【正文】 一時期會有多種的需要和動機。[][ ] [ ] [ ] ，在工人上崗之前進行工作態(tài)度和工作技能的培訓，這種質量控制方法 屬于 [ ] []()控制的好方法。計劃職能包括收集資料、對未來進行預測、建立組織的整體目標和分目標、制定行動方案和具體措施。組織職能包括組織結構的設計和調整、各種資源的調配和組織過程。領導職能是管理者利用職位權力和個人影響力對下屬進行指揮和影響。激勵職能是管理者運用各種手段激發(fā)組織成員的工作熱情和積極性。協(xié)調職能主要通過有效的溝通來解決組織中的各種沖突。控制職能包括制定標準、評價績效、分析原因、糾正偏差。（1）技術技能。（2）人際技能。（3）思維技能。：（1）工人是“社會人”。（2）生產效率的提高取決于職工的士氣。滿足程度來源于兩個因素：一是個人態(tài)度和情緒；二是人際關系。在正式組織內共同工作的過程中，人們又形成了共同的感情，進而構成一個體系，即非正式組織。：管理過程學派、人際關系學派、群體行為學派、經驗學派、社會協(xié)作系統(tǒng)學派、社會技術系統(tǒng)學派、系統(tǒng)學派、決策學派、管理科學學派、權變理論學派和經理角色學派等。即要明確計劃工作的目標、任務和要求，明確各個時期的工作內容和工作重點。即給出實施計劃的理由。即明確計劃中各項工作的開始時間和結束時間。即明確計劃實施的環(huán)境條件要求和限制，規(guī)定計劃中各項工作開展的地點和場所。即明確由哪些部門、哪些人來參與并完成規(guī)定的各項任務和指標。即制定實施計劃的具體措施和相應的政策、規(guī)則，制定考核指標和控制標準。計劃工作從分析組織面臨的機會和挑戰(zhàn)開始。在機會研究的基礎上確定組織的長遠目標和階段目標，并對目標在時間和空間上進行分解，以形成目標體系。即確定整個計劃活動所處的未來環(huán)境。圍繞組織目標，廣泛吸收意見，提出可以實現(xiàn)組織目標的各種途徑和方案。確定可行方案后，要按照一定的 評價標準和方法對各個方案進行評價。認真比較各方案的優(yōu)點和缺點，按照某種規(guī)則將各方案進行排隊，最后確定最優(yōu)方案。派生計劃是為了支持主計劃的實現(xiàn)而由各職能部門和下屬單位制定的輔助計劃。預算是計劃的數(shù)字化表現(xiàn)，是組織計劃的綜合反映。：（1）目標導向。（3）管理幅度與管理層次適度。（4）統(tǒng)一指揮。權力的大小與責任的大小相對應。授權是管理者將部分工作及權力向下級進行分配。即執(zhí)行性機構與監(jiān)督性機構分開設置。組織設計應根據組織的實際需要來決定集權與分權的程度。機構要精，用人要少，效果要好，成本要低。管理系統(tǒng)的權力要分散、均衡、相互制約。（2）被管理者的層次與素質。包括管理工作的復雜性、穩(wěn)定性、程序性等。（5）計劃與控制的明確性及其難度。即上下級所處地理位置的距離。即施加或不施加負面結果的能力，依賴于懼怕。給他人以他們認為有價值的獎賞的能力。一個人在正式層級中占據某一職位所相應得到的權力。（4）專長權。（5）個人影響權（感召力）。感召力產生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理?？v軸表示對人的關心度，即領導者對組織員工的關心程度，包括對工作環(huán)境、人際關系、信息溝通等方面；橫軸表示對生產的關心，即領導者對組織目標與組織利益的關心程度。這樣，在理論上形成了81種不同的領導行為方式。注重任務的完成，不關心人的因素。非常關心員工的狀況，不管生產狀況如何。既不關心人，也不關心生產。在關心人與關心生產兩個方面追求適當?shù)钠胶狻θ说年P心和對生產的關心都達到最佳點。相對報酬可能是相對于別人的報酬而言，也可能相對于自身過去的報酬而言。橫向比較是與別人相比，即自己所得/自己付出：他人所得/他人付出。（3）公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài)，不公平會引起緊張和不安，從而喪失工作的積極性。（2）短期激勵與長期激勵相結合。（4）正激勵與負激勵相結合。：（1）稀缺性資源的爭奪。（3）信息缺乏和溝通不足。（5）角色的混淆。（2）認為對方會損壞自己的利益。：（1）目標。（2）個性。（3）人際知覺。（4）人際溝通。：（1）適時控制。適時控制的好方法是建立預警系統(tǒng)。適度控制是指控制的范圍、程度和頻率要恰到好處。客觀控制是指控制的標準、方法與過程應盡量脫離主觀性，建立在科學、客觀的基礎之上。彈性控制是指控制行為能夠適應組織內部條件與外部環(huán)境的變化，具有靈活性。