【正文】 貨清單也需要在盡快的時(shí)間內(nèi)獲得。弗雷德而他的教授卻認(rèn)為，論文中的許多觀點(diǎn)雖然有某些可取之處，但這些觀點(diǎn)是行不通的?！　∪欢ダ椎隆　?971年6月28日，公司正式成立。史密斯看來(lái)，公司的生意肯定興隆，所以，公司的名字定為“聯(lián)邦快遞”。史密斯就已經(jīng)信心十足地向泛美航空公司購(gòu)買了兩架裝有渦輪風(fēng)扇發(fā)動(dòng)機(jī)的達(dá)索爾特鷹式飛機(jī)。史密斯個(gè)人投資35萬(wàn)美元，并用家庭信托基金為一筆360萬(wàn)美元的銀行貸款做了擔(dān)保，把購(gòu)得的客機(jī)改裝成貨機(jī)以適用于運(yùn)送包裹。史密斯做夢(mèng)也沒(méi)有想到，幾周以后他得到的卻是聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)拒絕接受“隔夜快遞”服務(wù)的消息，負(fù)責(zé)監(jiān)督聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)的聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)正式通知聯(lián)邦快遞公司，拒絕聯(lián)邦快遞公司為聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)提供“隔夜快遞”服務(wù)的申請(qǐng)。史密斯的建議。史密斯面臨著首戰(zhàn)失利的沉重打擊。史密斯并沒(méi)有喪失信心，他以一個(gè)敢于創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)的杰出企業(yè)家的膽識(shí)和方式繼續(xù)實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。1972年到1973年初，弗雷德通過(guò)對(duì)市場(chǎng)潛力更深入的可行性分析，他們明顯地發(fā)現(xiàn)，隨著新興技術(shù)的興起，使美國(guó)傳統(tǒng)的工業(yè)重鎮(zhèn)日趨沒(méi)落，而那些名不見(jiàn)經(jīng)傳的小地方正在迅速崛起，成為新興工商業(yè)中心，往昔那種一次托運(yùn)就是幾百公斤、上千公斤，從這一工業(yè)區(qū)運(yùn)至另一工業(yè)區(qū)的舊的貨運(yùn)傳統(tǒng)正在改變。人們托運(yùn)的東西，小至一個(gè)開(kāi)關(guān)，一個(gè)橡皮管或是一張?jiān)O(shè)計(jì)藍(lán)圖。史密斯根據(jù)再次調(diào)查的市場(chǎng)情況重新制定了營(yíng)業(yè)計(jì)劃?！毙碌臓I(yíng)業(yè)計(jì)劃比原來(lái)的計(jì)劃復(fù)雜得多，所需資金投入量也很大?！　〈藭r(shí)，弗雷德他毅然決定把自己全部家產(chǎn)850萬(wàn)美元孤注一擲地投入聯(lián)邦快遞公司，然后，他竭盡全力對(duì)華爾街那些大銀行家、大投資商進(jìn)行游說(shuō)。史密斯對(duì)快遞公司市場(chǎng)精辟、獨(dú)到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，特別是他破釜沉舟地把全部家產(chǎn)投在聯(lián)邦快遞公司的勇氣和冒險(xiǎn)精神，給這些私人投資家留下了極為深刻的印象。很快，他籌集到了9600萬(wàn)美元，創(chuàng)下了美國(guó)企業(yè)界有史以來(lái)單項(xiàng)投入資本的最高記錄。史密斯做的第一件事就是再次購(gòu)買了33架達(dá)索爾特鷹飛機(jī)，因?yàn)檫@種飛機(jī)體積小，不需要向民用航空委員會(huì)申請(qǐng)執(zhí)照，咨詢公司還向他提供了一大批熟悉空運(yùn)業(yè)務(wù)的管理人員?！÷?lián)邦快遞一開(kāi)始向25個(gè)城市提供服務(wù)，但令人失望的是，第一天夜里運(yùn)送的包裹只有186件?！　榱说謨敼镜膫鶆?wù)，他賣掉了自己的私人飛機(jī)，甚至，他居然偽造律師簽字，從家庭信托基金中提取本屬于他兩個(gè)姐姐的錢。史密斯竭盡全力爭(zhēng)取客戶，開(kāi)拓市場(chǎng)，為得到美國(guó)郵政總局的合約，聯(lián)邦快遞公司在西部開(kāi)辟了6條航線，在與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，他把價(jià)格殺得很低，以至使人懷疑是否還有利潤(rùn)。