【正文】 目、某個(gè)目標(biāo)的討論決定中，是一個(gè)不容易采取的策略。但讓更多人參與某一項(xiàng)決策的建議過程，已經(jīng)有不少企業(yè)愿意開放地一試。當(dāng)公司持續(xù)高速發(fā)展時(shí)，可能會(huì)突然出現(xiàn)波折，業(yè)績停滯不前，給企業(yè)敲響警鐘。由于以上因素，公司在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，至少兩年，不能保持有盈利的增長。公司業(yè)績逆轉(zhuǎn)可能來得很突然，如思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）在2000年到2001年冬季所遭遇的。雖然很多公司領(lǐng)導(dǎo)可能拒絕承認(rèn)其存在，但這種突然響起的警鐘是不難聽到的。很快，公司管理層開始削減成本。如果是上市公司，其股價(jià)將開始滑落。鐵腕執(zhí)行力戰(zhàn)略分為三個(gè)部分：領(lǐng)導(dǎo)能力、治理能力和關(guān)鍵能力。領(lǐng)導(dǎo)能力似乎沒有必要來定義領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力涵蓋的方面很多。兩者有助于領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)付下列問題：我們是否比競爭對(duì)手更好地提供客戶所需要的產(chǎn)品或者服務(wù)？決定我們做出戰(zhàn)略取舍的主要?jiǎng)右蚴鞘裁?？我們是否在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域投入了適當(dāng)?shù)馁Y源以贏得市場？戰(zhàn)略調(diào)整。這意味著重新安排業(yè)務(wù)計(jì)劃，評(píng)估這些計(jì)劃的資源配置，并確定公司的方向。他們了解公司創(chuàng)造價(jià)值的來龍去脈，確定營運(yùn)效率改進(jìn)和業(yè)務(wù)增長的優(yōu)先次序，側(cè)重考慮業(yè)務(wù)收入增長而不是成本控制。這將有助于管理層更加靈活機(jī)動(dòng)、行動(dòng)迅速和以行動(dòng)為導(dǎo)向。出色領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要素質(zhì)就是其分析能力及以事實(shí)為基礎(chǔ)的原則。對(duì)于公司業(yè)績不佳的那些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，最重要的事情莫過于準(zhǔn)確分析什么可以為公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)發(fā)現(xiàn)影響市場的真正因素。錢伯斯（John Chambers）的做法值得一提。但是在錢伯斯上任初期，由于公司各方面發(fā)展過快，而效率不夠高，思科在2001年初業(yè)務(wù)出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。為此，他在計(jì)劃中提出了六個(gè)新的工作重心：放慢員工的數(shù)量和非必要開支的增長速度，將資源用于主要的業(yè)務(wù)增長商機(jī)，注重利潤貢獻(xiàn)（而非銷售額），利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提高生產(chǎn)力，確保每個(gè)員工專注于自己領(lǐng)域的業(yè)務(wù)改進(jìn)，同時(shí)保持對(duì)思科現(xiàn)有的突破（breakaway）戰(zhàn)略的專注。以前，業(yè)務(wù)部門是根據(jù)客戶類型劃分的。公司不再僅僅鼓勵(lì)銷售額的增長，而是注重盈利。培育經(jīng)營理念。這是一套指導(dǎo)方針，有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)那些對(duì)公司經(jīng)營至關(guān)重要的理念，并使之制度化。