【正文】 企業(yè)進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃和控制等經(jīng)營活動的重要工具，也是管理會計的一項基礎(chǔ)內(nèi)容。 　　線性規(guī)劃法 　　線性規(guī)劃法是在第二次世界大戰(zhàn)中發(fā)展起來的一種重要的數(shù)量方法，線性規(guī)劃方法是企業(yè)進(jìn)行總產(chǎn)量計劃時常用的一種定量方法。線性規(guī)劃是運籌學(xué)的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應(yīng)用得最廣泛。主要用于研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調(diào)配和最有利地使用，以便最充分地發(fā)揮資源的效能去獲取最佳的經(jīng)濟(jì)效益。 價值工程法 　　價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，使目標(biāo)以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。 　　1成本企劃 　　成本企劃是流行于日本企業(yè)的一種成本管理模式，其實質(zhì)是成本的前饋控制，它不同于傳統(tǒng)的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據(jù)實際結(jié)果偏離目標(biāo)值的情況和外部環(huán)境變化采取相應(yīng)的對策，調(diào)整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達(dá)目標(biāo)，據(jù)此對目前的方法與步驟進(jìn)行彈性調(diào)整，因而是一種先導(dǎo)性和預(yù)防性的控制方式。 　　1目標(biāo)成本法 　　“目標(biāo)成本法”是日本制造業(yè)創(chuàng)立的成本管理方法，目標(biāo)成本法以給定的競爭價格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的成本，以保證實現(xiàn)預(yù)期的利潤。即首先確定客戶會為產(chǎn)品/服務(wù)付多少錢，然后再回過頭來設(shè)計能夠產(chǎn)生期望利潤水平的產(chǎn)品/服務(wù)和運營流程。 ●成本控制方法的運用　　案例 一　　2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產(chǎn)品價格。然而，降價不久，風(fēng)險不期而至，主要原材料鋼材的價格突然飚升。繼續(xù)低價銷售，則賣得越多，虧得越多；漲價銷售：則信譽(yù)掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”。 　　夏明憲向采購部下達(dá)指令：三年內(nèi)企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10％的速度遞減。此前美心公司的“開架式采購招投標(biāo)制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。 　　此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15％的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條?。 　　該公司之前采取的是以低價換市場的做法，在大背景原材料價格大幅上升的情況下，成本居高不下，利潤空間急劇縮小，美心如何擺脫困境?(二)解決方法。 　　降低采購成本，解決原材料上漲帶來的壓力 　　首先是聯(lián)合采購，分別加工。針對中小供應(yīng)商，將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由美心出面采購原材料，由于規(guī)模擴(kuò)大，綜合成本減少了20％，配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務(wù)部領(lǐng)取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴(kuò)大，價格更低，形成良性循環(huán)。 　　其次是原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴。針對上游的特大供應(yīng)商即國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經(jīng)銷商低5％～8％，比市場零售價低15％。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。 最后是循環(huán)取貨，優(yōu)化物流。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用?！　∶佬耐ㄟ^與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險，而自身則在大大降低成本的同時，擴(kuò)大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。 　　降低采購成本不能損害產(chǎn)品的質(zhì)量 　　產(chǎn)品的質(zhì)量在市場上直接關(guān)乎企業(yè)在顧客中的形象。