【正文】 大化　　“漲”聲一片之中，考慮如何控制采購(gòu)成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購(gòu)?！　”本┮晃坏禺a(chǎn)公司的老總對(duì)記者講，目前我國(guó)建筑企業(yè)鋼材進(jìn)貨還比較分散。如果公司統(tǒng)一采購(gòu)鋼材，然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)一調(diào)配，不僅可以做到大批進(jìn)貨節(jié)約成本，更可以通過分析市場(chǎng)趨勢(shì)決定是否應(yīng)儲(chǔ)備鋼材，從而規(guī)避價(jià)格上漲帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)?！　『柤瘓F(tuán)采購(gòu)部一位張姓經(jīng)理告訴記者，整個(gè)集團(tuán)光是通過對(duì)鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實(shí)行集中采購(gòu)，就為公司節(jié)省成本達(dá)到20%到30%.　　針對(duì)本次漲價(jià)風(fēng)潮，海爾集團(tuán)特別提出了“四大”集中采購(gòu)策略，即“大訂單、大客戶、大市場(chǎng)和大資源?！　埥?jīng)理給記者舉了一個(gè)例子。通過這些措施，海爾集團(tuán)所采購(gòu)的電纜由原來(lái)的幾百種減少為十幾種。據(jù)透露，僅此一項(xiàng)改進(jìn)，就使得海爾集團(tuán)在電纜采購(gòu)上節(jié)約了大概20%的成本。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒到一定規(guī)模，根本不可能實(shí)現(xiàn)集中?！　∵@話聽起來(lái)有些殘忍，但眾多中小企業(yè)管理者比較認(rèn)同?！薄　　按篝~吃小魚，小魚吃蝦米?！　∥诸D咨詢公司的陳司星則認(rèn)為，黃的說法有失偏頗。比如，跨企業(yè)的聯(lián)合采購(gòu)就不失為一種降低成本的方法?！　≈行∑髽I(yè)如果在原材料采購(gòu)上聯(lián)合起來(lái)，就可以增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。　　策略三：第三方采購(gòu)———中國(guó)企業(yè)尚未接受　　顧名思義，第三方采購(gòu)是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購(gòu)?fù)獍o第三方公司?！　?jù)周先生介紹，美國(guó)各行業(yè)都有這樣的采購(gòu)聯(lián)盟。Amerinet是美國(guó)最大的醫(yī)院和診所的采購(gòu)組織，平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的采購(gòu)成本下降?！案鱾€(gè)企業(yè)通過第三方機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，只能構(gòu)成機(jī)會(huì)型聯(lián)盟，彼此之間的利益很難長(zhǎng)時(shí)間維持。正如IBM前任首席采購(gòu)官里克特所言，“生產(chǎn)采購(gòu)包含著許多提前設(shè)計(jì)工作，而你并不希望設(shè)計(jì)秘密公開給第三方，因?yàn)樗麄兛赡芘c其他公司分享這一信息”，甚至他還認(rèn)為“采購(gòu)?fù)獍鼤?huì)將IBM的采購(gòu)利益和經(jīng)驗(yàn)教給其他公司，這會(huì)損害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。　　策略四：全球一家，———增加企業(yè)的底氣　　同是受到原材料漲價(jià)的威脅，能夠?qū)崿F(xiàn)國(guó)際采購(gòu)的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。就在那時(shí)，日本松下公司逆市而動(dòng)，宣布松下公司旗下的洗衣機(jī)產(chǎn)品降價(jià)。　　和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，德爾福公司也是一家為整車廠配套的零部件企業(yè)?！　」疚锪鞑筷愋〗闾貏e指出，因?yàn)榈聽柛?shí)現(xiàn)了真正的全球采購(gòu)，可以從全球配置各種原材料資源?！　≡诶萌虿牧仙?，值得特別提示的是稅收問題。據(jù)集團(tuán)采購(gòu)部透露，以前對(duì)保稅物資的退稅方面的工作做得不細(xì)致，現(xiàn)在注意了這個(gè)問題，所有供應(yīng)出口產(chǎn)品的進(jìn)口原材料統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行保稅，就此，集團(tuán)進(jìn)口的原材料節(jié)省成本約10%.　　策略五：提高產(chǎn)品附加值———解決問題還需從長(zhǎng)計(jì)議　　“當(dāng)原材料漲價(jià)導(dǎo)致成本吃緊之后，企業(yè)才開始采取上面這些優(yōu)化供應(yīng)的措施，其實(shí)都是亡羊補(bǔ)牢?！睗h普的史先生說，“倒不如在產(chǎn)品那一端做文章。因?yàn)?