史密斯卻著眼于更長(zhǎng)久的利益，他認(rèn)為盡管這筆業(yè)務(wù)并沒(méi)有很高的利潤(rùn)，卻可以用來(lái)充當(dāng)公司的門面，公司可以借這筆業(yè)務(wù)向外界表示：“看啊，連郵政總局的合約都能拿到手，對(duì)聯(lián)邦快遞的服務(wù)還有什么不放心的?！薄疤斓莱昵凇?，在困境中拼搏的聯(lián)邦快遞遇到了意外的好運(yùn)氣。由于對(duì)商業(yè)運(yùn)輸?shù)男枨笸蝗幻驮?，?guó)內(nèi)主要貨運(yùn)機(jī)構(gòu)對(duì)大城市的業(yè)務(wù)都應(yīng)接不暇，根本就沒(méi)有力量去滿足小城市的要求，這就為聯(lián)邦快遞提供了重大的市場(chǎng)缺口，使它的業(yè)務(wù)量很快增加。這兩件事都為聯(lián)邦快遞提供了發(fā)展公司業(yè)務(wù)、改善公司狀況的好機(jī)會(huì)。聯(lián)邦快遞為全國(guó)各地的客戶運(yùn)送零件、血漿、移植器官、藥品等各種需要迅速運(yùn)遞的物品。聯(lián)邦快遞的紫色飛機(jī)，在每天的夜晚載運(yùn)著數(shù)不清的包裹在通往全國(guó)各地的航線上穿梭?！　÷?lián)邦快遞終于走出困境，并創(chuàng)造了奇跡。史密斯被紐約一家雜志評(píng)選為全國(guó)十大杰出企業(yè)家，并稱贊“在短短的5年內(nèi)，、凈利潤(rùn)820萬(wàn)美元的大企業(yè)家。弗雷德1978年4月，聯(lián)邦快遞在紐約證券交易所正式掛牌，公開(kāi)出售第一批股票。這一年年底，弗雷德　　1984年，聯(lián)邦快遞完成第一次收購(gòu)行動(dòng)，成功地收購(gòu)了位于明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司。史密斯希望聯(lián)邦快遞在海外速遞業(yè)也像在美國(guó)國(guó)內(nèi)那樣占主導(dǎo)地位。1985年，聯(lián)邦快遞在向歐洲市場(chǎng)擴(kuò)展服務(wù)方面邁出了重要一步，它在布魯塞爾機(jī)場(chǎng)開(kāi)設(shè)了一個(gè)分揀中心。1986年，聯(lián)邦快遞在加利福尼亞州的奧克蘭市和新澤西州的紐瓦克分別開(kāi)設(shè)了分揀中心，以便迅速處理附近地區(qū)的業(yè)務(wù)。聯(lián)邦快遞向全世界90個(gè)國(guó)家和地區(qū)提供服務(wù)，各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)都躍居全世界航空貨運(yùn)公司的首位，成為全球隔夜快遞業(yè)的龍頭企業(yè)。史密斯說(shuō)：“我們很早便發(fā)現(xiàn)，顧客的滿意度是從員工的滿意開(kāi)始的?！备ダ椎隆　「ダ椎逻@位軍官告誡史密斯：“上尉，只有三件事你必須記住：射擊、行動(dòng)和聯(lián)絡(luò)。史密斯在戰(zhàn)場(chǎng)和事業(yè)兩方面均受益匪淺。倘若參觀一下聯(lián)邦快遞在孟菲斯的總部，你必定會(huì)為那里熱情誠(chéng)懇的雇員們的表現(xiàn)所感動(dòng)。一面是令人喘不過(guò)氣的運(yùn)作系統(tǒng)，另一面則是士氣高昂、心情愉快的員工，聯(lián)邦快遞如何使這二者取得平衡？FedEx的答案是：?jiǎn)T工至上——首先是員工，然后才有顧客。的確，弗雷德”很多人不明白，如此龐大的聯(lián)邦快遞系統(tǒng)為何能有效地服務(wù)顧客？公司的一位業(yè)務(wù)主管說(shuō)：“我們相信：如果公司對(duì)員工多一點(diǎn)關(guān)心，員工所提供的服務(wù)將會(huì)使公司獲得更大的效益。弗雷德”即使公司花大量鈔票在硬件設(shè)備、訓(xùn)練課程等項(xiàng)目上，若員工不滿意自己的職務(wù)和工作場(chǎng)所，就很難產(chǎn)生好的服務(wù)。史密斯相信，員工至上的理念符合歷史潮流和現(xiàn)代趨勢(shì)。史密斯采取的措施之一，是讓每個(gè)員工都受到公平待遇。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板和工人們的評(píng)估?！　∷?，這項(xiàng)規(guī)定對(duì)主管而言，意味著他們要與部下融洽且善待他們；對(duì)員工而言，意味著他們可以影響公司。正常情況下，員工可以向直屬上司申訴或提出問(wèn)題，如果不滿意上司的回答，就可以訴諸保證公平對(duì)待制度，讓上司的主管和常務(wù)董事處理問(wèn)題，他們必須在7天之內(nèi)回答。