【正文】 ______________________________間接動用高層掌握的激勵菜譜對于高層掌握的激勵資源，你也可以通過特定的方式來動用它們。這一環(huán)節(jié)是由中層經(jīng)理具體操作的。例如，幫助下屬改進工作方法、提高工作效率，使其更快獲得晉升。人們對于激勵的理解，一般只限于公司高層掌握的激勵手段，如加薪、晉升、福利等，這些都是通過制度、政策來規(guī)定其實施的方式。此外，中層經(jīng)理還可以通過一定的手段間接運用高層掌握的激勵資源。而職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者。如果職業(yè)經(jīng)理隊伍缺乏了執(zhí)行能力，那么，企業(yè)很多的想法就會扭曲變形?！咀詸z】假如你是一位職業(yè)經(jīng)理，你是否認識到你自己在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮的作用？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________由于不同的行業(yè)、職位的業(yè)務能力存在著很大的差異，所以本課程主要介紹職業(yè)經(jīng)理的管理能力。職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關系，另外還是外部的供應商和客戶。所以，角色認知能力在其管理作用的實現(xiàn)方面起到基礎作用。優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會相差十倍以上。職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。這兩個說法都說明了一個問題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。假設一個企業(yè)的每一個成員都有自己的想法，而沒有共同的目標，那么企業(yè)就很難發(fā)展。過去，職業(yè)經(jīng)理在這個過程沒有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理必須和下屬保持績效伙伴的關系，也就是要為下屬的工作績效的提升負責。關于領導能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理，習慣于通過直接下命令的方式來實現(xiàn)其領導作用。另外的30%可能才來自于企業(yè)的培訓和教育活動。實際工作中，很多職業(yè)經(jīng)理都有這樣的體會：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。實際上，有調查表明，普通員工對于職業(yè)經(jīng)理在授權方面的要求比起中層對于高層在授權方面的要求更加強烈。所以，授權對于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的?，F(xiàn)在，無論是跨國企業(yè)、民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，它們都很注重團隊精神和團隊建設。一個團隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠實現(xiàn)團隊的協(xié)作的功能。養(yǎng)成好習慣的四個階段這個階段還沒有意識到已經(jīng)有某種不良的習慣，也沒有意識到這個不良習慣給工作帶來的危害。已經(jīng)意識到居然有這么不好的習慣，而且這個習慣給工作帶來如此大的危害，或者存在極大的隱患。就時間管理而言，可以按照前面講過的第二象限法來建立高效利用時間的習慣?！魧贤ㄋ璧臅r間進行預算?？梢酝ㄟ^其它渠道了解到的情況，溝通時就無需談起。而在與內部的人溝通時，則很少有人注意到。在第三個階段，對良好習慣的意識，容易受到其它事情的干擾，從而導致對習慣的放棄。