【正文】 有可能的波動偏差,應(yīng)當(dāng)把所有人力資源,文件,程序方法,設(shè)備,零部件和測量儀器都包括在過程的說明中。流程圖分析:對每一個環(huán)節(jié)進行分析,即對其是否為客戶或者為生產(chǎn)作業(yè)增值進行分析。C:完成高層次過程圖(SIPOC圖),如下圖。SIPOC被用在DMAIC的界定階段,并且是經(jīng)常作為主要業(yè)務(wù)過程的識別和測量的首選方法。輸入(input):供方提供的產(chǎn)品(信息各資源,包括人員、機器、材料、方法、環(huán)境等)。過程是使輸入發(fā)生改變的一組步驟。輸出(output):過程的結(jié)果。SIPOC圖連同過程的框架用來表示在一個業(yè)務(wù)過程或產(chǎn)品(服務(wù))實現(xiàn)過程中主要活動或子過程。結(jié)果Y=(Y)(可以有多變量)是一個f函數(shù)。整個SIPOC可表達以下數(shù)學(xué)方程式,即Y=f(X)=X1+X2+X3+…+XND: 識別顧客必須首先識別顧客外部顧客和內(nèi)部顧客。通常我們可以用這樣的描述來定義內(nèi)部顧客,即本過程的輸出接受者。根據(jù)2/8定義,找出哪些是關(guān)鍵的顧客。提高顧客滿意度和降低經(jīng)營成本是六西格瑪管理的核心,是其經(jīng)濟性管理的表征。滿意與否是取決于顧客的價值觀和期望與所接受產(chǎn)品或服務(wù)狀況的比較。顧客需求分為產(chǎn)品需求即過程輸出的產(chǎn)品或服務(wù)具有的特性和服務(wù)需求即過程運行中,對待顧客和服務(wù)顧客的標(biāo)準(zhǔn)。所有顧客的需求都通過VOC(顧客之聲)進行。抓住顧客的心聲有以下幾種主要方式:針對顧客的大規(guī)模滿意度調(diào)查,一般抽樣大小為200或更多。從顧客對產(chǎn)品和服務(wù)問題的抱怨中分析得出。銷售業(yè)績指數(shù)。合同的取消。對顧客進行調(diào)查有專訪、組訪和問卷調(diào)查,我們都必須掌握一定技巧。這項工作,使”產(chǎn)品需求和服務(wù)需求”能夠引起重視,顧客自己經(jīng)常不是明確他們想要什么或不知道如何表達(尤其量化和用數(shù)據(jù)描述)但他們(無論是內(nèi)外部顧客)一般能恰當(dāng)?shù)孛枋鏊麄儾恍枨蟮氖鞘裁础?KCI 指關(guān)鍵的顧客的心聲。最后, 識別關(guān)鍵顧客需求(從KCI 到CCR),對需求分析排序和確定關(guān)鍵質(zhì)量特性。當(dāng)顧客的需求被理解并恰當(dāng)?shù)卮_定為過程的輸出質(zhì)量要求時,才能識別哪些是關(guān)鍵的顧客,關(guān)鍵顧客需求和核心過程,應(yīng)進行SIPOC圖分析。通過分析,可以依次根據(jù)項目的總體策劃,對需求進行排序,明確關(guān)鍵的顧客需求(CCR),并以此確定輸出質(zhì)量的關(guān)鍵的質(zhì)量特性(CTQ)。 2評估/測量(Measure)測量階段關(guān)注的是Y=F(X)中的X因子,它有兩個主要目的:一是收集數(shù)據(jù),確認問題和機會并進行量化,二是梳理數(shù)據(jù),為查找原因提供線索。 其中關(guān)鍵過程輸出變量指的是對于符合顧客需求而言極為重要的過程輸出項目,稱為關(guān)鍵過程輸出變量(KPOV)。通過SIPOC圖的分析,可以找出決定過程輸出變量(KPOV0)。結(jié)果Y=(X)(可以有多變量)是一個f函數(shù)。通過SIPOC分析,對要達到關(guān)鍵過程輸出要求,確保過程的活動,使過程輸入變量也滿足相應(yīng)的要求,或這些相關(guān)的變量通過過程的活動直接影響關(guān)鍵過程輸出。整個過程共分以下五個步驟。 一個過程有三個主要測量方面：第一是輸出或過程結(jié)束的結(jié)果。第二是過程。第三是輸入。Y=f（X）描繪了輸入，過程和輸出之間的關(guān)系，這表示結(jié)果Y是輸入X的函數(shù)。B:制定測量計劃。找出被測量的值。決定測量數(shù)據(jù)的多少。實施測量系統(tǒng)分析，保證測量的重復(fù)性和再現(xiàn)性。確認測量單位，缺陷（差錯）或機會。此階段任務(wù)較繁重。打印排列圖、柱狀圖、控制圖或離散圖。確認規(guī)格界限(Specification Iimits)實際上體現(xiàn)了顧客的需求,指績效范圍或公差(Tolerances)。計算出過程流通合格率RTY或百萬機會缺陷數(shù)DPMO。在評估階段的注意事項:要保持產(chǎn)出評估量和流程/投入評估量之間的平衡,保證你正在追蹤方案對顧客和最終產(chǎn)品/服務(wù)的影響。