委員會(huì)的成員包括總裁、最高業(yè)務(wù)主管、高級(jí)人事主管和兩名資深副總。從理念的建立與實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)里，再度顯現(xiàn)出員工與公司組織之間的緊密關(guān)系，以及公司人文策略的優(yōu)勢(shì)。史密斯似乎已經(jīng)通過(guò)駕馭員工們的情感，掌握了一件在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗的武器，這件武器使聯(lián)邦快遞在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)蕩中得到了報(bào)償。他們的辛勤工作可以說(shuō)是超過(guò)任何教條，是對(duì)奉獻(xiàn)精神的最好詮釋。在一次與同行的競(jìng)爭(zhēng)獲勝之后，弗雷德史密斯還分發(fā)了特別津貼。 為力米蒂德的11家零售企業(yè)和郵購(gòu)操作提供供應(yīng)鏈支持是一項(xiàng)復(fù)雜又具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。body works），lahowchic的工作在很多方面與供應(yīng)鏈管理概念的發(fā)展并駕齊驅(qū)。 作為索麥斯立普頓公司（thomas co）的經(jīng)理，后來(lái)又在RJR納比斯克公司擔(dān)任重要職務(wù)，負(fù)責(zé)職能部門工作，如運(yùn)輸，配送，物流系統(tǒng)和庫(kù)存管理領(lǐng)域等。貝克拉迪金森的這個(gè)部門和這家公司本身是專門為平衡和整合送貨和供應(yīng)鏈管理的專業(yè)組織，為其全球范圍內(nèi)顧客提供服務(wù)。 一個(gè)整合的供應(yīng)鏈模型 力米蒂德配送服務(wù)公司的業(yè)務(wù)廣泛且綜合。 在從60多個(gè)國(guó)家采購(gòu)并送到5500家商店的過(guò)程中，有4500多家合作公司參與，力米蒂德配送服務(wù)公司每年經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈費(fèi)用達(dá)39億美元，同時(shí)需要價(jià)值高于3億美圓的固定資產(chǎn)用來(lái)支持供應(yīng)鏈活動(dòng)。這些被他們稱作“活動(dòng)家中心”的組織工作中心放在諸如供應(yīng)鏈重組，報(bào)關(guān)管理，供應(yīng)鏈規(guī)劃、執(zhí)行和分析的能力，“我們認(rèn)為，如果我們想成功完成使命，就得在這些關(guān)鍵領(lǐng)域起積極的作用，以支持我們的品牌建設(shè)，”他說(shuō)道。這也括商店/郵購(gòu)銷售，物流分銷，生產(chǎn)，銷售額/銷售量規(guī)劃，設(shè)計(jì)和營(yíng)銷，研究與開(kāi)發(fā)，財(cái)務(wù)，信息技術(shù)和報(bào)關(guān)管理。我們?cè)噲D提高整個(gè)供應(yīng)鏈的質(zhì)量，以達(dá)到對(duì)顧客需求作出更有效反應(yīng)的目的?！?技術(shù)是供應(yīng)鏈整合過(guò)程的本質(zhì)推動(dòng)器。一個(gè)先進(jìn)的規(guī)劃系統(tǒng)與力米蒂德的推銷系統(tǒng)集成在一起。以lahowchic的觀點(diǎn)，信息系統(tǒng)在今后的幾年將對(duì)推動(dòng)一個(gè)組織的總體供應(yīng)鏈能力起著更顯著的作用?！彼f(shuō)，“同時(shí)，越來(lái)越多的力米蒂德的顧客將在網(wǎng)上購(gòu)物?！?增值服務(wù)的重要性 核心信念之一是供應(yīng)鏈管理能以多種方式提供增值服務(wù)。 盈利增長(zhǎng)——支持供應(yīng)鏈中近乎完美的貨流管理，積極參與產(chǎn)品走向市場(chǎng)的策略及其執(zhí)行。 減少流動(dòng)資金——增加庫(kù)存周轉(zhuǎn)，減少庫(kù)存時(shí)間。 全球成本優(yōu)化——權(quán)衡海關(guān)關(guān)銳方案；權(quán)衡配額方案。通過(guò)在供應(yīng)鏈管理中采用增值服務(wù)，力米蒂德配送服務(wù)公司相信，它能全面地提高質(zhì)量——不僅在產(chǎn)品方面，還包括產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)的過(guò)程方面。