【正文】 好千差萬別，產(chǎn)品的設(shè)計不可能完全符合用戶的胃口，同時產(chǎn)品的質(zhì)量又不可能做到絕對無缺陷。而關(guān)鍵在于當用戶不滿意時，分銷商、制造商和供應(yīng)商將齊心協(xié)力來解決出現(xiàn)的問題，而不是相互推卸責任。雖然制造商往往會向供應(yīng)商提出持續(xù)降低其供應(yīng)價格的要求，這種要求雖然對供應(yīng)商帶來了相當大的壓力，但是增大的市場份額、穩(wěn)定的市場需求以及制造商的投資可使其改進技術(shù)，擴大規(guī)模效應(yīng)。 業(yè)務(wù)流程再造供應(yīng)鏈管理思想的應(yīng)用，對于一個企業(yè)來說是從觀念上的根本變革。這種大規(guī)模的變化如果沒有一個切入點和一種科學(xué)系統(tǒng)的方法，那么對于企業(yè)來說將是災(zāi)難性的。業(yè)務(wù)流程再造5 (Business Process Reengineering，簡稱BPR)最早于1990年由美國麻省理工學(xué)院的邁克爾t Automate, But Obiterate)的文章中提出，三年后哈默與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy 合著，出版了《再造企業(yè)——企業(yè)革命的宣言》(Reengineering Corporation——Manifesto for Business Revolution)一書，該書的問世，引起了世界學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注，從此BPR像一股風湖席卷了美國和其他工業(yè)化國家。在這個定義中，包含四個核心內(nèi)容，即根本性、顯著性、流程和重新設(shè)計：根本性。通過對這些企業(yè)運營模式的根本性的問題的思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運營的目標是過時的甚至是錯誤的。即指企業(yè)流程再造所追求的目標不是一般意義上的業(yè)績提升或稍有好轉(zhuǎn)，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的飛躍和變化。流程。一切“再造”工作全部是圍繞“流程”展開的。因此，BPR的宗旨也就是重組流程，以滿足顧客需求，消除一切不增值的流程環(huán)節(jié)從而獲得企業(yè)績效的飛躍。表明企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)對事物本身追根溯源，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法，而不是對現(xiàn)存的事物進行膚淺的修改或調(diào)整性的完善。第二，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)一致,能夠迅速快捷地對外部的變化和需求做出反應(yīng)。第二，支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈管理的“橫向一體化”思想，使企業(yè)更加注重對企業(yè)外部資源的優(yōu)化配置，而要完成這項工作，就必須與外界建立緊密的信息聯(lián)系。這些改變都促使企業(yè)的信息技術(shù)手段進行相應(yīng)的變化。共享支持企業(yè)不同業(yè)務(wù)及其并行處理的相關(guān)數(shù)據(jù)庫信息，為實現(xiàn)同步運作提供了可能。福特汽車公司北美財會部7運用“重構(gòu)”的例子給我們一個深刻的啟示。改革之初，管理部門準備通過工作合理化和安裝新的計算機系統(tǒng)將人員減少20%。他們分析并重新設(shè)計了付款流程。重新設(shè)計付款流程后，由計算機將采購部、接收部和財會部連成網(wǎng)絡(luò)，采購部每發(fā)出一張采購單，就將其送入聯(lián)網(wǎng)的實時數(shù)據(jù)庫中，無須向財會部遞送采購單復(fù)印件。最后由計算機自動檢查采購記錄和按收記錄，自動生成付款單據(jù)。由此可見，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)不僅要求在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中減少、甚至消除那些不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，以使一個流程完整化、一體化，更要求應(yīng)以經(jīng)營流程為企業(yè)組織的主干，徹底改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理的核心是將資源配置從一個企業(yè)擴展到多個企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程再造不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關(guān)企業(yè)中去。因此，在理想的情況下，供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重構(gòu)應(yīng)該從整個系統(tǒng)出發(fā)，所有節(jié)點企業(yè)也應(yīng)同步進行重構(gòu)。 非核心業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈管理強調(diào)戰(zhàn)略合作，充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)造競爭的整體優(yōu)勢。