【正文】 、企業(yè)內(nèi)所有員工參與的成本控制。 　　定額法 　　定額法是以事先制定的產(chǎn)品定額成本為標準，在生產(chǎn)費用發(fā)生時，就及時提供 實際發(fā)生的費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時采取措施，控制生產(chǎn)費用的發(fā)生額，并且根據(jù)定額和差異額計算產(chǎn)品實際成本的一種成本計算和控制的方法。 　　標準成本法 　　標準成本法是西方管理會計的重要組成部分。 　　經(jīng)濟采購批量 　　經(jīng)濟采購批量，它是指在一定時期內(nèi)進貨總量不變的條件下，使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。它是企業(yè)進行預(yù)測、決策、計劃和控制等經(jīng)營活動的重要工具，也是管理會計的一項基礎(chǔ)內(nèi)容。線性規(guī)劃是運籌學的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應(yīng)用得最廣泛。 價值工程法 　　價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進行功能分析，使目標以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。 　　1目標成本法 　　“目標成本法”是日本制造業(yè)創(chuàng)立的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的成本，以保證實現(xiàn)預(yù)期的利潤。 ●成本控制方法的運用　　案例 一　　2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。然而，降價不久，風險不期而至，主要原材料鋼材的價格突然飚升。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”。此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。 　　該公司之前采取的是以低價換市場的做法，在大背景原材料價格大幅上升的情況下，成本居高不下，利潤空間急劇縮小，美心如何擺脫困境?(二)解決方法。針對中小供應(yīng)商，將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由美心出面采購原材料，由于規(guī)模擴大，綜合成本減少了20％，配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務(wù)部領(lǐng)取加工費。 　　其次是原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經(jīng)銷商低5％～8％，比市場零售價低15％。 最后是循環(huán)取貨，優(yōu)化物流。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價格上。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。 　　降低采購成本不能損害產(chǎn)品的質(zhì)量 　　產(chǎn)品的質(zhì)量在市場上直接關(guān)乎企業(yè)在顧客中的形象。 　　對于美心來說，在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)階段，要靈活，通過設(shè)計個性化的產(chǎn)品來面對細分市場，贏得市場份額，在擴大銷售，獲取更多的利潤。在銷售階段，加強產(chǎn)品的包裝、儲藏、運輸?shù)馁|(zhì)量管理，降低產(chǎn)品質(zhì)量損失。 ●成本控制方法案例分析 案例二：供水企業(yè)成本控制方法研究分析 　　企業(yè)成本控制的好壞。隨著供水企業(yè)成本的不斷攀升，為了有效控制成本，確保企業(yè)經(jīng)濟利益的持續(xù)增長，很多的企業(yè)采取最大化消減內(nèi)部成本的做法．這樣的傳統(tǒng)成本控制方法對于供述企業(yè)而言，其成效不大，岡為該方法所提供的成本降低空間太小，而且不利于供水企業(yè)的長期發(fā)展，隨著制水成本的不斷上升，供水企業(yè)的經(jīng)營狀況日顯緊張，對供水企業(yè)成本控制方法進行深入研究，這對于供水企業(yè)生存和發(fā)展具有非常重要的現(xiàn)實意義。此外，通過成本控制，不僅僅是為了確保既定目標的完成，其更重要的是要能使成本計劃能超額完成．以實現(xiàn)更好的效果。