六個(gè)考核與激勵(lì)的案例解析-閱讀頁
2025-05-01 23:26本頁面
【正文】 成全部貸款回款后，該項(xiàng)目才算正常結(jié)束。此套方案在長城公司實(shí)施了一年后，除了肯定其主要思路正確之外，也暴露出了很多不足：第一，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)提比例的調(diào)整。第二，在回款時(shí)沒有明確對(duì)當(dāng)期回款完成率的要求，延期回款如何處理也沒做明確規(guī)定，故后來在原定方案上增加了對(duì)當(dāng)期回款完成的具體規(guī)定和延期逐減獎(jiǎng)勵(lì)額度的細(xì)節(jié)規(guī)定。在實(shí)際操作中，由于該部門的業(yè)務(wù)大多是整體解決方案，在很多時(shí)候會(huì)和其他部門（包括其他銷售部門和研發(fā)技術(shù)部門）有合作，而原定的方案中只考慮了本部門組成銷售團(tuán)隊(duì)的情況，未考慮有其他部門人員參與時(shí)如何處理，如何平衡其他部門各自的薪酬與考核方案之間的差異。保隆(安徽)汽車配件有限公司是上海保隆科技股份有限公司在安徽投資的生產(chǎn)型企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車尾管、消音器、卡車系統(tǒng)彎管系列等產(chǎn)品。后來，公司出臺(tái)了《員工培訓(xùn)激勵(lì)制度》，在制度中將銷售人員的能力要求細(xì)化到每個(gè)階段、級(jí)別，并制定出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。反過來，當(dāng)員工綜合能力未達(dá)到級(jí)別或級(jí)別下降時(shí)，他們的薪資標(biāo)準(zhǔn)也相應(yīng)變化。消音器銷售部的杜章虎就是其中的一個(gè)，他剛進(jìn)公司時(shí)還是一個(gè)沒有任何銷售經(jīng)驗(yàn)的普通員工，僅僅兩個(gè)月的時(shí)間，他已快速成長為一名溝通能力強(qiáng)、銷售業(yè)績突出的優(yōu)秀銷售員，在此后多次獲得“先進(jìn)工作者”稱號(hào)，得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的贊許?！杜嘤?xùn)激勵(lì)制度》獎(jiǎng)罰分明，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)謹(jǐn)。案例五： 中國人壽的營銷人員股票增值權(quán)激勵(lì)2006年7月，在中國人壽股份“營銷十年”慶典上，中國人壽宣布實(shí)施對(duì)保險(xiǎn)營銷人員的股票增值權(quán)激勵(lì)。中國人壽此次實(shí)施股票增值權(quán)激勵(lì)，有助于增強(qiáng)保險(xiǎn)公司的員工凝聚力，提升營銷人員的企業(yè)歸屬感，從而有效降低營銷人員的短期行為，提升保險(xiǎn)公司的整體形象。通過虛擬股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象不實(shí)際購買持有股票，無須解決股票的來源，不涉及國有資產(chǎn)的分配，有利于獲得國有資產(chǎn)管理部門的認(rèn)可。這樣的分配方式，對(duì)于享受激勵(lì)的高管而言，不用花費(fèi)巨大的現(xiàn)金去購買激勵(lì)權(quán)利。公司發(fā)展迅速，年銷售額增長率達(dá)到500%，公司在幾年高速發(fā)展過程中，引進(jìn)了大量的管理、技術(shù)和銷售優(yōu)秀人才，也建立了一套工資、獎(jiǎng)金收入分配體系。因此，公司制定了一套干股＋實(shí)股＋股份期權(quán)的多層次長期激勵(lì)計(jì)劃。2）持股形式：第一部分，持股計(jì)劃：在增資擴(kuò)股中由高管層和管理、技術(shù)和銷售骨干自愿現(xiàn)金出資持股。B、崗位干股落實(shí)辦法 崗位干股的分配依據(jù)所激勵(lì)崗位的重要性和本人的業(yè)績表現(xiàn)，崗位干股于每年年底公司業(yè)績?cè)u(píng)定之后都進(jìn)行重新調(diào)整和授予，作為名義上的股份記在各經(jīng)理人員名上，目的是為了獲得其分紅收益。第三部分，股份期權(quán)計(jì)劃：A 、股份期權(quán)設(shè)置目的 股份期權(quán)設(shè)置著重于公司的未來戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵人員的人力資本價(jià)值最大化。依據(jù)每位經(jīng)理人員的人力資本量化比例確定獲受的股份期權(quán)數(shù)。以一元一股將公司當(dāng)期資產(chǎn)凈值劃分為若干股份，授予價(jià)格即為每股一元。9 / 9
教學(xué)教案相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1