即規(guī)定每一段時間，堅持一種做法的次數(shù)?！鯐r間觀念差，工作時磨磨蹭蹭。□經(jīng)常被電話、不速之客干擾，延誤工作，晚上加班干?！跽J為下屬多請示匯報才有權威。□不善于利用零碎時間。如果你有上述一些不良習慣，就要想辦法消除，修正自己的習慣、性格以至于某些習以為常的觀念，痛下決心加以改正，逐漸養(yǎng)成好的習慣。4有書面日計劃、周計劃和月度計劃。4排出每周工作的優(yōu)先順序。4使授權成為一種工作風格和管理方式。4明確生活和工作目標。4有效利用零星時間。4文件柜或辦公桌整潔、條理清楚。4盡量將無用的文件處理掉。4除非萬不得已才召開會議。團隊角色的認知團隊成員在團隊中扮演什么樣的角色并不是天生確定的。團隊成員的這種角色的扮演，是自然形成的，不是硬性規(guī)定的。而且你可以主動地告訴別人，你喜歡當一個信息者，請大家多多地溝通和交流。因為團隊角色沒有職位說明書，也沒有任何標志，所以對別人的認知更困難，很容易導致偏差。通過這種方式，會達成兩種結果：一種是別人的角色絕對和想象的不同。小李認為小張屬于創(chuàng)新者的角色，其實小張?zhí)貏e希望成為推進者。在接受了團隊概念以后,阮經(jīng)理也想把這個部門建成一個完美的團隊，首先，他把手下的這幾個人進行了定位。在軟件開發(fā)部發(fā)展團隊角色的話，就會出現(xiàn)以下良好的結果：（1）結果一：可能同一件事有兩個或兩個以上的人來做。例：小趙是軟件開發(fā)部的信息者，當部門要開發(fā)新軟件產(chǎn)品時，他不用經(jīng)理安排，就會主動地去收集這方面的資料，他經(jīng)常利用業(yè)余時間，并且工作到很晚，但從無怨言。（3）結果三：團隊的領導有時間去考慮團隊發(fā)展方面的事情。如果你是人力資源部的經(jīng)理，如何采用授權的工作方式？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________充當上司和下屬的職業(yè)經(jīng)理，他在工作中的授權與其他職位不同。中層經(jīng)理授權的特點中層經(jīng)理處在一個受高層，或者受其他部門的工作的影響之下的職位上，如果高層在授權方面突然發(fā)生變化，相應的就會影響到中層經(jīng)理對下屬的授權。上級對中層經(jīng)理的授權，中層經(jīng)理才可能有相應的權限。權限中層經(jīng)理上司聘用辭退薪酬獎懲考核培訓開發(fā)建議權否決權建議權或沒有權限范圍內決定權建議權、在職輔導實施權決定權最終決定權決定權較大的獎懲決定權最終決定權決定權中層經(jīng)理授權給下屬的時候，經(jīng)常體現(xiàn)在日常的工作中，較隨意。高層向中層的授權多是制度化的東西，對技能的要求并不高。整個銷售部門可以說匯集了各種各樣的人，肖經(jīng)理在授權中面對的事情復雜多變，常令他措手不及。提示中層經(jīng)理的授權，對技能的要求很高。我們把授權工作分成四類：授權讓下屬做事，即使做砸了，對整個公司、對整個部門的影響也不大，授權風險比較低。屬于經(jīng)常重復的工作,職業(yè)經(jīng)理必須授權給下屬。如按照操作規(guī)范進行的生產(chǎn)工序。如打字，秘書打得又快又好，這種工作必須授權。有一些下屬能夠完全做好的事情要授權。如招聘主管小周有較豐富的面試及應聘人員的經(jīng)驗，而且很專業(yè)，人力資源部的任經(jīng)理就將初次面試的工作授權給小周去做。凡是具備這四個特征的工作，職業(yè)經(jīng)理必須授權，絕對不能把它放在自己手里。誤區(qū)（1）必須授權的工作沒有授權。公司新來了一位市場產(chǎn)品經(jīng)理。但是半年以后，他的調研報告還是由他部門的職業(yè)經(jīng)理來寫。新員工進入企業(yè)幾個月后，他對工作已經(jīng)了解，具備了完成工作的能力，這時候，職業(yè)經(jīng)理應該授權?？傊瑢@類工作，要盡快地授權?！臼吕空衅钢鞴軇側温殨r，由于沒寫過招聘廣告稿，起草了幾次，任經(jīng)理也不滿意，于是在以后的招聘中，廣告搞都由任經(jīng)理親自撰寫。