成本過高是制約企業(yè)盈利的一大瓶頸，降低成本已成為眾多企業(yè)生產(chǎn)運營的重點。 　　二、供水企業(yè)成本控制方法 　　（一）實行承包經(jīng)營責任制 　　首先．要制定合理可行的承包指標。 　　在所有的指標中，測定成本指標是最為關(guān)鍵的一項指標，其中，供水管理所的成本指標主要由管網(wǎng)維修費、營業(yè)費用以及其他同定費用這3項成本所組成。整個供水企業(yè)總體效益目標的能否實現(xiàn)，會直接受到承包指標合理與否的影響，為此，在進行指標的制定過程中，要將特殊因素剔除，并要將生產(chǎn)環(huán)境的變化和新增的可預(yù)見性作為考慮的范圍，并深入分析可估計的成本。承包指標制定出來后，就要加以執(zhí)行才能更好地完成成本指標，這就需要加強承包單位對責任成本的可控性。而企業(yè)管理部門則負責指導(dǎo)和監(jiān)督。總結(jié)承包經(jīng)營成果，即對經(jīng)營實績與承包指標的差異及其原進行深入分析。最后，按照考核指標對經(jīng)營業(yè)績進行考核。 ?。ǘ┛刂浦扑牧蠁蝺r 　　制水原材料和動力電是自來水生產(chǎn)的主要兩項變動成本，而會對變動成本造成影響的主要是單價和單位耗量這兩大岡素。在采購制水材料方面，供水企業(yè)是買方市場，可選擇的價格范同大。為此，可以采取在市場上以招標的形式來進行采購，或是對水廠進行承包經(jīng)營的條件下，給予水廠材料采購權(quán)，讓水廠依據(jù)自身利益來自行進行質(zhì)優(yōu)價廉材料的選擇，供水企業(yè)的制水成本將會得到有效控制。通過優(yōu)化設(shè)備配置來提高機組運行效率等。供水企業(yè)要重視這一方面新技術(shù)的研究．以確保水質(zhì)和水量的基礎(chǔ)下，減少材料和動力電成本。網(wǎng)為成本的有效控制必須要依靠每個相關(guān)部門的密切配合以及全體員工的共同努力才能得以實現(xiàn)。確保在每一個環(huán)節(jié)和階段的耗費都能得到有效地控制，這樣總的成本才會降低。 案例三：世界船王故事世界船王、著名商人包玉剛曾經(jīng)有一句名言，他說：在經(jīng)營中，每節(jié)約一分錢，就會使利潤增加一分，節(jié)約與利潤是成正比的。有人曾嘲笑包玉剛不算是一個真正的船王，只是一個銀行家。包玉剛并非傳統(tǒng)意義上的船王，因為他摒棄了(或者說根本沒有遵循) 老一套的做法，而是用他銀行家的作風、方法去管理他的船隊，這種在旁人看來不可思議的做法，卻取得了成功，時至今日，又有誰敢說他不是真正的船王？包玉剛認為，把船租給用戶，主要的問題是確定船在滿負荷工作進行時的最多天數(shù)，以此來確定一個固定的和可預(yù)期的延期賠償款項，以使合同雙方滿意。也許是銀行家出身的緣故，包玉剛對于控制成本和費用開支特別重視。他也不允許管理技術(shù)方面工作的負責人直接向船塢支付修理費用，原因是他們沒有金錢意識。用來寫這些條子的白紙，都是紙質(zhì)粗劣的拍紙bo紙，而且如果寫一張一行的窄條子，他會把寫的字撕成一張長條子送出，這樣的話，一張信紙大小的白紙也可以寫三四張最高指示。案例四：“保羅”的故事一位年輕人保羅畢業(yè)后，幸運地進入一家公司，這里工作環(huán)境好，報酬也豐厚，升遷的機會也多，保羅工作十分努力，很快就做出了成績?！氨Ａ_，你這一年的工作情況很好，不過，公司為控制成本，這是件不得已的事，想必你可以諒解，按照規(guī)定，你可以領(lǐng)取三個月的失業(yè)金，相信你會很快找到更好的工作。針對這個難題，聯(lián)合利華召集了幾位博士學位的工程師來解決難題，經(jīng)過半年多的努力，耗資數(shù)百萬美元后，解決方案終于出來了：在生產(chǎn)線上設(shè)置了一個類似X光照射的設(shè)備，就像乘坐火車和飛機前的安監(jiān)設(shè)備一樣，沒有裝肥皂的空盒馬上能透視和檢測出來。面對同樣的問題困擾，一個肥皂小廠把這個問題交待給了生產(chǎn)線上的一位小工，他冥思苦想之后，給出了解決方法：他把兩只大鐵風扇，放到香皂的生產(chǎn)線兩側(cè)，對這生產(chǎn)線上的肥皂盒狂吹，沒有裝香皂的空盒，因重量輕，自然被風吹下生產(chǎn)線，這個問題在不花一分錢的情況下，迎刃而解。對于以上分析，您認為您屬于那種工作類型？為什么？ 對于公司將管理人員進行優(yōu)化組合，降低管理成本的措施，您有什么好的建議和意見？請將各部門具體人員安排寫出來！學習重點歸納：請您根據(jù)以上成本概念和實例，初步制定一則本部門關(guān)于成本管理方面的一些舉措，并于下周三之前交到行政部進行統(tǒng)一歸納后于周五學習時間由部門負責人進行闡述（有電腦的同事請用電子版）！34 / 3