【正文】 nnis)、利克特(Likert)、麥格雷戈(McGregor)、勒特利斯貝格爾、懷特(Whyte)和札萊茲尼克(Zaleznik)等行為科學家和一些社會科學學科的、更專業(yè)的代表者寫作的。Mouton)的管理方格方法的夸張等。巴納德對這些學者的貢獻，決不會使他的獨創(chuàng)性喪失掉。當然，對這一含蓄的批評，也存在著明顯的例外，如亞伯拉罕 系統(tǒng)學派或決策理論學派存在兩個分支。隨著尖端的量化技術(shù)在組織行為領(lǐng)域中得到了應(yīng)用，有朝一日這些量化技術(shù)會在合作系統(tǒng)管理的復(fù)雜過程中得到應(yīng)用。西蒙(Herbert Simon)。對于這種親和力的起源而言，與其說是由于西蒙忠實于巴納德本人的觀點，還不如說是由于西蒙對管理科學的嚴厲批評。他們關(guān)于決策過程的研究，推進了巴納德有關(guān)管理過程的界定——把管理過程界定為由系統(tǒng)所決定的行為，但是他們卻把有關(guān)政策制定的決策排除在外，因而縮小了這一界定的范圍。在閱讀了《管理行為》這一重要著作之后再來拜讀巴納德的著作，往往可以發(fā)現(xiàn)，卡內(nèi)基—梅隆學院的著作較少重視目標和規(guī)范說明，不太關(guān)心制定目標的過程和能夠區(qū)別兩組目標在本質(zhì)方面存在差異的準則。 當然，巴納德的影響也拓展了許多學者和實務(wù)家圍繞組織所進行的實證研究和歷史研究。巴納德對以科普蘭為代表的學說的貢獻，開始于他同梅爾文科普蘭在傳統(tǒng)的經(jīng)營政策研究方面進行了長期的研究，是這一領(lǐng)域富有影響力的開拓者，他反對巴納德的理論用語和結(jié)構(gòu)，并提出了自己的概念框架，他認為，這樣可能更適合不斷發(fā)展變化的世界，更適合實務(wù)家。他把注意力集中在公司的情境方面，并在實務(wù)家的課堂訓練上指出應(yīng)該怎么做。 事實上，巴納德指出了可以有一種明確的實務(wù)家的管理理論。從用于分析和實際對策的數(shù)千份有關(guān)實際組織的研究報告以及有經(jīng)驗人士的評論來看，巴納德的著作幾乎是唯一的例子——它是系統(tǒng)地闡述并解釋了一連串組織現(xiàn)象的唯一例子，這些組織現(xiàn)象到處都有，但很少為人所理解。 由于篇幅和知識所限，我只能粗枝大葉地來說一下《經(jīng)理人員的職能》一書同最近30年來雜亂無章、參差不齊的組織理論文獻之間的關(guān)系，不過，隨著今后對本書的研究與領(lǐng)悟，將會使人們更深入地了解它的持續(xù)重要性和長期價值，這是不容置疑的，它在將來的影響力可能表現(xiàn)在：它是各個學科的狹隘封閉性和雜亂無章的“緬懷往事”的一種矯正劑。對于我們大多數(shù)人來說，復(fù)合組織的管理特別要求更高級、更完整的目標概念，特別要求更清晰地界定職業(yè)責任的概念，特別要求對領(lǐng)導(dǎo)職能形成更有用的理解。可能由于他自己所在的組織的目標比較穩(wěn)定，所以他對以下各個方面并沒有充分地描述或注意提出對策： 目標制定的過程(目標制定的過程是什么、這一過程可能是什么樣的以及應(yīng)該按照怎樣的過程來制定目標)以及在存在明確的價 值體系的情況下，可能需要如何對目標制定的質(zhì)量、相關(guān)性和持久性做出評價和應(yīng)該怎樣評價。這些將會推進巴納德的下述信念：組織目標是合作系統(tǒng)的統(tǒng)一性原則，組織效串(指的是組織向它的成員提供的滿足)產(chǎn)生的最主要原因是人們感到組織目標是恰當?shù)?、重要的。無疑，這些人將繼續(xù)在巴納德的指引下朝著我們所遵循的方向前進。經(jīng)營政策的研究， 目前基本上是工商管理教育課程中的綜合課程。這—目標制定過程是由以下一些要素構(gòu)成的： 巴納德?lián)碛械摹⒁越?jīng)驗為依據(jù)的知識和對環(huán)境中機會與制約條件的分析，組織資源和能力的識別，組織中有影響力的成員的向往和愿望的發(fā)現(xiàn)與培育。