人們常說，一流的企業(yè)需要有一流的文化。比如，一些企業(yè)文化的重要成分是把客戶放在第一位。通用電氣的前任CEO杰克當(dāng)韋爾奇提出公司應(yīng)該是沒有邊界的時(shí)候，通用電氣的員工就開始排除那些影響信息交流以及正常經(jīng)營的障礙。●不出人意料：始終如一；不要隱瞞重要問題。●信守諾言：要言行一致，否則將失去信任。而后他給予員工一套用于決策的指導(dǎo)方針，他自己也果斷行事。治理能力這里的治理指的是營運(yùn)上的治理，而不是公司治理。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該回答這些問題：我們是否有嚴(yán)格的資源配置和資金運(yùn)用流程？我們是否采用了恰當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)來測評(píng)適當(dāng)?shù)男袨?？我們是否在?shí)施嚴(yán)格的績效管理機(jī)制？營運(yùn)治理有三個(gè)重要的成分：責(zé)任到人、績效管理體系和紀(jì)律。為扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)困境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須推行強(qiáng)有力的責(zé)任機(jī)制。最重要的就是他們必須做出成績。培育協(xié)作精神，就是讓決策層內(nèi)和決策層外的員工無論在什么時(shí)候，都能準(zhǔn)確了解公司的運(yùn)作及其目的。實(shí)現(xiàn)責(zé)任到人的一個(gè)最佳途徑是實(shí)施完善的績效測評(píng)體系。出色的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定激勵(lì)機(jī)制，以確保員工們努力做出對(duì)公司有貢獻(xiàn)的業(yè)績。這樣，員工對(duì)公司的財(cái)務(wù)業(yè)績就沒有影響。除了責(zé)任到人和績效管理之外，紀(jì)律也十分重要?！稄膬?yōu)秀到卓越》一書的作者吉姆科林斯發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)不需要名聲顯赫的總裁、最新的技術(shù)、甚至出色的經(jīng)營戰(zhàn)略。這些員工能夠迅速、有效地完成工作，而不是官僚做派、拖拖拉拉。上任伊始，董事會(huì)要求他專注一個(gè)短期目標(biāo)：拯救IBM。郭士納認(rèn)為，公司必須一以貫之地堅(jiān)決執(zhí)行所定的計(jì)劃。郭士納作了表率，不在辦公時(shí)間談工作以外的事。他堅(jiān)持自我約束，并希望這種信息也傳達(dá)到所有的員工。他認(rèn)為IBM的員工決策時(shí)間太長，過分研究問題，開了太多的會(huì)議。行動(dòng)迅速不是魯莽，而是推進(jìn)項(xiàng)目時(shí)有種今日之事今日畢的緊迫感。上任初期的一天，郭士納計(jì)劃將某產(chǎn)品發(fā)布日提早幾天，以趕在競爭對(duì)手前面。猜猜看郭士納怎么做？他堅(jiān)持把日期提前。關(guān)鍵能力關(guān)鍵能力是管理層為突破困境而采取具體措施的能力，它是完全以行動(dòng)為核心的。你是否具有這些能力？你可以嘗試回答以下問題：組織的DNA中是否包括成本和生產(chǎn)力的改善（組織DNA就是適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)和戰(zhàn)略需要的組織特性，一般是由企業(yè)架構(gòu)、決策權(quán)分配、信息傳遞以及驅(qū)動(dòng)力四方面構(gòu)成的，參見本刊2004年7月號(hào)《怎樣幫助中小企業(yè)長大》）？你是否善于發(fā)現(xiàn)和剔除績效不佳的業(yè)務(wù)？哪些業(yè)務(wù)職能需要保留，哪些則需要放棄？ 關(guān)鍵能力包括：生產(chǎn)力管理、人才管理和對(duì)公司重組交易的專注。這包括成本管理、營運(yùn)資金管理和采用技術(shù)提高生產(chǎn)力。