【正文】 業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。缺點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持適用范圍：采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織需要相當(dāng)大的靈活性以對(duì)環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)，它適合于需要低廉勞動(dòng)力的組織，比如玩具和服裝制造業(yè)等。人員配備的影響因素：一方面，從組織需要的角度考察，組織需要這樣的人：有知識(shí)和有能力的人；對(duì)組織有較高忠誠度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動(dòng)儲(chǔ)備后備力量。二、人員配備的原則。、規(guī)范化原則。三、確定管理人員需量的影響因素1．組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位。要考慮自然的和非自然的管理人員減員情況?？紤]預(yù)測和評(píng)估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴(kuò)充的要求。內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實(shí)后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實(shí)具有較強(qiáng)的工作能力，便可迅速地打開局面；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織帶來新的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。五、管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)（合格管理者的選聘要求）1．管理的欲望。管理意味著對(duì)權(quán)力的運(yùn)用，而對(duì)權(quán)力不感興趣的人，就不會(huì)很好地運(yùn)用權(quán)力，從而影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正直是每個(gè)組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)，對(duì)管理人員更是如此。只有不斷創(chuàng)新，組織才能充滿生機(jī)，才能不斷發(fā)展。管理過程中充滿了決策。5．溝通能力。溝通的效果決定了管理者與員工相互理解的程度。6．組織協(xié)調(diào)能力。7．相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識(shí)和水平。8．健康的身體素質(zhì)。，是指考核和評(píng)估管理人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過程中對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。，是指通過考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作，評(píng)估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，能否擔(dān)任更重要的工作。讓管理人員熟悉所在部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本流程，是進(jìn)行有效管理的前提之一。任何層次的管理者都應(yīng)該掌握一定的管理理論。管理能力包括決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)能力等。同時(shí)，管理者還要具備良好的心理素質(zhì)。二是脫產(chǎn)培訓(xùn)，包括培訓(xùn)班、專題講座、高校進(jìn)修參加研討會(huì)等。特征：一是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)并不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的孤立行為，而是一個(gè)包含領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為和客觀環(huán)境等多種因素在內(nèi)的活動(dòng)過程；二是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是妥善處理好各種人際關(guān)系，形成一股團(tuán)結(jié)一致實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的合力；三是領(lǐng)導(dǎo)的工作績效不是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人而是由被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動(dòng)的面效如何表現(xiàn)出來的。每一個(gè)組織都有領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者是引導(dǎo)組織實(shí)現(xiàn)其最終目標(biāo)的管理者。職位權(quán)力包含三種：（1）法定權(quán)力，是組織內(nèi)部正式的管理職位所擁有的權(quán)力。（3）處罰權(quán)力，是一種實(shí)施處罰的權(quán)力。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素，包括以下幾個(gè)方面：（1）品德。（2）學(xué)識(shí)。（3）能力。（4）情感。