在一個社會問題惡化、人們的期望上升的時期，對于職業(yè)管理教育學校中的教授試圖培養(yǎng)私營企業(yè)所期望的學生來講，如下所述的巴納德有關(guān)責任的論點有著更大的社會實用性。巴納德總體的組織觀在效率和效果方面的觀點遠遠超過了古典經(jīng)濟理論，自然地流露出對責任的關(guān)心。 巴納德早就知道的、我們現(xiàn)在幾乎也全都知道的一點是：組織中的領(lǐng)導(dǎo)，不僅是一種個人的職能(雖然這一點并不是不重要)，而且是采取主動行動使組織資源和組織過程與明確理解的、具有吸引力的組織目標(其制定則不完全是組織的過程，而且也不是個人的過程)相適應(yīng)。由于人們對組織領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)的認識將逐漸深化、相關(guān)的表述也必將日益清晰，所以巴納德的形象將不會消退，反而會顯得更加清晰。這本書仍將是一本十分重要的著作，因為巴納德未完成的事業(yè)仍然沒有完成，或者說，他的那一套概念仍然沒有變得陳舊，他的主張仍然具有權(quán)威性，因為他的智慧來自于領(lǐng)悟力同經(jīng)驗的結(jié)合，來自于系統(tǒng)思考的習慣同經(jīng)常表現(xiàn)出來的責任和通過合作獲得成果的必要性的結(jié)合。他同亨德森、梅奧和其他一些人的結(jié)識，使他在對自己所選定的課題和他所熟知的經(jīng)理人員職責問題的研究方面得到了啟發(fā)。在同時應(yīng)用理論和實踐這兩種能力方面或發(fā)揮這兩種能力的綜合效力方面，我認為沒有人能夠超越巴納德?？夏崴糝．安德魯斯1968年于波士頓部分書摘第七章 正式組織理論7．1 合作的意愿、目標與溝通7．1．1合作的意愿 根據(jù)定義，沒有人，就沒有組織，但是正如我們曾經(jīng)強調(diào)的，構(gòu)成組織的應(yīng)該是人的服務(wù)、行動、行為或影響，而不是人本身。 在與組織有關(guān)的日常用語中，有許多詞語是用來描述個人合作意愿的，其中，主要有“忠誠”“團結(jié)”“團隊精神”和“組織實力”等。 在這種意義上的合作意愿，常常意味著自我克制，放棄對個體行動的控制權(quán)和個體行動的非個人化，其結(jié)果是努力的凝聚和緊密的結(jié)合，其直接原因是“緊密結(jié)合”所必需的意向，沒有這種意向，就不會有持續(xù)地對合作做出貢獻的個人努力。 在對特定的正式組織做出貢獻的意愿中，其顯著特點是：個人意愿的強度存在著很大的差異。在現(xiàn)代社會中，大多數(shù)人總是對任何現(xiàn)有的或可能成立的組織持否定立場，因此，在可能的貢獻者中，只有一小部分具有積極的貢獻意愿。在現(xiàn)代社會中，絕大多數(shù)人對任何組織或者是漠不關(guān)心，或者是積極反對。 幾乎同樣重要的另一個特點是：任何個人的貢獻意愿都不可能維持不變，它必然是間斷的、變動的。“心有余而力不足”這句話，就很好地表現(xiàn)了這種狀況。隨之而來的推論是：在任何一個正式的合系統(tǒng)中，可能的貢獻者的貢獻意愿總量也是不穩(wěn)定的。 合作意愿，無論是積極的，還是消極的，都是每個個體對在這個組織中與在其他機會中獲得的或預(yù)計到的“凈滿足”或“凈不滿足”進行比較之后的一種表現(xiàn)。這就是說，合作意愿首先是把誘因與所需要做出的犧牲進行比較的“凈結(jié)果”；其次是與其他機會所提供的、實際可以得到的“凈滿足”進行比較的結(jié)果。如果更為有利的話，那么其次所要考慮的問題是：目前的合作機會與其他合作機會所提供的利益相比，是更大還是更小。這個“凈結(jié)果”的衡量，則完全是個人的、主觀的。7．1．2 目標與目的 除了要有同別人聯(lián)系這樣一種模糊的感覺或愿望以外，還必需要確定合作的目標與目的，合作的意愿才能逐漸形成。