要預(yù)期你今后想分析什么對象。不要在實施評估措施的過程中忽略一些關(guān)鍵步驟,花一定的時間對評估對象進行切實可行的定義。項目團隊所使用的方法將在很大程度上取決于所涉及的問題與數(shù)據(jù)的特點。有時，造成問題的基本原因是一目了然，團隊很快就完成了分析工作。DMAIC解決問題的方式就是綜合考慮各種類型的因素，不要讓偏見或經(jīng)驗左右團隊判斷。因為它能用來找出所有可能的原因。分析產(chǎn)生問題的原因可以從以下幾個方面考慮,所有這些因素聯(lián)合起來共同影響結(jié)果，這些原因類型有時稱為“5M和1E”,而整理經(jīng)大腦風(fēng)暴法得出的潛在原因的最佳工具是魚骨圖法(因果圖),它可對“5M和1E”進行分析。機器：工作隊中的硬件設(shè)施，例如計算機劃或制造業(yè)用的儀器。如有缺陷，將對輸出產(chǎn)生負面影響。人：最重要的也是最難控制的因素。注意,魚骨圖法是用圖來顯示多個影響到結(jié)果(Y)的原因(X)因子的直觀反映,它揭示了可能的原因之間的相互關(guān)系,對引起質(zhì)量問題(Y)的(X)因子進行有序的整理和排序,但它不能識別根本原因。其次是檢驗推測步驟,對經(jīng)過大腦風(fēng)暴法和魚骨圖法整理出來的(X)因子必須進行系統(tǒng)的檢驗和分析。因此團隊要確定(X)因子,做好收集數(shù)據(jù)的計劃(如數(shù)據(jù)表),進行大量的數(shù)據(jù)收集工作,并運用診斷工具(如直方圖,散布圖等),來分析和解析其推測的因果關(guān)系。以下幾點可供以參考:A:數(shù)據(jù)分析利用測量值的有關(guān)數(shù)據(jù)來分辯問題模式，問題趨勢或其他一些有關(guān)因素，不管這些因素是推測出來的，還是證明/未證明的可能原因。B: 過程分析深入研究并分析過程是如何開展工作的，從而識別不一致的，“不相關(guān)的”或可能引起問題發(fā)生或?qū)е聠栴}發(fā)生的某些領(lǐng)域。第一步，調(diào)查每個菱形符號。第二步，調(diào)查每個循環(huán)。還應(yīng)尋找一種方法，即利用存在于循環(huán)內(nèi)的信息，防止差錯的再次發(fā)生。質(zhì)量改進團隊?wèi)?yīng)該在更接近故障根源處開展探查，或當(dāng)故障發(fā)生時理順其糾正過程，以尋求縮短這個回路。轉(zhuǎn)向過程主流程的其他活動中去價值是否值得？這個活動是必需的嗎？第四步，調(diào)查每個文件或數(shù)據(jù)庫符號。另一方面，團隊還應(yīng)進行結(jié)構(gòu)調(diào)查，以保持信息更新。C: 數(shù)據(jù)和流程法統(tǒng)一?wèi)?yīng)將數(shù)據(jù)分析法的結(jié)果和過程分析的結(jié)果最終統(tǒng)一 最后是識別找出其根本原因步驟。但也可能找出的因子是不在魚骨圖法上。 具體地說,我們須設(shè)計收集檢驗數(shù)據(jù)的計劃, 然后進行收集、審查和分析。工具可分為收集數(shù)據(jù)工具如數(shù)據(jù)表和診斷工具如直方圖,散布圖等。  總之,在分析階段,要詳細闡述因果假設(shè),并要持懷疑的態(tài)度對待因果關(guān)系。運用數(shù)據(jù)來檢驗其推測的根本原因。 改進 (Improve)改進階段重點關(guān)注的是Y的最佳值以及X的最理想組合,它是DMAIC過程顯示效果的關(guān)鍵步驟,該步驟要獲得解決的方案。團隊也可能要修正項目的范圍,重新調(diào)整項目的目標(biāo)值。在改進階段,項目團隊要確定因果關(guān)系(關(guān)鍵輸入變量與關(guān)鍵輸出變量之間的函數(shù)關(guān)系),以預(yù)測、改進和優(yōu)化過程性能。在這一階段必須做到:確定關(guān)鍵的少數(shù)根本原因,測試解決方法,解決方案程序員化,測量論證結(jié)果和工作修改方法并持續(xù)改進。試驗設(shè)計的方法有很多,常用的是正交試驗設(shè)計與響應(yīng)曲面方法(也稱回歸設(shè)計),數(shù)據(jù)分析的方法分別是方差分析法與回歸分析法,QFD。由于質(zhì)量功能展開(QFD)適應(yīng)了質(zhì)量管理發(fā)展的均勢和現(xiàn)代經(jīng)濟關(guān)注顧客的要求,在美國等國家和地區(qū)取得了極在的成功。QFD可在D(界定)和I(改進)階段中得到廣泛應(yīng)用。即“質(zhì)量存在于每個人的屋中”。