四、領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論就是通過對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)與績效關(guān)系的研究，尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。1．俄亥俄州立大學(xué)的研究1945年俄亥俄州立大學(xué)的研究者霍爾平和維納通過調(diào)查研究，歸納出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個(gè)維度：關(guān)懷維度和定規(guī)維度。定規(guī)維度是指領(lǐng)導(dǎo)者以任務(wù)為導(dǎo)向、引導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的程度。一般來講，兩個(gè)維度皆高的領(lǐng)導(dǎo)者，更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者十分重視員工需求。研究結(jié)論認(rèn)為，員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更容易產(chǎn)生組織的高生產(chǎn)率、高工作滿意度。3．管理方格理論管理方格理論的出現(xiàn)，改變以往各種理論中“非此即彼”式的絕對(duì)化觀點(diǎn)，指出在對(duì)生產(chǎn)關(guān)心和對(duì)人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進(jìn)行不同程度的結(jié)合。其中有五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型最具有代表性：1－1型貧乏式領(lǐng)導(dǎo)（少關(guān)心業(yè)績也少關(guān)心人，有的放任）；9－1型任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)者（多關(guān)心業(yè)績而少關(guān)心人，有點(diǎn)專制）；1－9型俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)（多關(guān)心業(yè)績而少關(guān)心人，輕松快樂）；5－5型中間路線式領(lǐng)導(dǎo)（關(guān)心業(yè)績與關(guān)心人都中等）；9－9型理想式領(lǐng)導(dǎo)（多關(guān)心業(yè)績也多關(guān)心人，全面投入）。強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。他認(rèn)為決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素主要有三個(gè)：職位權(quán)力、 任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，根據(jù)下屬的成熟水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)取得成功。它包括兩個(gè)因素：工作成熟度和心理成熟度。3．目標(biāo)路徑理論這一理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的工作就是幫助下屬達(dá)到他們的工作目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保個(gè)人的目標(biāo)與集體的目標(biāo)相一致。這一理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度取決于下屬對(duì)這種行為的認(rèn)同程度。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者；支持型領(lǐng)導(dǎo)者；參與型的領(lǐng)導(dǎo)者；成就型的領(lǐng)導(dǎo)者。主要包含以下幾個(gè)方面：1．政治素質(zhì)。2．知識(shí)素質(zhì)。3．能力素質(zhì)。（2）情感能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者處理人際關(guān)系的能力和克服自己情緒波動(dòng)的能力。（4）行為能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐過程中表現(xiàn)出來的技巧與藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)效率的提高不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體素質(zhì)的提高，還取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的合理組合和搭配。具體來說，合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成需要考慮以下幾方面的條件：1．年齡結(jié)構(gòu)在考慮領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成時(shí)要考慮成員的年齡結(jié)構(gòu)。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢互補(bǔ)，提高管理效能。不同領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，應(yīng)根據(jù)工作要求對(duì)不同的領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行配置。大體來說，領(lǐng)導(dǎo)干部有以下幾種類型：“思想”型干部、“實(shí)干”型干部、“智囊”型干部和“組織”型干部。（思想”型干部、“組織”型干部就是所謂的帥才，“實(shí)干”型干部、“智囊”型干部就是將才）八、領(lǐng)導(dǎo)決策的藝術(shù)1．確定是否需要決策。