經(jīng)理人管理技能及領(lǐng)導(dǎo)-閱讀頁
2025-05-04 05:32本頁面
【正文】 年多了，參加了一些時間管理和談判技巧的培訓(xùn)，他現(xiàn)在對自己的時間管理充滿了自信，在與經(jīng)驗豐富的同事一起拜訪客戶時信心也很足。你認(rèn)為他處在哪個發(fā)展階段呢？ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這個階段對于公司和員工個人來講都是不利的。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是通過指揮的行為使下屬去做事情，這叫做指揮性的行為。支持性行為就是不通過指揮命令，而是通過比如提建議、給他反饋、勸告等方法，不是在強迫下屬，而是以支持的行為來領(lǐng)導(dǎo)下屬。圖28－1 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格矩陣圖是很多職業(yè)經(jīng)理人可能采用的。一個管理者，首先應(yīng)該是個教練，每一位下屬70％的工作能力實際上是上司在工作當(dāng)中以教練的方式教給他的。做教練就是通過支持性行為，同時也是指揮性的行為來實施、引導(dǎo)下屬的行為。就是說支持性的行為很強，指揮性的行為很弱。肖經(jīng)理對下屬的建議予以認(rèn)可，給予贊揚，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進(jìn)行變革。提示這是一種支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。給下屬一個明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達(dá)成一個目標(biāo)。企業(yè)里往往容易把授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格混為一談，因為很多的職業(yè)經(jīng)理向別人做出指揮型命令的時候，他以為是授權(quán)。這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有好壞之分，只要適合具體情況就是好的?！颈局v總結(jié)】領(lǐng)導(dǎo)的職位是針對下屬而言的，要分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力就要先對下屬的狀況進(jìn)行了解?！颈局v重點】員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格肖經(jīng)理仔細(xì)分析了當(dāng)前的問題，重新為他的團隊成員設(shè)定了目標(biāo)，告訴下屬們應(yīng)該采取新的銷售辦法，之后小心地監(jiān)督下屬的工作。員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1. 指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在這個階段，下屬的工作積極性和熱情都很高，但能力很低，容易聽從指揮，而且他對公司情況不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，對他下達(dá)命令非常容易得到認(rèn)同?？梢园严聦俚母咭庠赋浞值乩闷饋?，彌補他工作能力的不足。那么，其他三種形式是否適合第一個階段？（1）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎(chǔ)之上。如果采取教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會因為他經(jīng)常需要輔導(dǎo)，而使上司無暇顧及其他。（2）支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般只是向下屬提一些建議，并不告訴他具體的改進(jìn)措施。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更不能用，處在第一階段的員工實際上什么都不會做，授權(quán)讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問題。2. 教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。那么，其他三種風(fēng)格是否適用于第二階段？（1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯然不行。這時候就要進(jìn)行教練和輔導(dǎo)，在尊重下屬意愿的情況下，及時地幫助他解決工作當(dāng)中的問題。而在第二個階段，下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。所以支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適合。一些指揮的命令會和他的變動意愿相沖突。（2）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不適合第三階段，第三階段的下屬更愿意自己去試一試，不滿足于教練教給他的方法，或者說他按照原來教的方法做，也希望探索出新的東西。（3）這個階段下屬的意愿是變動的，而他的能力還沒有達(dá)到可以完全放權(quán)的地步，這個時候使用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，就會出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。4. 授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個階段的員工是高能力、高意愿，很顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不能適合這個階段的要求了。因為有能力、有意愿的員工希望按照自己的想法去達(dá)成一個工作目標(biāo)，而授權(quán)的方式滿足了他的這種想法。對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有時新來的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進(jìn)入到第四階段了呢？不是，還要針對具體對象采取具體的方法。1. 對高學(xué)歷但實際能力稍差的人適用指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格剛從學(xué)校畢業(yè)的人，實際工作能力不一定就強，但是發(fā)展?jié)摿艽?我們要把他當(dāng)做一個新進(jìn)的員工看待。應(yīng)該把他列入第一個階段，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不過要和這種高學(xué)歷的員工達(dá)成一個共識，使得他能夠認(rèn)識到自己在實際操作方面需要更多的提高。2. 對能力強但工作意愿不高的人適用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通過獵頭公司挖進(jìn)的業(yè)內(nèi)高手，他們能力很強，但是工作意愿不一定高。這個過程中他總是處于變動的意愿中。對于這兩個任務(wù)，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對于第二個任務(wù)，可以對他進(jìn)行充分的授權(quán)；但同時這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對于給員工作考核，他還是處于低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式。誤區(qū)認(rèn)為僅僅只要順應(yīng)下屬的職業(yè)發(fā)展階段實施相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就可以了。12 / 12
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