，通過采訪記者觀察到，通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)原材料漲價(jià)的態(tài)度都比較平和。　　要增加產(chǎn)品附加值，一個(gè)是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，一個(gè)是增加產(chǎn)品的品牌附加值。說他不久前看到伊萊克斯的一款新型智能吸塵器，售價(jià)高達(dá)13600元?！坝心敲锤叩睦麧?rùn)空間，成本增加多少都不怕。　　產(chǎn)品品牌附加值增加，主要是做到“差異化”。所以對(duì)原材料漲價(jià)基本沒有多少承受能力?！　≈艿驴茝?qiáng)調(diào)，無(wú)論采取何種措施來(lái)消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應(yīng)成本漲價(jià)的問題，恰恰相反，對(duì)任何有進(jìn)取精神的企業(yè)來(lái)說，成本最小化、銷售最大、效率最高，都是一個(gè)日常工作中不斷完善的過程。 　　成本控制管理目標(biāo)必須首先是全過程的控制，不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制產(chǎn)品壽命周期成本的全部?jī)?nèi)容。 　　成本領(lǐng)先是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一，成本控制是所有企業(yè)都必須面對(duì)的一個(gè)重要管理課題。有效的成本控制管理是每個(gè)企業(yè)都必須重視的問題，抓住它就可以帶動(dòng)全局。成本控制管理目標(biāo)必須首先是全過程的控制，不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制產(chǎn)品壽命周期成本的全部?jī)?nèi)容。 　　此外，企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時(shí)還必須兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特別是保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來(lái)降低成本；否則，不但坑害了消費(fèi)者，最終也會(huì)使企業(yè)喪失信譽(yù)，甚至破產(chǎn)倒閉。成本分配解決如何歸集、分配產(chǎn)品或服務(wù)的成本問題，其核心內(nèi)容是成本核算；成本控制所面臨的問題是如何使企業(yè)達(dá)到成本最小化，包括企業(yè)所做出的一切降低成本的努力。 　　成本分配包括以下基本步驟： 　　(1)確定成本對(duì)象。成本對(duì)象常常是企業(yè)中的分部。 　　(2)歸集共同成本并分配到成本對(duì)象中。成本分配基礎(chǔ)是與將要分配計(jì)人成本對(duì)象的共同成本有關(guān)的作業(yè)指標(biāo)。成本分配基礎(chǔ)能夠大致反映成本對(duì)象對(duì)共同資源的消耗方式。 　　(三)成本控制管理的原則 　　 　　 　　 　　 　　 　　(四)企業(yè)實(shí)施成本控制管理的作用 　　成本控制管理是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力，求得生存的主要保障。成本控制管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。從理論上說，其更符合會(huì)計(jì)的“配比”原則要求，有利于加強(qiáng)成本控制和進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，促使企業(yè)重視銷售環(huán)節(jié)，做到以銷定產(chǎn)。 　　(2)不能適應(yīng)長(zhǎng)期決策的需要。從理論上說，其更符合會(huì)計(jì)的“配比”原則要求，有利于加強(qiáng)成本控制和進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，促使企業(yè)重視銷售環(huán)節(jié)，做到以銷定產(chǎn)。 　　(2)不能適應(yīng)長(zhǎng)期決策的需要。（CCA2101：）。一般情況下，成本控制方案可能涉及到具體降低成本的目標(biāo)、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所賦予有關(guān)職能和層次的職責(zé)和權(quán)限、提高成本因素、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施、方法和時(shí)間表、措施的實(shí)施效果及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的評(píng)價(jià)、方案實(shí)施情況的檢查和責(zé)任的追究等內(nèi)容?！　∫弧⒊杀究刂平o企業(yè)帶來(lái)的好處 　　明確物料、人工、水電等各種費(fèi)用支出、消耗水平；　　準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)是制定價(jià)格的依據(jù)，便于企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力；　　直接經(jīng)濟(jì)效益的體現(xiàn)：成本的降低=增加收入=增加利潤(rùn)=增加凈利潤(rùn)；　　成本關(guān)聯(lián)到財(cái)務(wù)、物流、生產(chǎn)3大核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)管理的中心樞紐；　　成本管理水平的提高可以帶動(dòng)和促進(jìn)整個(gè)公司管理水平的提高。