當(dāng)不采取行動(dòng)會(huì)讓情況變?cè)慊蛘卟徊扇⌒袆?dòng)會(huì)讓機(jī)會(huì)白白溜走時(shí)，就需要進(jìn)行決策。由于人們的價(jià)值觀不同，對(duì)于同一事物，人們的看法會(huì)各不相同。3．提出各種可能的方案。4．執(zhí)行決策的人要參與決策。5．建立有效的反饋制度。九、領(lǐng)導(dǎo)用人的藝術(shù)1．唯才是舉。2．用人所長。3．知人善任。4．要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人。2．依照制度規(guī)則來協(xié)調(diào)。4．其他技巧。這些技巧包括：轉(zhuǎn)移法、不為法、換位法和糊涂法。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。過程實(shí)質(zhì)：激勵(lì)就是一個(gè)需要引發(fā)動(dòng)機(jī)、動(dòng)機(jī)產(chǎn)生行為，然后又產(chǎn)生新的需要，引發(fā)新新動(dòng)機(jī)、行為的連鎖反應(yīng)過程。2．有助于將職工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。三、激勵(lì)的過程三、激勵(lì)理論分為三大類：內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、行為改造型激勵(lì)理論。他認(rèn)為，人類的需要?dú)w為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五大類。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。雙因素理論赫茨伯格圍繞著馬斯洛的需要層次理論對(duì)需要進(jìn)行了研究，提出了雙因素理論。他將與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素，如工資獎(jiǎng)金、工作條件、基本福利等稱為保健因素，將與工作內(nèi)容緊密相連的因素，如賞識(shí)、晉升、重用等稱為激勵(lì)因素。成就需要激勵(lì)理論由麥克利蘭提出。對(duì)主管人員來說，成就需要比較強(qiáng)烈，所以這一理論常應(yīng)用于對(duì)主管人員的激勵(lì)。當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能性時(shí)，其積極性才會(huì)高。公平理論由亞當(dāng)斯提出。它認(rèn)為激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平。激勵(lì)者應(yīng)高度重視這種公平感覺。強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為因外部環(huán)境的刺激而改變。可以采用積極強(qiáng)化（如表揚(yáng)、贊賞、加薪、發(fā)獎(jiǎng)、分配做有意義的工作等）、消極強(qiáng)化（如不挨上級(jí)批評(píng)）、懲罰、自然消退（即當(dāng)某種管理者不希望看到的行為發(fā)生后，管理者視而不見聽而不聞）四種強(qiáng)化類型來改變被刺激者的行為。這一理論是由威納提出的。激勵(lì)者應(yīng)很好地了解下屬的歸因傾向，以便正確地指導(dǎo)和訓(xùn)練職工的歸因傾向，調(diào)動(dòng)和提高下屬的積極性。2．精神激勵(lì)。又包含目標(biāo)管理與合理化建議二種方式4．工作豐富化，即使工作具有挑戰(zhàn)性且富的意義。增強(qiáng)工作豐富化激勵(lì)效果的措施：更好地了解員工最需要什么、要真正關(guān)心員工福利并讓其知道管理者正在關(guān)注自己、要給員工多提建議的機(jī)會(huì)并與員工一起研討工作、讓員工了解工作豐富化的主要目標(biāo)及其好處。分類：1．按照功能不同，溝通可以分為工具式溝通和情感式溝通（組織的潤滑劑）。3．按照組織系統(tǒng)不同，可以分為正式溝通（組織體系內(nèi)的，如傳達(dá)匯報(bào)、公函會(huì)議等）和非正式溝通（不受組織框架限制的，如傳播小道消息、私下交換意見等）。下行溝通是指上級(jí)將信息傳達(dá)給下級(jí)，是由上而下的溝通。平行溝通是指同級(jí)之間的信息傳遞，這種溝通也稱為橫向溝通。特點(diǎn)：雙向性。2．個(gè)體障礙：阻礙有效溝通的個(gè)體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達(dá)能力、非語言提示、發(fā)送者的信譽(yù)、溝通渠道選擇不當(dāng)?shù)?。五、組織沖突的含義主要是指組織中的某種抵觸和對(duì)立狀況。組織沖突的存在對(duì)組織的運(yùn)行和發(fā)展具有重要的影響，有積極的、具有建設(shè)性意義，也有消極的、具有破壞性作用。（2）組織中的個(gè)體觀念不成熟：如自以為是、假設(shè)相似、利己動(dòng)機(jī)等。策略：一般分成三個(gè)步驟，即診斷沖突、分析沖突和干預(yù)沖突（選擇最佳方法解決沖突）。沖突發(fā)生后，管理者召集沖突的雙方協(xié)商解決。即管理者利用自己手中的職權(quán)，強(qiáng)行解決雙方的沖突。當(dāng)組織內(nèi)部需要不同的部門精誠合作而部門之間又存在一些誤會(huì)時(shí)，管理者可以建立一個(gè)聯(lián)絡(luò)小組。這時(shí)，群體成員就會(huì)心往一處想，勁往一處使，原來的沖突就會(huì)消弭于無形。解決問題是處理沖突策略中最有效的方法。需要管理者有的放矢地針對(duì)具體問題逐步改進(jìn)，從而將組織系統(tǒng)本身帶來的沖突誘因盡可能地減少。2．激發(fā)沖突的方法：改變組織文化、模棱兩可的態(tài)度、空降人才、重新建構(gòu)組織、任命吹毛求疵者等方式?？刂圃诠芾韺?shí)踐中具有不可替代性。二、控制的作用1．控制是完成計(jì)劃任務(wù)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證。3．控制是組織創(chuàng)新的推動(dòng)力。1．