這些公司絕不會(huì)無度地削減成本，更重要的是，他們絕不會(huì)全面地削減成本。管理好營運(yùn)資金有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)增加因投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流。例如，戴爾公司（Dell）的存貨時(shí)間比競爭對(duì)手短得多，這樣在公司快速發(fā)展時(shí)所需的資金壓力就減少了。人才管理。杰克博西迪（Larry Bossidy）都花費(fèi)大量的時(shí)間在公司內(nèi)部尋找最出色的人才，以期培養(yǎng)公司未來的領(lǐng)導(dǎo)層。關(guān)鍵能力也包括有意識(shí)地留住業(yè)績最佳者，剔除業(yè)績不達(dá)標(biāo)中最差的10%員工，以及定期提升人才資源庫。成功扭轉(zhuǎn)企業(yè)逆境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與不成功者的一個(gè)不同點(diǎn)就是：對(duì)企業(yè)收購、兼并及剝離的密切關(guān)注。收購是很多公司增長的主要途徑。他們理解應(yīng)該依靠自己的產(chǎn)品，而不是被收購公司來達(dá)到這個(gè)目的。最重要的是，那些突破逆境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)知道，收購后的合并實(shí)施過程比收購交易本身更重要。諾華制藥公司（Novartis）是1996年通過公司兼并而產(chǎn)生的，該項(xiàng)公司重組交易表明了為什么這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵能力。瓦塞拉（Dan Vasella）深知，成功不可能是輕而易舉得來的。瓦塞拉知道，如果他想要剔除Sandoz和CibaGeigy中效率不高的那部分資產(chǎn)，就必須迅速采取大膽的變革。瓦塞拉需要諾華公司生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品并且迅速推向市場。他廢除了工作終身制，這種制度一直存在于這兩家公司，充當(dāng)員工的保護(hù)傘。為鼓舞員工，他制定了激勵(lì)機(jī)制，提高了獎(jiǎng)金額度。另外，他招進(jìn)高級(jí)管理人員，要求他們專注市場工作。憑借杰出的成就，瓦塞拉后來曾被評(píng)為全球25名最佳經(jīng)理人之一。查蘭的《執(zhí)行》一書進(jìn)入中國，“執(zhí)行”、“執(zhí)行力”便開始風(fēng)行中國企業(yè)界。所以，一談起執(zhí)行力，員工的態(tài)度和素質(zhì)就成為這些管理者常常念叨的詞。那么，我們?cè)撊绾谓鉀Q執(zhí)行不強(qiáng)的問題呢？又如何打造我們的執(zhí)行力呢？一次，一個(gè)朋友向我抱怨他的企業(yè)執(zhí)行力有問題，說：“這幫人，事兒都做不好！”什么叫“好”？什么又叫“不好”？管理者往往是憑感覺做出判斷，缺少理性分析。所以，我們首先要解決的一個(gè)問題是：什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力就是把事情做到位的能力。能夠做到準(zhǔn)時(shí)、按標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)，就是有執(zhí)行力。經(jīng)濟(jì)，指的是花費(fèi)要合理，也就是花小錢辦大事，這應(yīng)該是不言自明的道理。如果缺少執(zhí)行力，怎么辦？你要做的事情，就是抓住四個(gè)關(guān)鍵詞：目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方法和準(zhǔn)時(shí)。清晰清晰是獲得強(qiáng)大執(zhí)行力的前提，難得糊涂在這里不適用。一些管理者往往只是交代一下要做什么，卻不明確告訴下屬要做到什么程度，用什么方法在什么時(shí)候完成。