致使公司整體競(jìng)爭(zhēng)能力下降?！　】偨?jīng)理工程，整個(gè)企業(yè)工程，首先明確成本管理的企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略地位，并取得企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)和所有部門的全員支持。　　按照全面、科學(xué)、自動(dòng)取數(shù)的要求重新規(guī)劃設(shè)計(jì)成本核算管理的一系列流程，包括核算流程、管理流程、與關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的流程等?！　≡谶_(dá)到上述6，構(gòu)建了真正的成本管理體系的基礎(chǔ)之上，將標(biāo)準(zhǔn)成本法、量本利分析、責(zé)任成本、成本習(xí)性等現(xiàn)代西方成本管理方法用上，構(gòu)成現(xiàn)代化的成本管理體系?！　∽詈?，設(shè)計(jì)工具問題，通過EXCEL、ERP實(shí)現(xiàn)成本和財(cái)務(wù)及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的全自動(dòng)化處理，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的成本核算與管理控制。標(biāo)本兼治，在規(guī)劃成本的同時(shí)，規(guī)范于之密切相關(guān)的財(cái)務(wù)、物流、車間等業(yè)務(wù)，構(gòu)成一個(gè)科學(xué)的自動(dòng)數(shù)據(jù)系統(tǒng)?！　〗⑼暾?、及時(shí)的成本分析體系。我們構(gòu)建的《現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)》可以達(dá)到下列幾個(gè)方面的要求：　?。?）完整——品種法、分批法、分步法幾個(gè)方法同時(shí)實(shí)現(xiàn)，且交叉實(shí)現(xiàn)；　?。?）科學(xué)——費(fèi)用分配、成本計(jì)算根據(jù)原理結(jié)合您企業(yè)的實(shí)際，達(dá)到科學(xué)、合理；　　（3）準(zhǔn)確——成本計(jì)算核算盡可能的準(zhǔn)確，提供準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)；　　（4）及時(shí)——成本計(jì)算、數(shù)據(jù)、管理及時(shí)傳送到管理層進(jìn)行分析；　?。?）管理——在提供上述完美成本數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)控制考核等構(gòu)成真正的成本管理系統(tǒng)；　?。?）自動(dòng)化——通過EXCEL、ERP等實(shí)現(xiàn)成本核算、成本與整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的高度自動(dòng)化處理；　?。?）現(xiàn)代化——將現(xiàn)代西方科學(xué)的成本管理理念、方法用上，包括： 　　標(biāo)準(zhǔn)成本法固定成本、變動(dòng)成本等。量本利分析建立現(xiàn)代化的成本管理系統(tǒng)　?。?）最后的總體應(yīng)用目標(biāo)：　　A．降低材料、人工、折舊、水電等消耗　　B．降低成本　　C．控制庫(kù)存　　D．保證成本費(fèi)用預(yù)算的實(shí)現(xiàn)　　E．以成本為中心，構(gòu)成完整的、科學(xué)規(guī)范、現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理體系　　F．以成本為中心，促使車間在產(chǎn)品、產(chǎn)品、設(shè)備、人工等管理的規(guī)范化與高效率　　G．以成本為中心，規(guī)范和理順財(cái)務(wù)、物流、車間等核心業(yè)務(wù)　　H．以成本為中心，帶動(dòng)和促進(jìn)整個(gè)公司管理水平的提高　　五、成本控制給企業(yè)帶來(lái)的利益 　　成本是制造業(yè)管理的核心之一，我們的咨詢管理是標(biāo)本兼治、是站在整個(gè)公司管理高度上進(jìn)行的成本設(shè)計(jì)，它與財(cái)務(wù)、物流、車間統(tǒng)計(jì)核算等關(guān)聯(lián)系統(tǒng)不僅能自動(dòng)取數(shù)據(jù)，而且高度協(xié)調(diào)配合，是基于一個(gè)科學(xué)合理的現(xiàn)代化的企業(yè)管理系統(tǒng)之上的成本管理。同時(shí)達(dá)到降低消耗控制資源降低成本、促使成本和整個(gè)企業(yè)管理水平同步提高的3重功效。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。分為一般類、醫(yī)療類、護(hù)理類、教育類。34 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