QFD通過定義“做什么”(顧客要求)及“如何做”(質(zhì)量特性),使關(guān)鍵的質(zhì)量特性能夠識別。盡管QFD并不能確保成功,但它大大地提高了獲得成功的可能性。這五個表分別為如下圖:A: 顧客需求展開表(1)經(jīng)過調(diào)查,獲得顧客需求的語言陳述,將其換成能代表這些息,C11,C12,…,…,Cj1,Cj2…,作為指標(biāo)層,再采用KJ(聚類法)獲得準(zhǔn)則或高位項目并確定名稱。B: 關(guān)鍵顧客需求確定表(2)關(guān)鍵顧客需求確定表,實際上是將顧客需求依重要程度排序。D: 質(zhì)量表(4)QFD的核心是“質(zhì)量表”。E: 輸出質(zhì)量特性確定表(5)經(jīng)過質(zhì)量表的轉(zhuǎn)換,改進后的設(shè)計新質(zhì)量要求也已經(jīng)明確,即關(guān)鍵輸出質(zhì)量特性也將可以確定。第一是否提出解決根本原因的建議確定關(guān)鍵的輸入變量(KPIV)與關(guān)鍵輸出變量(KPOV)之間的關(guān)系。針對潛在的解決方案制定了一整套改進計劃。比較成功的可能性,對方案作出最終的選擇。第三是否確認或修正改進方案建立改進后的作業(yè)計劃與試驗。根據(jù)測試結(jié)果,識別并貫徹改進方案的核心內(nèi)容。考慮可能出現(xiàn)的問題,建立持續(xù)的預(yù)防性措施?？刂齐A段是六西格瑪項目團隊保持改進成果的重要步驟。為防止問題再一次發(fā)生,就要對人們的工作方式形成長期的影響并持續(xù)下去,要想保持改進過程中取得的成果,不僅要對結(jié)果進行測量、監(jiān)視和驗證,還得不斷對子SIGMA觀念進行宣傳和“推銷”。制定應(yīng)變計劃。這些測量結(jié)果顯示最新的項目結(jié)果(Y)以及關(guān)鍵過程測量值(X)的動態(tài)。B: 文件化改進過程文件化程序應(yīng)做到:文件簡練,易于理解。將過程文件作為過程管理的重要部分,包括一些標(biāo)準(zhǔn)的起草。同時,團隊必須找出KPOV(key Process Output Variable關(guān)鍵過程輸出變量)和KPIV(key Process Input Variable關(guān)鍵過程輸入變量),實施關(guān)鍵過程測量,以確保更長時間的維持和管理改進的過程和成果。關(guān)鍵過程和過程變量。D: 建立過程管理計劃正確的SIPOC圖行動預(yù)警及過程應(yīng)對計劃。針對持續(xù)改進的計劃。不要忘記慶祝團隊獲得成功,要讓小組成員分享快樂,另外,團隊必須履行以下職責(zé):通過陳述和示范的方式“推銷”項目。確定管理者認可的項目長期目標(biāo)。團隊?wèi)?yīng)準(zhǔn)備通過評審的報告。Minitab——質(zhì)量統(tǒng)計領(lǐng)域的領(lǐng)先者。MINITAB與六西格瑪成果，其中一項重要的需求是解決統(tǒng)計問題。舉凡Honeywell International 、General Electric、Ford Motor Company 、3M、Toshiba、LG、Lockheed Martin、Nokia、Polaroid 、Invensys 、Dow Corning 、IBM等公司以及其它許多公司均將MINITAB用于他們的Six Sigma創(chuàng)新技術(shù)。MINITAB是一種精確、功能強大且易于使用的工具，為執(zhí)行成功的六西格瑪方案不可或缺的部分。測量：測量匣重復(fù)性與再現(xiàn)性能協(xié)助您確定測量系統(tǒng)的精密度與精確性。分析：使用（巴雷托圍）、（因果圍）、（回歸分析）和（ANOVA）可以識別潛在的變異來源。您的設(shè)計可以同時包含可控制因子以及環(huán)境因子，他們能讓您選擇最佳設(shè)定，以適應(yīng)環(huán)境與客戶條件的需求。控制：主要的輸入變數(shù)一經(jīng)識別后，管制圖便可用來評估制成的穩(wěn)定性。現(xiàn)最新版本是美國MINITAB公司在2000年推出的WINDOW , 可運行在WINDOW 95,98,2000和WINDOW NT 4以上環(huán)境中,但無中文版本。黑帶團隊為基礎(chǔ)的六西格瑪組織是是實施六西格瑪項目的成功保證。在組織方面，除了包括六西格瑪總監(jiān)、盟主、黑帶、綠帶等專家之外，一般企業(yè)并在總部及各事業(yè)部分設(shè)罝六西格瑪SIGMA促進委員會與推行工作小組。黑帶比例占總員工1%2%。