(zhàn)略配合起來使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個有機(jī)的整體 －順序組合 －同時組合 ? 實踐中的戰(zhàn)略選擇