核心競爭力9 ( Core Competence)的英文原意是“核心能力或核心技能”。通俗地說10，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的關(guān)鍵的能力。例如11，微型化是索尼公司的核心競爭力，它不僅包括產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)上的微型化，還包括對未來市場需求微型化選擇模式的引導(dǎo)等。供應(yīng)鏈管理注重的就是企業(yè)核心競爭力，企業(yè)把內(nèi)部的智能和資源集中在有核心競爭優(yōu)勢的活動上，將剩余的其它業(yè)務(wù)活動移交給在該業(yè)務(wù)上有優(yōu)勢的專業(yè)公司來彌補自身的不足，從而使整個供應(yīng)鏈具有競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)的縱向一體化，大而全、小而全的結(jié)構(gòu)體系已不適應(yīng)競爭的要求。企業(yè)要想發(fā)展，就必須改變這種局面，對企業(yè)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)進行改造，制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)出具有強有力的競爭優(yōu)勢的企業(yè)核心競爭力。應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，尋找本企業(yè)與競爭對手的相對競爭優(yōu)勢所在，并著力發(fā)展具有競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，即企業(yè)的核心競爭力，對于那些不是自己強項的環(huán)節(jié)，可采取外包生產(chǎn)的辦法，同其他企業(yè)形成橫向一體化聯(lián)合，形成企業(yè)間的供應(yīng)鏈。 信息技術(shù)由于供應(yīng)鏈是由獨立的企業(yè)為達到共同贏利的目的而組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，各企業(yè)均以自身的利潤最大化為目的，組織之間有可能存在目標沖突，因此統(tǒng)一協(xié)調(diào)不同的利益主體就成為供應(yīng)鏈管理的目標之一。為解決這些問題，必須加強供應(yīng)鏈企業(yè)的信息溝通，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈管理的一體化。供應(yīng)鏈管理涉及的主要領(lǐng)域有產(chǎn)品、生產(chǎn)、財務(wù)與成本、市場營銷/銷售、策略流程、支持服務(wù)、人力資源等多個方面，通過采用不同的信息技術(shù)，可以提高這些領(lǐng)域的運作績效。國際標準化組織將EDI定義為“將商務(wù)或行政事務(wù)按照一個公認的標準，形成結(jié)構(gòu)化的事務(wù)處理或文檔數(shù)據(jù)格式，從計算機到計算機的電子傳輸方法”。EDI的應(yīng)用較為復(fù)雜，其費用也很昂貴。其次，為使本企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)比較容易轉(zhuǎn)換為EDI標準格式，須采用EDI標準。但是隨著Internet的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)的基于增值網(wǎng)的EDI模式不再是單一的模式，一種新的以Internet為基礎(chǔ)，使用可擴展標識語言XML(Extensible Markup Language)的EDI模式，即webEDI(或稱openEDI)正在中小型公司中得到應(yīng)用。對交易活動量不很大的公司來說，使用這種方法十分有利。同時供應(yīng)鏈合作伙伴可以通過EDI快速地獲得信息，友好地進行通訊聯(lián)系、交流和更好地為用戶提供服務(wù)。CAD(計算機輔助設(shè)計)/CAE(計算機輔助執(zhí)行)/CAM(計算機輔助制造)和多媒體的應(yīng)用可以縮短訂單流的提前期。企業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系與企業(yè)外部聯(lián)系是同樣重要的。像WWW的應(yīng)用可以方便地從其他地方獲得有用數(shù)據(jù)，這些信息使企業(yè)在全球競爭中獲得成功，使企業(yè)能在準確可靠的信息幫助下做出準確決策。戰(zhàn)略規(guī)劃受到內(nèi)部條件(生產(chǎn)能力、技能、職工合作、管理方式)和外部的信息因素的影響，而且供應(yīng)鏈管理強調(diào)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的管理，這意味著要處理大量的數(shù)據(jù)和信息才能做出正確的決策去實現(xiàn)企業(yè)目標。市場調(diào)研和銷售是信息處理量較大的兩個職能部門。市場調(diào)研和銷售作為一個流程需要集成市場研究、預(yù)測和反饋等方面的信息，EDI在采購、定貨、付款、預(yù)測等事務(wù)處理中的應(yīng)用，可以提高用戶和銷售部門之間數(shù)據(jù)交換工作效率，保證為用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。計算機信息系統(tǒng)包括在線成本信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，主要采用在線共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)和計算機信息系統(tǒng)完成信息的收集和處理。