【正文】 續(xù)活動的質(zhì)量。價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。 價值流是指企業(yè)運轉(zhuǎn)從開始到結(jié)束的多組連續(xù)活動，這些活動共同為顧客創(chuàng)造價值，顧客可能是外部的顧客，也可能是價值流內(nèi)部的最終使用者。 價值鏈涉及整個企業(yè)，計算成本和價差是價值鏈作為競爭性比較的基礎(chǔ)，企業(yè)的業(yè)務(wù)要求推動了價值鏈的發(fā)展；價值流涉及滿足特定類型顧客（內(nèi)部或外部）的一系列活動，為特定類型的顧客或用戶提供特定的工作活動是價值流發(fā)展的基礎(chǔ)。在確定了企業(yè)的價值鏈后，通過價值鏈分析，可以找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，以及創(chuàng)造利潤的新增長點，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的價值活動，列出各價值活動的成本驅(qū)動因素及相互關(guān)系。據(jù)美國企業(yè)統(tǒng)計，價值鏈中物流成本約占銷售額的21％，通過對價值鏈中物流的管理，可以節(jié)約成本；通過可靠的采購質(zhì)量控制還可降低后續(xù)價值活動的質(zhì)量檢驗成本；人力資源的管理可以提高各項價值活動的效率，尤其在新項目計劃階段，可以充分發(fā)揮成本節(jié)約和質(zhì)量保證的作用。通過價值鏈分析，可以獲得價值鏈的整體情況及環(huán)與環(huán)之間的連結(jié)情況，再利用價值流分析各環(huán)節(jié)的情況。試舉采購活動的價值流圖。對價值流中不能增加價值的環(huán)節(jié)，要通過減少浪費來節(jié)約成本，包括時間、人力和物力的浪費。因此控制采購成本的焦點問題之一是來源管理，即發(fā)展新的可靠的供應(yīng)商；之二是供給管理和物料管理系統(tǒng)。與供應(yīng)商的關(guān)系是采購工作的核心，集中體現(xiàn)在供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)商的發(fā)展和評價、談判策略和能力、因供應(yīng)商而異的采購技術(shù)、與供應(yīng)商的合作及相互參與共同開發(fā)等，這一部分應(yīng)是采購活動的重點。采購部門在每一次采購活動進(jìn)行時應(yīng)描繪出實際的價值流，并記錄下整個價值流的總成本及成本變化分配情況，找出變化的原因，提出改進(jìn)意見。在這一過程中，信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫、信息的傳遞和共享、從事價值活動人員的素質(zhì)問題，都能為節(jié)約成本提供機會。 價值鏈價值流分析方法對成本控制的作用 通過對價值鏈價值流活動成本情況的綜合分析，管理人員能夠?qū)唧w產(chǎn)品或服務(wù)，從宏觀和微觀上了解企業(yè)的成本狀況和相應(yīng)的競爭優(yōu)勢．并在這種基礎(chǔ)上決策。 為提供有用的基于價值活動的數(shù)據(jù)，需要根據(jù)新的計算依據(jù)（價值流）分析財務(wù)數(shù)據(jù)．有些系統(tǒng)較容易適應(yīng)這種成本控制方案，但很多系統(tǒng)需要一些估計和判斷。對所有的價值活動提供成本和效益的測量，并通過某種提高效率的方式來幫助縮減、增強或取消某些價值活動。四、財務(wù)診斷實施 １、財務(wù)基礎(chǔ)工作診斷 對企業(yè)建立的財務(wù)管理制度、財務(wù)管理組織機構(gòu)、定額管理制度、原始記錄及計量等一系列財務(wù)基礎(chǔ)工作進(jìn)行調(diào)查分析，作出合理評估，提出改進(jìn)建議； ２、財務(wù)狀況綜合診斷 對企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行的綜合診斷與分析，包括：變現(xiàn)能力分析、資產(chǎn)管理效率分析、資本結(jié)構(gòu)分析、獲利能力分析及綜合性財務(wù)指標(biāo)分析等； ３、籌資管理診斷 對企業(yè)籌資的結(jié)構(gòu)、效果、工作過程等的分析，包括：籌資環(huán)境診斷、籌資原則及執(zhí)行情況診斷、資本結(jié)構(gòu)診斷等； ４、投資管理診斷 通過對企業(yè)投資方向和投資效果的分析，從財務(wù)角度對企業(yè)的投資項目做出評估； ５、營運資金管理診斷 通過對企業(yè)流動資產(chǎn)、流動負(fù)債及其相互關(guān)系的分析診斷，增強企業(yè)抗拒財務(wù)風(fēng)險的實力，提高企業(yè)的獲利能力； ６、成本管理診斷 通過對企業(yè)成本管理工作現(xiàn)狀的分析，進(jìn)一步完善成本管理工作，以達(dá)到降低成本和損耗，提高經(jīng)濟效益的目的。 