目標(biāo)清晰、標(biāo)準(zhǔn)清晰、方法清晰、時(shí)間清晰就是對(duì)做什么、做到什么程度、用什么方法、什么時(shí)間完成等幾個(gè)問題的清晰回答。一次，在一家招商型制藥企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，我問一個(gè)業(yè)務(wù)員：“你的銷售目標(biāo)是什么？”他回答：“每月銷售100萬元。他的目標(biāo)應(yīng)該是開發(fā)客戶，每個(gè)月要完成100萬元的銷售額，他要開發(fā)多少客戶？如果他要開發(fā)10個(gè)客戶，每個(gè)月他至少要見到多少新客戶？比如說每個(gè)月他要見到30個(gè)新客戶，那么，每個(gè)月見到30個(gè)新客戶才是他的目標(biāo)。清晰的方法，就是知道通過什么途徑找到客戶。如果僅僅是定下一個(gè)銷售額的目標(biāo)，像上面提到的“每個(gè)月銷售額達(dá)到100萬元”，在銷售管理上，就只能月月等結(jié)果，如果沒達(dá)到，只好干瞪眼。簡單只有簡單，才容易操作，也才比較容易貫徹執(zhí)行下去。雖然導(dǎo)致虧損的原因有很多，但是，沒有遵從簡單原則，是其中的一個(gè)重要原因。現(xiàn)場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，通過電話告知總部辦公室人員，辦公室人員將相關(guān)信息記錄在一張表格上；這張表格被送到樓上信用部，信用部有專人將其輸入電腦，并審核客戶信用度，把審核結(jié)果填入表格，將表格交給下一個(gè)環(huán)節(jié)?經(jīng)營部；經(jīng)營部接到此表格后，又有專人負(fù)責(zé)根據(jù)客戶的申請(qǐng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的貸款合同作出必要的修改；此融資申請(qǐng)單被送到核價(jià)員處，他將有關(guān)數(shù)據(jù)輸入電腦，計(jì)算出對(duì)該客戶貸款的適當(dāng)利率，然后連同其他材料一起，轉(zhuǎn)到下一個(gè)環(huán)節(jié)?辦事組；辦事組的一位行政人員將這些材料裝入一個(gè)特定的信封內(nèi)，委托快遞公司送到銷售人員手中。在等待中，銷售代表和顧客誰也不知道申請(qǐng)公文旅行到了哪個(gè)“碼頭”，電話詢問也得不到結(jié)果。后來，IBM認(rèn)識(shí)到了簡單的重要性，充分簡化了流程，通過“綜合辦事員”僅耗時(shí)4個(gè)小時(shí)就完成了整個(gè)流程，既節(jié)省了時(shí)間成本，又減少了人員成本。要提高執(zhí)行力，就必須遵循“簡單原則”。這就是現(xiàn)在大家所熟知的“80/20原理”，即80%的價(jià)值來自20%的因子，其余20%的價(jià)值來自80%的因子。要事第一，意味著你必須集中力量完成工作中的“要事”。要事第一，人人都懂，關(guān)鍵是要能夠確定什么是“要事”。物理學(xué)家及企業(yè)管理顧問高德拉特在《目標(biāo)》一書中介紹了制約因素理論（TOC制約法）。為了提高效率，你必須找出工作流程中關(guān)鍵的制約性因素。有一家招商型制藥企業(yè)，其產(chǎn)品為獨(dú)家專利產(chǎn)品，在全國許多城市也進(jìn)了醫(yī)保系統(tǒng)，銷售額連年增長，急需大批駐地銷售人員，可是連著招了三批人，最后只留下了四五個(gè)人，影響了市場開發(fā)。我了解情況后，發(fā)現(xiàn)他們招人就是憑感覺。可是這些人往往干了一段時(shí)間就走了。優(yōu)秀的人，自然要求高待遇，對(duì)你最合適的人不是這些最優(yōu)秀的人。雖然每個(gè)企業(yè)都希望招到優(yōu)秀的人才，但是，企業(yè)首先一定要搞清楚自己需要什么樣的人，因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來說只有最合適的人，才是最好的。雖然這樣的人經(jīng)驗(yàn)和能力不足，但可以通過培訓(xùn)來彌補(bǔ)、提高。檢查IBM締造者沃森曾經(jīng)說過：“人們只做你檢查的事，而不做你希望他們做的事?？梢赃@么說，管理者工作的重點(diǎn)之一就是檢查。