我們把這樣一種目標稱作組織的“目的”。顯而易見的是，目的存在于許多可以觀察到的合作系統(tǒng)之中。在這類情況下，所能觀察到的只是努力與行動的方向或后果。 如果無法為參加組織的人所接受或認同，目的是不會激起合作行動的，因此最初目的得到認同與合作意愿往往是同時發(fā)生的。 1．當把目的看成是一種合作行動的時候，它近似于獨立觀察者從一種特殊的觀察立場，即組織利益的立場來進行觀察。例如，如果五個人合作把一塊石頭從A處搬到B處，從組織的觀點來看，對于這五個人中的任何一個人而言，石頭的移動可能都是不同的事情，但需要注意的是，問題不在于石頭的移動對一個人意味著什么，而在于這個人認為“石頭的移動對整個組織而言意味著什么”。 當目的是獲得簡單的物質(zhì)結(jié)果時，獨立觀察者客觀地觀察到的同每個合作者個人所觀察到的目的(作為一種合作行動)之間所存在的差異，一般并不大或并不重要，而且，合作者的不同合作觀點也是類以的。不過，當目的不太具體時，比如說宗教方面的合作，客觀目的同每一個人從合作觀點所觀察到的目的之間的差異，常常最終會導(dǎo)致合作的瓦解。如果客觀地觀察到的目的同從合作角度觀察到的目的之間存在著重要差異，而且目的是具體的、有形的物質(zhì)目的時，這種差異很快就會顯露出來。因此，可以作為合作系統(tǒng)基礎(chǔ)的客觀目的，應(yīng)該是貢獻者(或可能的貢獻者)認為業(yè)已決定的組織目的。這就為政治組織、工業(yè)組織和宗教組織中為什么要進行許多教育工作或所謂的思想工作提供了解釋，否則，這種情形可能無法得到解釋。我們已經(jīng)指出，“問題不在于石頭的移動對每一個人意味著什么，而在于石頭的移動對整個組織而言意味著什么”。嚴格地說，組織目的對個人來說并沒有直接意義，而真正對其有意義的應(yīng)該是組織與他的關(guān)系：組織施加給他的負擔以及給予他的利益。在許多情況下，這兩種人格的發(fā)展過程是很清楚的，也可以明顯地看出來。我們可以觀察到：許多人的私人行為同他的公務(wù)行為是完全不一致的。常常還可以看到這樣的事情：政治組織、愛國組織或宗教組織的成員可以接受對他們個人的屈辱性待遇，包括承認他們的個體行動與組織義務(wù)不相符合，雖然他們承認自己也并不十分理解，可如果稍微對其組織宗旨或教理有所不敬，他們就會勃然大怒。在這類情況下，與合作系統(tǒng)的個人關(guān)系是暫時性的，或參加組織的意愿處于“臨界狀態(tài)”(覺得參加也行，不參加也無所謂)。在考慮到組織的時候，人們常常假定共同目的與個人動機是相同的，或者應(yīng)該是相同的，但是，除了下面所講的例外情況，事情并非如此，而且，在現(xiàn)代的社會條件下，很少出現(xiàn)這樣的情況。對于上述這條普遍規(guī)律而言，一個重要的例外就是：在許多組織中，組織目的的實現(xiàn)本身是許多人個人滿足的源泉，是個人的一個動機。我認為，只有在家庭、愛國組織和宗教組織中，在特殊的條件下，組織目的才能成為或可能成為唯一的或主要的個人動機。組織試圖使自己永遠存在下去，在它努力使自己持續(xù)下去的過程中，就可能改變它存在的理由，這也是經(jīng)理人員職能的重要方面之一，本書將在后面作進一步的說明。使這些可能性成為動態(tài)過程的，是溝通與交流。除了某些例外情況，人們之間的信息交流主要是口頭的溝通與交流。不過，這種依賴的程度在容易理解的條件下和在模糊混亂的條件下是不相同的。最簡單的情況是：我們所觀察到的、具有明顯意義的動作或行動，也是進行溝通交流的方式(雖然這不是有意識的)。另外，不論是在原始文明，還是在高度復(fù)雜的文明中，“以心傳心”也是一種重要的溝通交流方法。這種方法之所以很必要，是由于語言固有的局限性和人們使用語言的能力差異。而且，不僅僅是了解環(huán)境和條件，還要了解對方的意圖。如果沒有恰當?shù)臏贤ㄅc交流技術(shù)，就不可能把某些目的作為組織的基礎(chǔ)。