目前有很多中國企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品的過程中都忽視了產(chǎn)品質(zhì)量這一重要方面，導(dǎo)致顧客對產(chǎn)品，對某行業(yè)，乃至對整個市場都失去信心。 　　對于美心來說，在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)階段，要靈活，通過設(shè)計個性化的產(chǎn)品來面對細(xì)分市場，贏得市場份額，在擴(kuò)大銷售，獲取更多的利潤。在生產(chǎn)階段，要設(shè)立各道工序的產(chǎn)品檢驗崗位，有條件的設(shè)置專人，也可以檢驗工作外包，降低檢驗成本，降低廢品率。在銷售階段，加強(qiáng)產(chǎn)品的包裝、儲藏、運輸?shù)馁|(zhì)量管理，降低產(chǎn)品質(zhì)量損失。在售后階段，積極解決顧客的投訴、抱怨、退貨等情況，維護(hù)好與客戶的關(guān)系。 ●成本控制方法案例分析 案例二：供水企業(yè)成本控制方法研究分析 　　企業(yè)成本控制的好壞。將會對企業(yè)效益的高低以及企業(yè)的興衰造成直接的影響。隨著供水企業(yè)成本的不斷攀升，為了有效控制成本，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的持續(xù)增長，很多的企業(yè)采取最大化消減內(nèi)部成本的做法．這樣的傳統(tǒng)成本控制方法對于供述企業(yè)而言，其成效不大，岡為該方法所提供的成本降低空間太小，而且不利于供水企業(yè)的長期發(fā)展，隨著制水成本的不斷上升，供水企業(yè)的經(jīng)營狀況日顯緊張，對供水企業(yè)成本控制方法進(jìn)行深入研究，這對于供水企業(yè)生存和發(fā)展具有非常重要的現(xiàn)實意義。 　　一、成本控制對于供水企業(yè)的重要性 　　(一)實施成本控制，是確保企業(yè)完成既定成本目標(biāo)的重要手段目標(biāo)成本的完成必須要借助成本控制這一手段才能得以實現(xiàn)，通過成本控制，企業(yè)生產(chǎn)過程中成本指標(biāo)與預(yù)定指標(biāo)所存在的差異便可及時顯現(xiàn)出來．這樣就能便于及時對于加以糾正，從而確保完成既定目標(biāo)。此外，通過成本控制，不僅僅是為了確保既定目標(biāo)的完成，其更重要的是要能使成本計劃能超額完成．以實現(xiàn)更好的效果。 　　(二)有效控制成本，是企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑經(jīng)濟(jì)效益是在市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生產(chǎn)運營所罔繞的中心點，而有效控制成本費用是能夠提高經(jīng)濟(jì)效益的有力措施，對于供水企業(yè)而言也同樣如此。成本過高是制約企業(yè)盈利的一大瓶頸，降低成本已成為眾多企業(yè)生產(chǎn)運營的重點?？茖W(xué)、有效的成本控制，不僅可以節(jié)約企業(yè)物資，降低成本，從而增加企業(yè)的盈利水平，同時，還確保了企業(yè)財產(chǎn)物資的安全完整，避免發(fā)生浪費丟失、計量不準(zhǔn)等現(xiàn)象。 　　二、供水企業(yè)成本控制方法 　?。ㄒ唬嵭谐邪?jīng)營責(zé)任制 　　首先．要制定合理可行的承包指標(biāo)。對于企業(yè)一年之中所要完成的供售水量、業(yè)務(wù)收人以及成本預(yù)算等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，要以各單位的同定資產(chǎn)原值、生產(chǎn)規(guī)模、職工人數(shù)等為依據(jù)，將其分配到供水管理所和各水廠。 　　在所有的指標(biāo)中，測定成本指標(biāo)是最為關(guān)鍵的一項指標(biāo)，其中，供水管理所的成本指標(biāo)主要由管網(wǎng)維修費、營業(yè)費用以及其他同定費用這3項成本所組成。而水廠的成本指標(biāo)主要由同定成本和變動成本2項指標(biāo)所組成．其中的固定成本指標(biāo)主要包括工資、折舊費、大修理費和福利費指標(biāo)：變動成本指標(biāo)主要是指原材料和動力電的單價以及單位耗量指標(biāo)。整個供水企業(yè)總體效益目標(biāo)的能否實現(xiàn)，會直接受到承包指標(biāo)合理與否的影響，為此，在進(jìn)行指標(biāo)的制定過程中，要將特殊因素剔除，并要將生產(chǎn)環(huán)境的變化和新增的可預(yù)見性作為考慮的范圍，并深入分析可估計的成本。其次，承包單位要嚴(yán)格執(zhí)行承包經(jīng)營指標(biāo)。承包指標(biāo)制定出來后，就要加以執(zhí)行才能更好地完成成本指標(biāo)，這就需要加強(qiáng)承包單位對責(zé)任成本的可控性。即要做到權(quán)責(zé)分明，權(quán)責(zé)結(jié)合，南承包單位掌控對成本增減變動造成影響的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。而企業(yè)管理部門則負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督。再次，實行年終承包清算?？偨Y(jié)承包經(jīng)營成果，即對經(jīng)營實績與承包指標(biāo)的差