在市場開發(fā)期以開發(fā)客戶為主，因此，主要檢查客戶開發(fā)情況；在市場上升期，終端銷售以增量為主，因此主要檢查終端銷售上量情況；到了市場平穩(wěn)期，維護(hù)客戶、管理客戶成為工作重點(diǎn)，因此檢查客戶管理和客戶培育情況成為工作重點(diǎn)。有時(shí)客戶是一種聲音，你的下屬是另一種聲音，所以，你要搞清楚真實(shí)的情況，就必須“兼聽”。胡蘿卜+大棒胡蘿卜就是激勵(lì)，大棒就是懲罰。那么，胡蘿卜和大棒怎么用呢？首先，要搞明白你給的胡蘿卜有沒有激勵(lì)作用。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)給員工的待遇較低，員工認(rèn)為老板連基本的待遇都沒有提供，所謂的激勵(lì)不過是作秀。他認(rèn)為：“滿意”的對(duì)立面不是“不滿意”，而是“沒有滿意”。企業(yè)現(xiàn)實(shí)中存在兩種情況：一種情況是滿足時(shí)不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，但是得不到滿足時(shí)將導(dǎo)致員工不滿，這種因素被稱作“保健因素”；另一種情況是，沒有得到滿足時(shí)不會(huì)導(dǎo)致不滿，但得到滿足時(shí)則可以產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用，這種因素被稱作“激勵(lì)因素”。其次，胡蘿卜要大，大棒要狠?！睂?duì)于銷售人員來說，賺到錢是第一位的，因此，小恩小惠、小打小鬧永遠(yuǎn)引不起他們的興趣。要罰，就要狠罰，讓那些不努力、不守規(guī)則的銷售人員有切膚之痛，罰一次就讓他和其他人記一輩子。那么，目標(biāo)計(jì)劃管理體系與目標(biāo)管理和計(jì)劃管理有什么不同呢？目標(biāo)計(jì)劃管理體系是通過市場分析，設(shè)立相應(yīng)目標(biāo)，制定工作計(jì)劃，進(jìn)而完成工作任務(wù)，并對(duì)過程和結(jié)果進(jìn)行跟蹤反饋，并不斷對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。之所以要將目標(biāo)計(jì)劃管理稱為體系，是因?yàn)槟繕?biāo)計(jì)劃管理是一個(gè)過程。管理者通過目標(biāo)計(jì)劃管理體系對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行事前、事中、事后的全過程管理。更重要的是，通過建立目標(biāo)計(jì)劃管理體系，可以增強(qiáng)企業(yè)的銷售執(zhí)行力?！鍪袌龇治鍪紫?，搜集資料，其中包括：區(qū)域市場特點(diǎn)（人文特點(diǎn)、醫(yī)藥市場特點(diǎn)），競爭產(chǎn)品情況（包裝規(guī)格、價(jià)格政策、促銷政策、銷售模式、銷量），醫(yī)院和OTC終端情況（醫(yī)院格局、數(shù)量、級(jí)別、營業(yè)收入，連鎖店及單體藥店格局、數(shù)量、營業(yè)收入），相關(guān)代理商情況?！鲈O(shè)定目標(biāo)目標(biāo)分為兩個(gè)部分，一是銷售目標(biāo)，二是開發(fā)目標(biāo)。開發(fā)目標(biāo)包括兩個(gè)方面，即“拓寬”和“深挖”。設(shè)定目標(biāo)的過程是管理者進(jìn)行過程管理的過程。目標(biāo)設(shè)定要具體，比如增加幾個(gè)代理商、開發(fā)幾家醫(yī)院、開發(fā)幾個(gè)科室或增加幾個(gè)連鎖藥店及單體藥店等。第一步，列出清單。第二步，列出先后順序。第三步，確定所需要的資源。第四步，確定時(shí)間期限?！鰧?shí)施每天都要按計(jì)劃執(zhí)行?！稣{(diào)整根據(jù)實(shí)際情況，調(diào)整改進(jìn)。實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃管理體系，將會(huì)有效地提高銷售隊(duì)伍的執(zhí)行力。堅(jiān)持做下去，企業(yè)就會(huì)有銷售執(zhí)行