財務(wù)管理活動框架 在實際工作中，具體的財務(wù)管理方式因組織而異。此框架分為三個部分： (1)財務(wù)信息，即需要組織去收集和保存、確保它的公正性和及時提供性、可用來支持業(yè)務(wù)正常運行的財務(wù)信息。 (3)財務(wù)分析，即需要組織使用系統(tǒng)的方法分析財務(wù)和經(jīng)營信息，用以支持決策制訂過程的能力。 由于財務(wù)管理是一個組織的財務(wù)管理者在傳達(dá)組織程序時所做工作的一個重要組成部分。 具體內(nèi)容 使用新的財務(wù)管理能力模型時，應(yīng)體現(xiàn)四個原則： (1)財務(wù)管理是與組織整個有效管理框架的其它組成部門一起工作的，它應(yīng)該用來支持組織完成它的目標(biāo)及完成目標(biāo)所費成本的計算； (2)管理當(dāng)局應(yīng)對財務(wù)管理能力的建立與保持負(fù)責(zé)； (3)并不是每一組織都要求同樣的財務(wù)管理能力，某一組織的財務(wù)管理能力應(yīng)當(dāng)與組織的業(yè)務(wù)性質(zhì)、復(fù)雜性及可能出現(xiàn)的風(fēng)險相適應(yīng)； (4)財務(wù)管理活動必須符合成本——效益原則。此模型中每一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)，就是那些將要評估的決定一個組織是否要達(dá)到的能力水平。即使我們認(rèn)為一個組織可能或非?？赡苓_(dá)到與某一階段相聯(lián)系的能力，也不能認(rèn)定它達(dá)到這一能力，除非所有的標(biāo)準(zhǔn)都符合。 (1)開始(階段1)。由于所需實務(wù)的減少，組織目標(biāo)的完成，經(jīng)常依靠特殊個人的獨立作用，決定了他所取得的成績具有不確定性。 (2)控制(階段2)。控制框架包括財務(wù)、經(jīng)營和管理控制。 通過適當(dāng)?shù)臅嫼徒?jīng)營系統(tǒng)，組織能實施它的基本保管責(zé)任和完成它的出具報告義務(wù)；有公正的財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)支持計劃的監(jiān)督活動，確保有足夠的款項來滿足預(yù)算和現(xiàn)金流量的要求；滿足法定報告和內(nèi)部經(jīng)營報告的要求。 所以，經(jīng)營管理者要扮演這樣一個角色：達(dá)到基本財務(wù)管理能力。 因此，這一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)具有以下特征：組織應(yīng)當(dāng)圍繞財務(wù)系統(tǒng)管理控制；準(zhǔn)備經(jīng)營財務(wù)計劃；監(jiān)督或控制經(jīng)營財務(wù)計劃；準(zhǔn)備預(yù)算報告；籌集款項；根據(jù)法定要求出具報告；保證活動如預(yù)期那樣運行。該階段的重點在于財務(wù)的角色轉(zhuǎn)換。在這一階段，經(jīng)營管理者必須對他們的財務(wù)管理責(zé)任有一個深刻的認(rèn)識，即該階段的財務(wù)管理應(yīng)是由組織所有成員共同分擔(dān)的一種責(zé)任。而在此階段組織應(yīng)做的工作有：整合財務(wù)、經(jīng)營系統(tǒng)和數(shù)據(jù)；分擔(dān)和管理風(fēng)險；提供關(guān)于成本、進(jìn)度及傳達(dá)的可靠執(zhí)行報告；評價產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。該階段的能力水平由組織管理財務(wù)行為的能力決定，這種能力能使組織根據(jù)擁有和使用的數(shù)量化信息去確定財務(wù)和經(jīng)營因素之間的聯(lián)系，從而影響既定目標(biāo)的實現(xiàn)。 