現(xiàn)場控制：又稱即時(shí)控制，是指在某項(xiàng)活動(dòng)或者某種工作過程中，管理者在現(xiàn)場對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動(dòng)和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動(dòng)。2．前饋控制：又稱預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。前饋控制是控制的最高境界。四、控制系統(tǒng)及其特點(diǎn)控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體、控制信息和控制措施組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)。2．控制系統(tǒng)是一個(gè)信息反饋系統(tǒng)。五、控制工作過程控制工作包括三個(gè)步驟：制定控制標(biāo)準(zhǔn)衡量工作績效糾正偏差。制定控制標(biāo)準(zhǔn)，一要確定控制指標(biāo)，二要制定控制標(biāo)準(zhǔn)的要求。3．糾正偏差：首先分析偏差的成因，然后采取包括改進(jìn)工作方法、改進(jìn)組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作、調(diào)整或修正原有計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)等措施糾正偏差。2．控制關(guān)鍵點(diǎn)原則：應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上。4．靈活性原則：控制要有彈性，要制定多種應(yīng)付變化的預(yù)案且留有一定的后備力量，并采取多種靈活的控制方式方法來達(dá)到控制目的。一方面要求應(yīng)有選擇地實(shí)施控制，另一方面，要努力降低控制的各種耗費(fèi)而提高控制效果。不同的控制系統(tǒng)采用的控制方法也是不同的。2．人員控制系統(tǒng)的功能：為崗位或任務(wù)配備合適的人員；明確任務(wù)及偏差的責(zé)任人；調(diào)動(dòng)員工士氣，提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力。二、作業(yè)控制系統(tǒng)對(duì)作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞質(zhì)量、成本和采購等問題展開。其中：產(chǎn)品質(zhì)量控制是企業(yè)為生產(chǎn)出合格產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無效勞動(dòng)而進(jìn)行的控制工作；工作質(zhì)量控制是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)經(jīng)營管理和生產(chǎn)技術(shù)工作進(jìn)行的水平控制。內(nèi)容主要包括全員參與的質(zhì)量管理和全過程質(zhì)量管理兩個(gè)方面。為進(jìn)行有效的成本控制，許多組織引用了成本中心的概念。（2）成本控制過程。4．采購控制包括評(píng)價(jià)和挑選供應(yīng)商，確定并執(zhí)行經(jīng)濟(jì)訂貨批量。分類：依據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)可以劃分不同類別。程序：第一步，深入了解企業(yè)在過去財(cái)政年度的預(yù)算執(zhí)行情況和企業(yè)在未來年度的發(fā)展需要，以此作為企業(yè)制定預(yù)算的主要依據(jù)。第三步，將企業(yè)總預(yù)算中確定的任務(wù)層層分解，由各個(gè)部門、基層單位以及個(gè)人制定本部門、本崗位的預(yù)算，并上報(bào)高層管理部門。第五步，組織貫徹落實(shí)預(yù)算確定的各項(xiàng)目標(biāo)。四、零基預(yù)算1．零基預(yù)算的基本思想：在每個(gè)預(yù)算年度的開始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開展的活動(dòng)視為從零開始，重新編制預(yù)算。2．零基預(yù)算的程序（方法）：建立預(yù)算目標(biāo)體系、逐項(xiàng)審查預(yù)算、排定各項(xiàng)目、各部門的優(yōu)先順序、編制預(yù)算零基預(yù)算的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)是依據(jù)科學(xué)，按變化后的實(shí)情考慮預(yù)算大小，有利于資金合理配置和節(jié)約支出；缺點(diǎn)是預(yù)算編制工作量大，費(fèi)用較高高。2．控制主體：組建以組織戰(zhàn)略決策者為核心、部門管理者參與的戰(zhàn)略績效考評(píng)小組，由該小組組織實(shí)施考評(píng)工作。不僅要有財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，還應(yīng)包含用于對(duì)組織流程合理性、管理制度有效性、組織文化健康性等方面進(jìn)行分析評(píng)價(jià)的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。銷售利潤率說明某種產(chǎn)品獲利的能力，而投資收益率則反映企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤的效率。短期償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有流動(dòng)比率、速動(dòng)比率等，長期償債能力評(píng)價(jià)主要反映企業(yè)償還長期借款、長期應(yīng)付款、長期債券等長期債務(wù)的能力狀況。指標(biāo)有：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。8 /