六個考核與激勵的案例解析(存儲版)
【正文】 勵延后發(fā)放的動作，督促銷售人員在項目實施完畢后，仍會拿出適當精力跟蹤其回款過程。投產(chǎn)初期，面對當?shù)睾附有袠I(yè)不多、人力資源相對缺乏、員工培養(yǎng)周期長、員工流失率高等一系列問題，公司從強化職工培訓入手，解決現(xiàn)實問題。在級別劃分方面，由易到難循序漸進，促使員工在不斷更新的參照體系中形成良性競爭勢態(tài)，進而充分發(fā)揮激勵作用。案例六： 民營科技企業(yè)的干股＋實股＋期權(quán)激勵方案一家由三個自然人出資成立的網(wǎng)絡信息技術(shù)公司，是華東地區(qū)著名的Internet應用平臺提供商和基礎網(wǎng)絡應用服務商。崗位干股的授予總額為當期資產(chǎn)凈值的10%。行權(quán)時經(jīng)理人員以每股一元的價格購買當時已增值的公司股份。第二部分，崗位干股計劃：A、崗位干股設置目的 崗位干股的設置著重考慮被激勵對象的歷史貢獻和現(xiàn)實業(yè)績表現(xiàn)，只要在本計劃所規(guī)定的崗位就有資格獲得崗位干股。虛擬股權(quán)沒有所有權(quán)、表決權(quán)等等真實股票的權(quán)利，也不會改變現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)；“股票增值權(quán)”的結(jié)構(gòu)比較簡單，此前也有先例，不少發(fā)行H股的企業(yè)采取了這個模式；對于激勵對象而言，不需要為行權(quán)支付現(xiàn)金，行權(quán)后，以現(xiàn)金支付增值收益。類似的例子在保隆(安徽)汽車配件有限公司不勝枚舉。案例四： 保隆汽車的培訓激勵在保隆(安徽)汽車配件有限公司，時常會見到這樣一些現(xiàn)象，一位來公司不久的銷售人員，會在很短的時間內(nèi)迅速成長為崗位上的一把好手，甚至成為優(yōu)秀的管理者，這就是該公司推行員工培訓激勵制度的結(jié)果。第三，在設計獎勵發(fā)放方式上，顧及到了風險控制因素，將部分獎勵額延后發(fā)放。學校還銀行貸款時每還一筆，按其占總貸款的比例發(fā)放余額80%協(xié)助銷售合同簽訂，貸款到賬20%由項目負責人與其商議按一定比例，從項目負責人提成中計提，發(fā)放方式同項目負責人。如該項目完成，則提成按項目負責人最終申報的分配方案進行分配。考慮到該部門剛剛建立，采取高激勵的低底薪高提成政策，且對超額完成任務的員工給予高額獎勵。為拓寬贏利渠道，提高贏利水平，公司開始逐步推進組織變革，調(diào)整業(yè)務方向。一、銷售代表崗位激勵獎金個人年度完成下表業(yè)績可享受相應的銷售代表激勵獎金。公司底薪、銷售額、工資計提比例如下圖：底為吸引和留住優(yōu)秀人才，公司制定出針對銷售人員的激勵薪酬方案，以激勵銷售人員創(chuàng)造佳績。自2001年起，由于市場形勢的急劇變化，IT業(yè)市場競爭已到了白熱化程度。其中獎金包括季度獎金、年終獎金、超額利潤獎等。舉例如下（見表1）：提成總額中的90%用于獎勵該項目組成員，另10%留給部門作為工作表現(xiàn)獎金。余額待還款時分批發(fā)放。而針對該業(yè)務，公司的期望是在銷售額完成的基礎上，盡量提高利潤率，故在設計方案時，保留了考核指標按銷售額完成率，而提成則采取按毛利額計提的方式。在實際操作中，由于該部門的業(yè)務大多是整體解決方案，在很多時候會和其他部
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