但這種挑戰(zhàn)風險并不大，因為這個文案還要職業(yè)經(jīng)理，還要更高的上司來把關，風險可以不斷降低。做大客戶費用也不高，銷售部肖經(jīng)理應該授權華東區(qū)試一試。，但可以控制這類工作的過程中有很多的關鍵點，經(jīng)常可以控制。這就是個有風險的工作，他可能完不成任務，可能招不來需要的職業(yè)經(jīng)理，從而影響工作。比如職責要求、任職資格的撰寫要和中層及高層進行溝通，如果出現(xiàn)問題，會得到及時控制和糾正。這個時候，如果設定某某時間使這幾個人到位，雖然授權給招聘主管，實際上并沒有把握他能完成。任經(jīng)理根據(jù)過去的實戰(zhàn)經(jīng)驗，知道這項工作的關鍵在于“事先確定合理的薪酬標準”和“選擇恰當?shù)恼衅盖馈眱蓚€環(huán)節(jié)?？梢允跈嗟墓ぷ魇跈嘟o下屬，主要是為了培養(yǎng)下屬在工作當中的能力。提示這屬于可以授權的工作。而參加全國訂貨會的基本是企業(yè)老總或主管銷售的負責人，是要顯示身份的工作，這項工作是不能授權的。不應授權的工作主要有以下幾種情況：（1）要顯示身份的這類工作非本人做才能達到效果，就不能授權讓別人來做。這類事情就無法授權給別人，因為這是要顯示身份的工作。對辦事處出現(xiàn)的問題，可以授權給別人去處理，但只能是調查了解，到做出懲罰的決策，要對責任人實施撤職、降職決定時，就不能再授權給別人去做。（4）簽字權不能授權比如，公司會授予銷售部經(jīng)理與客戶簽署多大額度的單子的權力，這種簽字的權力不能隨便授權給下屬。還有折扣、匯款，一些保證書，承諾書，還有一些關于人員安排等等，這些需要簽字的工作，都是不能授權的。【本講總結】職業(yè)經(jīng)理的位置在整個企業(yè)中十分關鍵，所以他的授權不僅有特點，而且可以根據(jù)必要性來進行劃分。如果能夠嚴格按照這個劃分來授權，工作一定會變得更有效率。管理的實質是通過他人來達成目標，這中間牽扯到授權的問題。授權不是讓別人去做別的事情，而是通過授予權力讓被授權的人，圍繞部門或上級設定的工作目標進行工作。你自己準備所有的工作，安排每個員工的工作，并由你自己去解決工作中出現(xiàn)的每一個問題，并一直關注工作的進展，直到它們被完成。一旦工作中出現(xiàn)問題，員工不必每次都得征求你的同意，他們自己有權做出決定。你將采用上述哪一種方法呢？提示應該選用第二種方法，這是一種真正的授權行為。這不是授權，而且與當今“以人為本”、“團隊精神”的管理方法相違背。所以向下屬授權就意味著授予權力。經(jīng)理在向下屬進行授權的時候，并沒有把應該負的最后的責任也授權出去，他仍要承擔最終的責任。授權要針對特定事情，給予的權限剛好夠完成所要完成的工作即可。請你為史經(jīng)理想一個更有效率的工作辦法。提示授權是工作過量的一個有效解決辦法。這個工作就是授權的工作。授權不是什么這種授權就只是一種參與性的行為?！咀詸z】史經(jīng)理想到了授權的辦法，效果很不錯，不僅工作效率得到提高，自己也從繁瑣的事務中解放出來。對于這種做法，你是怎么看的？提示授權的關鍵就是決策權力的下放，接受授權的下屬是全程的決策人，不是參與者。授權不是不管。這種現(xiàn)象在中國的企業(yè)里并不突出?！臼吕咳绻方?jīng)理授權的同時又沒有規(guī)定相應的工作標準、決策范圍等，授權后也不再對下屬實施有效的控制，不通過聽取工作報告等方式來控制、監(jiān)督工作過程，他會讓自己陷入一系列的麻煩中。在中國的企業(yè)中往往有一點很突出：授權的時候，不但不放心還會橫加干涉。從而造成了無效的授權，或者說是有限的，被扭曲的授權。部門的負責人有很多項職責，可能某項工作的很多層面要由下屬來做，負責人就把這部分工作授權給下屬，由下屬來完成。向下屬授權的時候，實際上是圍繞負責人的職務，而很多非常重要的權限是不可替代，是不能授予出去的?！?2 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