預算是數(shù)字化的計劃，是用數(shù)字表示的組織在未來某一時期的預計結果。（2）非預算控制。最古老、最直接的控制方法。通過分析各種比率指標進行控制。根據銷售量、成本和利潤三者之間的關系對經營活動進行分析，并根據經營目標進行控制的方法。據調查統(tǒng)計：美國在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50％，在1985年為75％，而在1999年為95％以上。進行“抽屜式”管理，能理順企業(yè)內部各個職務主要責任、權力、利益，明確各個職務之間的分工和協(xié)作關系，同時可以有針對性地進行人員的培養(yǎng)，以達到人與事的合理配合。1.“抽屜式”管理符合管理學的基本原則和規(guī)律，是一種很好的管理方法??；它體現(xiàn)了組織設計的要求，反映了有效領導的特征??；對我國的管理有現(xiàn)實的借鑒意義??。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標?？偨Y一句話，績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。，目標管理強調自我管理和結果管理??；為提高員工的績效，需要進行有效的激勵，激勵的主要方法有??；為達成良好的績效，還要加強控制環(huán)節(jié)的工作??，美國公司的財務人員的作用只是簡單地將產品從設計到銷售每一個環(huán)節(jié)的成本合計起來，僅此而已。庫帕爾指出，“我們的公司總是先設計好圖紙和模型，再計算被設計產品的代價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產品”。日本的成本管理體系是一種動態(tài)體系，不斷推動產品設計人員去改進產品、降低成本。請問：我們從中受到什么啟示？，即減少問題而不是解決難題??；管理是動態(tài)的，應根據變化的環(huán)境進行權變管理??；管理的實質是提高效果和效率??。據悉，而今年9月，樂華彩電國內銷售收入還不到100萬。從1997年至今，樂華彩電一共換了5任總經理，從原先的屠鳴皋、褚秀菊、肖振橋、趙立軍到去年上任的封安生，平均一年換一屆，一人一套打法，一定程度上也影響了企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術的實施。請問：為什么人事變動頻繁是樂華彩電衰敗的一個不可忽視的原因？??；其次是沒有體現(xiàn)管理的人本原理，忽略了人的社會性??； 理需要的信息不熟悉，與他現(xiàn)在的下級相處有困難，不能真正理解自己所處的困境。原先挑選他的人很關心他怎么會犯這么一個錯誤，他仔細分析情況，得出了結論：卡爾任助理經理時，沒有人培養(yǎng)他經管這個部門。可以肯定的是，這位助理大家都認為“看來不錯”，但實際上他只是占了經營得很好的部門的光。第五篇：《管理學基礎》復習題含答案《管理學基礎》復習題（答案參見實時授課課件、教材等相關教學資源）一、單項選擇題：（在下列四個選項中選擇一個正確的選項。 （A）。 “運籌帷幄”是對管理（B）職能的最形象的概括。可以認為王某把他手下的民工看做是（B）。 ，力爭在本實現(xiàn)利潤2億元。 ，且該項目的活動關系與時間耗費如圖所示（單位：天），該項目的關鍵路線是（D）。A．ACGJ B．ACFI C．ACFHJ D．ABEHJ ，常用的分析方法是（A）。A．PEST分析法 （A）。 （B）。 （C）。 18．一家超級市場分為以下幾個部門：日用雜物、肉類、冷凍食品、瓜果蔬菜、乳制品。A．職能 B．產品 C．地區(qū) D．顧客“控制的太多，而領導的太少”。A．對下屬銷售人員的疾苦沒有給予足夠的關心 B．對銷售目標任務的完成沒有給予充分的關注 C．事無巨細，過分親力親為，沒有做好授權工作 D．沒有為下屬銷售人員制定明確的奮斗目標（C）。 22．根據領導壽命周期理論，適用于下屬低成熟度的情況，由領導者告訴下屬應該干什么、怎么干以及何時何地干的領導風格是（A）。 ，屬于非職權影響力的有（C）。 ，諸如管理政策、福利待遇等能夠導致員工對工作不滿意的因素屬于（A）。A．馬期洛的需求層次理論 B．期望理論 C．雙因素理論 D．公平理論 28．根據雙因素理論，下列各項中屬于激勵因素的有（A）。赫茨伯格將這類因素稱為（C）。各個單位的組織或宣傳部門組織黨員和干部及家屬進行觀看，并進行觀后討論。 二、判斷題：（判斷下列各題的正確性，正確打“ √”，錯誤打“180。），管理實踐具有創(chuàng)造性。180。：工作定額與標準化，差別計件工資制，職能工長制和例外原則等?！?