在此階段，能幫助組織的關(guān)鍵財務(wù)管理活動有：確定投入與產(chǎn)出質(zhì)量之間的關(guān)系和運用數(shù)量化方法表達(dá)組織行為的平均水平；運用數(shù)量化信息管理和控制經(jīng)營過程；管理信息資源支持決策制定者。監(jiān)督與預(yù)期的決策和行為相反的結(jié)果；提供足夠信息支持決策，以便預(yù)先理解潛在的財務(wù)含意。該階段組織的重點在于不斷地改進(jìn)。在此階段，幫助組織的財務(wù)管理活動有：制訂戰(zhàn)略性的改進(jìn)目標(biāo)；提供戰(zhàn)略性的預(yù)期信息；分析和預(yù)防質(zhì)量問題；通過程序改進(jìn)和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)化財務(wù)管理。 為了與管理者應(yīng)對財務(wù)管理負(fù)責(zé)這一原則保持一致，對該模型的運用可進(jìn)一步發(fā)展豐富，具體分為以下三大步： 第一步，組織應(yīng)分析如何制定財務(wù)管理要求，這些要求應(yīng)與組織的中層管理者相聯(lián)系，因為中層管理者對確定組織的目的和方向，以及評估組織的財務(wù)及非財務(wù)風(fēng)險起著關(guān)鍵性的作用。 一旦已制定的財務(wù)管理要求在整個管理控制框架內(nèi)，組織的管理將明確可能存在的剩余風(fēng)險且評估這些風(fēng)險的可接受性。 第三步，制定組織執(zhí)行財務(wù)管理的框架。關(guān)鍵在于：任何從監(jiān)督中明確的差異必須得到解決。 財務(wù)管理診斷依據(jù)財務(wù)及財務(wù)管理活動的內(nèi)在邏輯展開，其基本思路是從綜合反映企業(yè)財務(wù)狀況的經(jīng)濟指標(biāo)的分析入手，尋找薄弱環(huán)節(jié)，深入分析影響這些指標(biāo)的資金業(yè)務(wù)因素和管理因素，并從中找出主要的影響因素?？梢?，財務(wù)診斷的主要步驟可以歸納為：根據(jù)診斷要求查報表；對照設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)找問題；依據(jù)內(nèi)在聯(lián)系找原因；按照戰(zhàn)略目標(biāo)提改進(jìn)方案。財務(wù)診斷中的計算不是以帳面平衡為目的，而是發(fā)現(xiàn)問題、分析原因的手段。 。 戰(zhàn)略性分析的任務(wù)是把握企業(yè)一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和金融環(huán)境的風(fēng)險度，成功關(guān)鍵因素，機遇和威脅為企業(yè)的財務(wù)管理體系提供籌資、投資和成本管理方面客觀的參照標(biāo)準(zhǔn)。它側(cè)重對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)展開，目的是掌握以下情況： (1)企業(yè)財務(wù)管理體制的現(xiàn)狀； (2)企業(yè)資金流動運行及其功能現(xiàn)狀(效益性、流動性、安全性)； (3)企業(yè)籌資和投資工作及其管理的現(xiàn)狀； (4)企業(yè)成本及成本管理的現(xiàn)狀； (5)改進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的條件。 。 改善方案包括兩部分：財務(wù)的戰(zhàn)略方針和財務(wù)的戰(zhàn)術(shù)管理體系。它要明確以下問題： (1)戰(zhàn)略期內(nèi)，對企業(yè)資金流的總功能要求是什么?側(cè)重點是什么? (2)各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)，資金流的功能要求是什么?側(cè)重點是什么? (3)企業(yè)的籌資方針是什么，即籌資的主要來源、籌資的基本條件，以及改善籌資關(guān)系和位勢的基本對策。 (5)企業(yè)成本管理的重點經(jīng)營領(lǐng)域、重點成本項目、重點產(chǎn)品，以及大致的成本目標(biāo)。 (2)從關(guān)鍵的問題入手、強化資金籌措與使用的業(yè)務(wù)能力和計劃控制能力的具體改進(jìn)建議。 下面列示日本中小企業(yè)廳用的財務(wù)診斷調(diào)查單，以供參考。 (2)銷售利潤率能保持一般的水平嗎?(包括總利潤率、營業(yè)利潤率)?！±贤林谱饕槐貌?，一本好書，一個安靜的夜晚.....