公司戰(zhàn)略ppt課件-閱讀頁
2025-05-21 05:31本頁面
【正文】 項價值鏈活動的成本是否比競爭者具有優(yōu)勢 ? 學習其他企業(yè)的低成本方法 ? 采取行動改善企業(yè)成本競爭力 跨公司比較 對方如何完成各項活動及其成本 發(fā)掘核心競爭力 資源 * 有形 * 無形 能力 資源的整合 核心競爭力 競爭優(yōu)勢的來源 發(fā)掘核心競爭力 可持久競爭優(yōu)勢 的標準 價值鏈分析 有價值的 稀少的 難于模仿的 不可替代的 外包 * * * * * 價值鏈是整個價值體系的一部分 供應商價值鏈 企業(yè)價值鏈 渠道價值鏈 顧客價值鏈 現(xiàn)代企業(yè)間競爭在很大程度上表現(xiàn)為價值鏈之間的競 爭 整個行業(yè)的價值鏈 評估企業(yè)的成本競爭力需要將其成本與整個行業(yè)的價值鏈進行比較 供應商的價值鏈之所以重要，是因為： 供應商提供的材料、部件的質(zhì)量、成本和性能直接關系到企業(yè)自己產(chǎn)品的成本和性能 渠道商的價值鏈之所以重要，是因為： 下游渠道商的成本和利潤也是最終顧客支付價格的一部分 他們的表現(xiàn)直接影響顧客的滿意度 實例：主要價值鏈活動 伐木 處理木材 紙漿 造紙 印刷和出版 造紙業(yè) 家電業(yè) 造紙業(yè) 零部件生產(chǎn) 組裝 批發(fā) 零售 基本原料處理 原漿制造 裝瓶 批發(fā) 零售 ? 圍繞核心技術(shù) CDMA形成三條產(chǎn)業(yè)鏈： ? 大唐電信的 TDSCDMA技術(shù)為核心，由國內(nèi)包括華為和中興在內(nèi)的八大設備商、諾基亞及德州儀器和上海貝爾等組成的終端聯(lián)盟等構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)鏈條 波導、移動 ? 高通公司的 CDMA2022技術(shù)為核心，支持者摩托羅拉、Lucent、三星及中國聯(lián)通； ? 歐洲 WCDMA技術(shù)為核心，由西門子、諾基亞、愛立信等歐洲電信巨頭等構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)鏈條，協(xié)議交換部分WCDMA的技術(shù)專利，以保證使用高通的技術(shù)專利，價格不超過設備價格的 5％，國內(nèi)中國移動選用。 Sales Service Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Service Marketing amp。 外包的經(jīng)濟學原理 ——“木桶理論 ” ： 木桶的最大盛水量取決于最低的一塊板 ,而不是最長的一塊板 .要使木桶盛水量最大必須將每塊木板都加長到與最長的一塊板一樣長 . 外包的原因 企業(yè)不擁有在所有主要和輔助業(yè)務中實現(xiàn)競爭優(yōu)勢所需要的資源和能力。 業(yè)務外包的作用 : ?分擔風險 ?加速重構(gòu)優(yōu)勢的形勢 ?使用企業(yè)不擁有的資源 ?強化公司的核心競爭力 ?降低和控制成本 企業(yè)實現(xiàn)外包的形式 ?研發(fā)環(huán)節(jié) ?生產(chǎn)環(huán)節(jié) ?銷售環(huán)節(jié) ?財務環(huán)節(jié) 企業(yè)實現(xiàn)外包的條件 外部條件 : 產(chǎn)業(yè)要有相當程度的標準化 信息技術(shù)的廣泛應用 內(nèi)部條件 : 企業(yè)要進行流程重組 企業(yè)要進行組織機構(gòu)重組 企業(yè)要更新經(jīng)營觀念 通過價值鏈創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢需要： 比對手更好的管理價值鏈 案例討論 發(fā)展特殊的價值鏈能力服務于顧客 資源 * 有形 * 無形 能力 資源的整合 核心競爭力 競爭優(yōu)勢的來源 戰(zhàn)略 競爭 超額利潤 競爭優(yōu)勢 通過核心競爭力 來獲得 發(fā)掘核心競爭力 發(fā)掘核心能力 可持久競爭優(yōu)勢 的標準 價值鏈分析 有價值的 稀少的 難于模仿的 不可替代的 外包 * * * * * 公司相對于最直接競爭對手的 整體競爭地位如何？ 比較企業(yè)與競爭者的成本需要按每項活動一對一的、從價值鏈的一端比到另一端 KSF A Co. Rival 1 Rival 2 質(zhì)量 8 5 10 聲譽和形象 8 7 10 生產(chǎn)能力 2 10 4 技術(shù) 10 1 7 銷售網(wǎng)絡 9 4 10 新產(chǎn)品開發(fā) 9 4 10 經(jīng)濟實力 5 10 7 相對成本地位 5 10 3 顧客服務能力 5 7 10 總分 61 58 71 注： 1=差； 5=中； 10=強 加權(quán)后的競爭優(yōu)勢評價 KSF 權(quán)數(shù) A Co. Rival 1 Rival 2 質(zhì)量 .1 8/.8 5/.5 10/1. 聲譽和形象 .1 8/.8 7/.7 10/1. 生產(chǎn)能力 .1 2/.2 10/1. 4/.4 技術(shù) .05 10/.5 1/.05 7/.35 銷售網(wǎng)絡 .05 9/.45 4/.2 10/.5 新產(chǎn)品開發(fā) .05 4/.2 10/.5 經(jīng)濟實力 .1 5/.5 10/1. 7/.7 相對成本地位 .35 5/ 10/ 3/ 顧客服務能力 .15 5/.75 7/ 10/ 總分 7. 注： 1=差； 5=中； 10=強 競爭優(yōu)勢與核心競爭力 ? 為獲得競爭優(yōu)勢 ， 企業(yè)需要在現(xiàn)存資源和能力以及增加的資源和能力的基礎上追求戰(zhàn)略 ， 從而保證公司長遠的競爭地位 。 通過內(nèi)部分析明確 鑒于當前的競爭形勢，現(xiàn)行戰(zhàn)略是否足夠？ 戰(zhàn)略與行業(yè)未來的關鍵成功因素是否適應吻合？ 企業(yè)是否需要新的戰(zhàn)略或不同的資源優(yōu)勢和競爭能力？ 企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略是否有足夠能力抵御外來威脅和彌補資源不足？ 企業(yè)是否易受競爭者的進攻？ 現(xiàn)行戰(zhàn)略的優(yōu)缺點在哪？ Core Competencies—注意和提示 不能假設某種特別的核心競爭力能為企業(yè)帶來永久性的優(yōu)勢。 企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能會使企業(yè)的核心競爭力變成核心僵化因素，會造成慣性以及阻礙創(chuàng)新。 craftsmen工匠，專注技術(shù)忽略市場化。 pioneers開拓者，多余創(chuàng)新致使產(chǎn)品完全
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