，梅奧提出了職工是“經濟人”而不是“社會人”的觀點。 ，而Y理論則認為人們有積極的工作源動力。180。√ ，計劃必須有期限要求。，而執(zhí)行計劃一般不應有靈活性?！?，又是一種有效的控制手段?！?，共同達成各項工作目標。180。180。較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬度意味著較多的層次?！蹋瑓⒅\人員都應是某些業(yè)務的專家。√ 、職位說明書和組織手冊。180。√ 24．領導者可以不運用正式權力來影響他人的活動。180?！?，然后創(chuàng)造機會為職工提供激勵因素。180?！?。根據企業(yè)戰(zhàn)略內容，可以很容易地歸納出以下4個特征。計劃必須有期限的要求。： 就是先把為實現(xiàn)組織目標而需完成的工作，不斷劃分為若干性質不同的業(yè)務工作，再把這些工作“組合”成若干部門，并規(guī)定各部門的職責與職權。：又稱“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)是有限的。： 直式結構具有管理嚴密、分工明確、上下級易于協(xié)調的特點，但層次較多，帶來的問題也較多。： 是根據企業(yè)宗旨提出的企業(yè)在一定時期內所達到的預期成果。： 是參謀所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢和建議等。：也稱組織樹，它用圖形的方式表示組織內的職權關系的主要職能。：指管理者要對員工的活動進行監(jiān)督，判定組織是否正朝著既定的目標健康地向前發(fā)展。四、簡答題：。2．權變組織理論的核心是什么？ 教材P36 答：就是力圖研究組織的各子系統(tǒng)內部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關系類型和結構類型。4．組織結構設計的成果有哪些？ 教材P156 答：表現(xiàn)為組織圖、職位說明書和組織手冊。分權則表示職權分散到整個組織中。、優(yōu)缺點，并畫出組織結構圖。9．什么是非正式溝通？其優(yōu)缺點是什么？ 教材P229 答：在正式渠道之外，通過非正式的溝通渠道和網絡進行信息交流，常用來傳遞和分享組織正式活動之外的“非官方”信息。教材P115 ？如何進行SWOT分析？ 教材P120 答：SWOT分析應是把組織內外環(huán)境所形成的機會、風險與威脅、優(yōu)勢和劣勢4個方面的情況，結合進行分析，以尋找制定適合本組織實際情況的經營戰(zhàn)略和策略。（2）通過SWOT矩陣制定對策。六、案例分析：案例1：李莉扮演的角色（教材P9）李莉是某市有名的女強人，典型的職業(yè)女性，擔任某賓館的總經理已經10年了。李莉信奉“業(yè)精于勤”這四個字。6:00 李莉召開高層領導班子碰頭會。7:30 參加公司的早操、早歌。10年來，她基本上是利用這個時間和這種形式激勵員工，使每位員工一天都有好心情和奮斗力。雖然總部有計算機決策支持系統(tǒng)，可以幫助她根據各分部的入住率、客戶投訴次數(shù)和其他服務質量指標來評估業(yè)績，但她仍然堅持每月一次實地考察。”8:40到達目的地，她走訪了每位員工及一些顧客，與他們進行了親切的交談，對于他們提出的問題，都進行了記錄，以備改進。11:30 視察結束，李莉吃完簡單的午餐后，于13:00 回到辦公室，準備寫演講稿。李莉想公司是胡經理的老客戶，以前胡經理對公司非常優(yōu)惠，裝修質量也不錯，但最近裝飾材料價格上漲，公司若按以前的報價，胡經理肯定不會承攬即將進行的總部翻新工程。15:00 送走胡經理后，李莉的注意力又回到了演講稿上。李莉喜歡像今天這樣緊張而有序的日子。案例2：某地方生產傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來，銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上，員工也由原來的不足200人增加到了2000多人。最近，企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。案例3： X媒體的組織結構早上8：30，當一般的上班族拎著早點走進公司的時候，X媒體資訊科技公司的經營團隊隊員，早已坐在會議室和董事長翁女士一起開會了?？偨浝硎┫壬撠煄ьI技術研發(fā)團隊，翁女士十分倚重他對于網絡未來趨勢的分析和軟件技術的研發(fā)；負責營銷的是副總經理柯女士，翁女士對她也十分倚重。翁女士尊重他們的工作，也善用他們的專長。問題：（1）X媒體的組織結構屬于哪種形式？請畫出組織結