而且，這促使力米蒂德配送服務(wù)公司進(jìn)一步關(guān)注組織競(jìng)爭(zhēng)力的建立，這將有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部無(wú)縫和有效的管理。為此，lahowchic創(chuàng)建力米蒂德配送服務(wù)中心以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先地位。而且還為他們提供技術(shù)和職能培訓(xùn)，以及從事供應(yīng)鏈管理活動(dòng)執(zhí)照。在他的事業(yè)中，他一直是一個(gè)教育的忠實(shí)信奉者，他有本科、研究生學(xué)位，并從事研究工作。同時(shí)，他在國(guó)家零售業(yè)聯(lián)盟中積極活動(dòng)。 “這是一個(gè)很大的行業(yè)，” 回顧了他現(xiàn)在和過(guò)去的工作經(jīng)歷,lahowchic 說(shuō)：“從事供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人員，今天有著非同尋常的機(jī)會(huì)去對(duì)他們的公司產(chǎn)生積極的影響——對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，則可以管理供應(yīng)鏈和其他類型的公司。對(duì)一個(gè)正在運(yùn)作的供應(yīng)鏈管理而言，若能找到可以為采購(gòu)及供應(yīng)等部分貢獻(xiàn)力量的供應(yīng)商，同時(shí)和他們進(jìn)行合作，是相當(dāng)必要的。但很不幸，這些特質(zhì)我們并無(wú)法經(jīng)由財(cái)務(wù)報(bào)表或報(bào)價(jià)單中的項(xiàng)目看出來(lái)。而這些供應(yīng)商所必須符合的條件包括了：　?。╒ision and longterm goals）　　成功的供應(yīng)鏈管理需要所有產(chǎn)品鏈上的成員，對(duì)于管理整體的成本有著共同的遠(yuǎn)景。供應(yīng)商必須清楚的了解整個(gè)供應(yīng)鏈的流程，同時(shí)大家彼此都應(yīng)該設(shè)法將整體的采購(gòu)成本引導(dǎo)至最低。一個(gè)成功的供應(yīng)鏈管理需通過(guò)一連串流程的執(zhí)行，以便能夠產(chǎn)生效能。所有必須注意的部分同時(shí)也必須小心地處理，以免使這些環(huán)節(jié)處于劣勢(shì)的地位，而陷于一種被單位價(jià)格來(lái)操控的狀態(tài)。這些風(fēng)險(xiǎn)并不是因?yàn)椴少?gòu)方或者是供應(yīng)商對(duì)于商品的單位價(jià)格特別關(guān)注而產(chǎn)生的；風(fēng)險(xiǎn)之所以會(huì)產(chǎn)生，主要是因?yàn)樗袇⑴c的成員企圖向整個(gè)供應(yīng)鏈的整體成本降低所致。所有的成員必須去共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。分擔(dān)部分的風(fēng)險(xiǎn)，并且交換彼此的資訊，對(duì)于共同的目標(biāo)才能真正的產(chǎn)生助益。可靠的、正確的、及時(shí)的報(bào)道，將使采購(gòu)方不必多花一些額外時(shí)間，就可了解供應(yīng)鏈上的知識(shí)及消息。若是由本身去建立一個(gè)資訊搜尋的專責(zé)部門，將會(huì)浪費(fèi)掉許多時(shí)間，同時(shí)也會(huì)使得生產(chǎn)力降低（或是損及與其他工作的關(guān)系）。不管是采購(gòu)方或是供應(yīng)商，都必須常保溝通管道的暢通。要達(dá)到這種溝通境界的最好方式，便是建立起一個(gè)企業(yè)關(guān)聯(lián)的附加網(wǎng)路（extranet） 一個(gè)采購(gòu)方及供應(yīng)商都可以存取的安全性網(wǎng)路基地。然而，我們要認(rèn)清一點(diǎn)，就是不論是附加網(wǎng)路或是任何的溝通方式，都只是個(gè)工具而已，不管溝通工具為何，保持溝通管道的有效性才是最重要的。在投注心力所得到的資訊，必須能被開(kāi)誠(chéng)布公的分享。借由供應(yīng)商的選擇、適當(dāng)?shù)倪h(yuǎn)景、注意焦點(diǎn)、資源、以及溝通型態(tài)，再加上一些你的組織所需保有的特色，將使你在管理任何型態(tài)的供應(yīng)鏈時(shí)，都能得心應(yīng)手，進(jìn)而降低整體采購(gòu)成本，脫離以往單一單位價(jià)