只要我們想象一下下面的情況，這一點就變得很清楚了：在小型組織中，如果每個成員都講不同的語言，那么該組織在溝通方面會怎樣呢?類似地，如果沒有專門符號，工程和化學工作等技術(shù)職能也很難進行。有關(guān)溝通與交流，本書將在以下各章中進行闡述”。第十五章 經(jīng)理人員的職能15．2．1 促使個體與組織建立起合作關(guān)系 第一類工作的特點是組織對完全在組織外部的人員施加影響。為了增加或補充人員，就要求組織采取行動，努力思考和實施可供利用的各種誘因，以便把其中一部分理想人選吸引到組織中來。通常，這兩部分工作都是由組織中的同一個人或部門來做的，但它們卻有著明顯的區(qū)別，并且有相當程度的專業(yè)化存在。有些宗教的理想目標，是吸引所有人都來參加它們的組織，全世界都是它們改變信仰的宣傳場所。目前，許多國家實質(zhì)上都在限制通過出生而獲得國籍的人的數(shù)量，防止其大量增長。其他一些組織實際上也是基于比例來進行限制。從理論上講，產(chǎn)業(yè)組織和商業(yè)組織通常也要受到社會和諧和宣傳成本的限制。 對于大多數(shù)組織而言，盡管沒有明確地思考或指明宣傳的范圍問題，而且只是隔了相當長的時間才會積極地考慮一次，但這卻是一個基本問題。在教會中，傳教工作的組織及其地域范圍，也很好地體現(xiàn)了上述問題的重要性。例如，法國和意大利積極鼓勵生育，美國直到最近還在促使人們能方便地獲得公民權(quán)和免費分配土地。在最近出現(xiàn)外匯管制之前，基本上都鼓勵在國際范圍內(nèi)直接或間接地籌集資本和信貸。 2．招募貢獻者的例行與日常工作是：對被一般呼吁吸引來與組織接觸的、特定的人員采取行動，使之實際上參加到組織中來。實際上，可供選擇的方法有很多，而且多種多樣。15．2．2使人們提供服務(wù) 在大多數(shù)組織中，特別是在新的、快速發(fā)展的、人員更替率較高的組織中，盡管招募工作十分重要，但在已建立起來的、持續(xù)存在的組織中，使其成員提供恰當數(shù)量和質(zhì)量的服務(wù)常常顯得更為重要，并且構(gòu)成了大部分人事工作。成員資格、名義上同組織的結(jié)合只是個出發(fā)點，能夠保持這種結(jié)合的、最低限度的貢獻，對維持一個充滿活力的、富有效率的組織而言一般是不夠的，因此，每一個教會、政府和其他重要組織都不得不采取措施增強或增加這種貢獻，使成員所做出的貢獻高于組織尚未采取措施之前他們所做出的貢獻?？偠灾?，每個組織為了生存下去，都必須有意識地強化協(xié)調(diào)、效果和效率，以便維持和增強自己的權(quán)力。 一般而言，如上所述的實施方法，即誘因和刺激的提供，在本書有關(guān)誘因和權(quán)力的討論中都已經(jīng)闡述過了。第十七章 經(jīng)理人員責任的性質(zhì)17．4經(jīng)理人員的創(chuàng)造職能經(jīng)理人員職能的創(chuàng)造方面，是這種職能的最高范例?？梢员容^客觀地把這些沖突作為一個問題來處理。經(jīng)理人員可能做出了許多重要決策，但沒有涉及任何個人利益或個人道德準則，但在提及道德準則的創(chuàng)造時，個人責任感，即誠實和公正就顯得特別突出了。事實上，如果不是在個人信念的基礎(chǔ)上(不是作為經(jīng)理人員有從事某項工作的義務(wù)這一信念，而是他們個人認為為了組織利益而從事某項工作是正當?shù)倪@種信念)，很少有人能夠長期堅持下去。這是因為要成功地執(zhí)行創(chuàng)造職能，從領(lǐng)導(dǎo)者的觀點看，就必須具有個人準則和組織準則同一化的信念。沒有這一職能，所有組織都將趨于滅亡。基本信息：作　　者：（美）巴納德　著，王永貴　譯出 版 社：機械工業(yè)出版社出版時間：200771版　　次：1 頁 數(shù)：219 印　　次：I S B N：9787111217978包　　裝：平裝內(nèi)部資料，注意保