生產(chǎn)過程中的信息量大而且繁雜，如果處理不及時或處理不當，就有可能出現(xiàn)生產(chǎn)上的混亂、停滯等現(xiàn)象，MRP II(制造或市場資源計劃)、JIT(即時制)、CIMS(計算機集成制造系統(tǒng))、MIS(供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng))等技術(shù)的應(yīng)用就可以解決企業(yè)生產(chǎn)中出現(xiàn)的多種復(fù)雜問題，提高企業(yè)生產(chǎn)和整個供應(yīng)鏈的柔性，保證生產(chǎn)及供應(yīng)鏈的正常運行。信息自動化系統(tǒng)提高了分銷、后勤、運輸?shù)裙ぷ鞯男?，減少了紙面作業(yè)，從而可降低成本和提高用戶服務(wù)水平。[J].現(xiàn)代科學(xué)管理，2002,11:2223.[D].大連:大連理工大學(xué)，2001，21233馬士華，林勇，[M].北京:機械工業(yè)出版社，.4廖春良，[J].經(jīng)濟管理，2002，24: 4347.[D].大連:大連理工大學(xué)，2001，24－25.6 Evens GN,et al. Business Process Reengineering the Supply Chain[J].Production Planning and Control,1995,6(3).7馬士華，林勇，[M].北京:機械工業(yè)出版社，2000，383.8李金勇，鄭丕諤，[J].價值工程，2001,5: 31－32.[J].前進，2002,9: 4041.[J].特區(qū)展望，2002,11: 10 12.[D].成都:西南財經(jīng)大學(xué)，2000. 24－27.12價值鏈：，他指出，企業(yè)的根本任務(wù)就是不斷創(chuàng)造價值。它包括研究開發(fā)、設(shè)計試制、原材料與設(shè)備采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、運輸、倉儲、營銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)，它們形成個完整的鏈狀結(jié)構(gòu)，即價值鏈。企業(yè)柔性(Flexibility)和快速響應(yīng)能力(QuickResponsiveness)已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭實力的重要因素。所謂供應(yīng)鏈管理的延遲化策略是指1：盡量延遲產(chǎn)品的生產(chǎn)和最終產(chǎn)品的組裝時間，也就是盡量延長產(chǎn)品的一般性，推遲其個性實現(xiàn)的時間。這是因為隨著時間的延遲，我們可以獲得更多關(guān)于實際需求的信息，從而降低不確定性，提高預(yù)測精度，減少不必要的庫存積壓和缺貨。但是，產(chǎn)品多樣化必然帶來庫存的增加。當增加產(chǎn)品品種時，庫存也隨之增加，這對企業(yè)來說是一筆很大的投資，物流成本增加可能會削弱產(chǎn)品多樣化策略的優(yōu)勢。并且越來越多的知名企業(yè)把延遲化策略作為其供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略手段，且取得明顯成效。Hewlett Packard (HP)公司通過延遲化策略使生產(chǎn)、運輸、庫存成本下降了25%，并且在地區(qū)配送中心對打印機進行本地化、顧客化，使其敏捷性明顯增強?；萜张_式打印機于1988年開始進入市場，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。在構(gòu)筑供應(yīng)鏈管理之后，這種情況得到改善。供應(yīng)商、制造商(溫哥華)、分銷中心、經(jīng)銷商和消費者組成惠普臺式打印機供應(yīng)鏈的各個節(jié)點，供應(yīng)鏈是一個由采購原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過程所組成的網(wǎng)絡(luò)。圖2 惠普公司Deskjet打印機供應(yīng)鏈在這個新的供應(yīng)鏈中，主要的生產(chǎn)制造過程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測試和總機裝配。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。通過將定制化推遲到分銷中心進行，實現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品的目的。并且在產(chǎn)品設(shè)計上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華的總機裝配廠生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品、保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。同時，打印機總裝廠對分銷中心實施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標庫存量(預(yù)測銷售量+安全庫存量)。并且通過改進供應(yīng)商管理，減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時間。