其在六西格瑪管理中負有以下職責(zé)： 建立組織的六西格瑪管理愿景； 確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)； 確定組織的經(jīng)營重點； 在組織中建立促進應(yīng)用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。六西格瑪管理倡導(dǎo)者是實施六西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負有以下職責(zé)： 負責(zé)六西格瑪管理在組織中的部署； 構(gòu)建六西格瑪管理基礎(chǔ)，例如：部署人員培訓(xùn)、制定六西格瑪項目選擇標(biāo)準(zhǔn)、并批準(zhǔn)項目、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等； 向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報告六西格瑪管理的進展； 負責(zé)六西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調(diào)。盟主通常為專業(yè)技術(shù)擁有者，成為黑帶與綠帶在專業(yè)問題上的指導(dǎo)者。盟主為進度監(jiān)督人；利用每周一次的審查會議，確保項目有效率地進行。D: 大黑帶（MBBMaster Black Belt）：又稱為黑帶大師或黑帶主管。通常具有工科或理科背景。在一些企業(yè)，黑帶大師更多的是扮演企灶變革代理者的角色，幫助推廣六西格瑪方法和解決的應(yīng)用, 黑帶大師在維持變革動力、節(jié)約成本和提高顧客滿意度方面起了關(guān)鍵作用 他們負有以下職責(zé)： 對六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗，并將他們傳遞到組織中來； 培訓(xùn)黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法； 為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導(dǎo)； 協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的六西格瑪項目； 協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格瑪項目 E: 黑帶（BB Black Belt）： 綜合考慮下來，這可能是六西格瑪中最關(guān)鍵的一個職們。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術(shù)與管理工作背景。黑帶帶領(lǐng)、激勵、管理、代表、指導(dǎo)和照顧同事們，并且?guī)缀醭蔀樵u價問題、解決或設(shè)計過程的產(chǎn)品方面的行家通常，黑帶和一支特定的六西格瑪項目團隊一起工作。如果沒有一個有實力的不怕累的黑帶，六西格瑪團隊通常不會非常有效。而且，必須擅長項目管理。他們負有以下職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項目團隊，實施并完成六西格瑪項目； 向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)； 識別過程改進機會并選擇最有效的工具和技術(shù)實現(xiàn)改進； 向團隊傳達六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識； 向倡導(dǎo)者和管理層報告六西格瑪項目的進展； 將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶； 為綠帶提供項目指導(dǎo)。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項目團隊的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項目。G: 六西格瑪項目團隊（Six Sigma Team） 六西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的。  六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)六西格瑪總監(jiān)應(yīng)提出完整的培訓(xùn)計劃，引用內(nèi)部或外部的培訓(xùn)資源，培訓(xùn)出足夠的資源，使得天獨厚六西格瑪工具能夠有效地被引用。主要是六西格瑪管理理念的導(dǎo)入，使高層管理層對六西格瑪管理有清晰的