由于通用打印機的價格低于同類費用，除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對需求預(yù)測不確定性或是外界的需求變化都具有很好的適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯誤，可以在不影響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)通過業(yè)務(wù)外包，可以獲得比單純利用內(nèi)部資源(Insouring)更多的競爭優(yōu)勢，在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生一種新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式——虛擬企業(yè)，其具體表現(xiàn)為一種先進的制造模式——虛擬制造。虛擬的形式是多樣化的，它可以是虛擬生產(chǎn)、虛擬營銷、虛擬儲運等，實質(zhì)上就是“業(yè)務(wù)外包”，而虛擬制造只是其中的一種。這種虛擬模式，企業(yè)可以針對自身的條件，對其任何一個部門的業(yè)務(wù)實施虛擬，如技術(shù)開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、營銷部門等等。從戰(zhàn)略上來看，外包能夠給企業(yè)提供較大的靈活性，尤其是在購買高速發(fā)展的新技術(shù)、新式樣的產(chǎn)品，或復(fù)雜系統(tǒng)的無數(shù)組成部件方面更是如此。而且每個供應(yīng)商既具有更多的人才，又具有專業(yè)領(lǐng)域方面復(fù)雜的技術(shù)知識，能夠更高質(zhì)量地支持更為專業(yè)的設(shè)備。而且，買主不僅可以此改善本身的革新能力，還可開發(fā)新產(chǎn)品，改進運作流程，并拓展質(zhì)量潛能，這在以前未外包時是很難有突破性進展的。伯恩，此后迅速成長為一個世界范圍內(nèi)汽車制造及汽車相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。它的創(chuàng)始人亨利于是，除了龐大的汽車制造，他還在底特律建造了內(nèi)陸港口和錯綜復(fù)雜的鐵路、公路網(wǎng)絡(luò)。他還在巴西購買了250萬英畝的土地，建起了一座橡膠種植園，以滿足他的汽車王國對橡膠的大量需求。這是福特公司要建立世界上第一個垂直一體化公司辛迪加計劃的一部分。隨著政治、經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化和消費市場由賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，龐大的垂直一體化集團再也無法適應(yīng)變化迅速、需求多樣化的消費市場。福特汽車公司的全球資源配置策略就是在這種背景下產(chǎn)生的。目前，福特汽車公司的全球資源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德國、巴西和其他一些國家進行原材料和零部件的采購。福特汽車公司建立了一個“日報交貨”系統(tǒng)，應(yīng)用于它的17個分廠。盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國開設(shè)倉庫，能否從當?shù)貍}庫實現(xiàn)JIT 3供貨仍然是福特汽車公司評價選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標準。福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當?shù)臅r候為供應(yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)。對于很多關(guān)鍵部件，福特汽車公司都有當?shù)毓?yīng)商相關(guān)職員提供的有力技術(shù)支持，與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此得到緩和。對于大多數(shù)零部件的供應(yīng)商而言，國際供應(yīng)商比國內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。這樣，福特汽車公司與主要供應(yīng)商建立了一種長期、相互信賴的關(guān)系，把他們當作合作伙伴而不是競爭對手。他們以顧客的需求驅(qū)動顧客化的生產(chǎn)計劃，共同開發(fā)產(chǎn)品和工藝流程，實現(xiàn)了相互之間的工藝集成、技術(shù)和運作的集成，從而改善了相互之間的交流，增強了矛盾沖突解決能力，進而提高了產(chǎn)品質(zhì)量，縮短了交貨提前期并提高了其可靠性，因此獲得了柔性敏捷的市場響應(yīng)能力。2001年初，福特公司先后與美國聯(lián)邦快遞公司(FEDEX)和美國聯(lián)合包裹運送服務(wù)公司(UPS)簽訂了合作協(xié)議，這兩家公司分別為福特卡車零部件和整車的運送提供物流服務(wù)。其中，從周一至周六，將以美國東部時間的午夜為接單截止時間，保證決大多數(shù)貨物能在第二天付運，在周日和其他節(jié)假日則通過無線傳呼系統(tǒng)接收重要零部件的訂單，從而實現(xiàn)不間斷服務(wù)。該合作使福特整車的運送時間減少9天，比原來的時間節(jié)省26%。福特公司的材料、計劃和物流部副經(jīng)理樂觀地表示，隨著公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)日益精確和完善，上述成本開支還將繼續(xù)降低，運送時間也將進一步縮短。 海爾集團供應(yīng)鏈管理體系的成功構(gòu)建海爾集團也認為，21世紀的競爭將不是單個企業(yè)之間的競爭