【正文】 其能夠?qū)σ韵露鄥^(qū)域法人主體的公司形成有效價值輸出與資產(chǎn)管控，在這一層面就需要“聰明人”。目前許多集團(tuán)公司，實際上沒有真正地起來管控功能，無法克服多層次、多法人所引起的巨大的管理損耗，集團(tuán)被文職化和空心化。新疆德隆集團(tuán)曾是非常龐大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，而現(xiàn)在基本銷售匿跡，德隆通過50+1的資產(chǎn)控制方式，在其最高峰時用13億控制了上千億的資產(chǎn)，可謂對財務(wù)管控發(fā)揮到極致。以西方的法人治理角度來看，投資者與經(jīng)營者應(yīng)盡可能分離，因為這兩者思考的重點完全不同，有時甚至互相矛盾，讓一個人持?jǐn)嗖粩嗟卦谶@兩種角色中跳躍，可能會亂成精神錯亂。規(guī)劃公司的組織結(jié)構(gòu)并不困難，難點在于組織結(jié)構(gòu)圖后臺的管控方式，是集權(quán)還是分權(quán)等等，相關(guān)的定編定崗，崗位描述、職能體系，以及支持各部門橫向溝通的管理流程，一級業(yè)務(wù)流程、二級業(yè)務(wù)流程、三級操作規(guī)程等才是相當(dāng)龐大的體系，因此從表面上看，規(guī)劃公司的組織結(jié)構(gòu)圖只是織出了一張網(wǎng)，如何使網(wǎng)互動，能夠有效協(xié)同運作，其間的支撐體系才是規(guī)劃的重點。成為集團(tuán)有利有弊，如果管控得不好，會帶來許多負(fù)面問題，由于集團(tuán)是多法人多決策主體，各主體間利益導(dǎo)向不同，需要權(quán)衡各方利益，另外，多法人主體還會發(fā)生重復(fù)納稅的現(xiàn)象，以及信息高度不對稱的問題。當(dāng)然做集團(tuán)有很多好處，包括：（1）規(guī)模效應(yīng)在規(guī)模效應(yīng)中重點推薦學(xué)習(xí)曲線，集團(tuán)下一個公司做得好，其他公司可以復(fù)制其模式，分享其中間環(huán)節(jié)，能夠降低學(xué)習(xí)曲線。（2）范圍效應(yīng)除了規(guī)模效應(yīng)外還包括范圍效應(yīng)，特別是產(chǎn)業(yè)組合。實際上這家幼兒園并不以贏利為目地，正相反，如果園長實現(xiàn)了贏利，也就面臨著被裁掉，這家幼兒園是一家大型企業(yè)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略的組成之一，幫助這家大型企業(yè)的企業(yè)家結(jié)識了一大批優(yōu)秀人士，編織成一大張關(guān)系網(wǎng)，為企業(yè)家其他的產(chǎn)業(yè)提供了極大的支持。有些企業(yè)雖然號稱集團(tuán)，但母公司與下屬的各公司完全沒有關(guān)系，更沒有戰(zhàn)略合作，這是最低級的集團(tuán)形式，最好的集團(tuán)是產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間形成密切的互動關(guān)系，下屬的利潤中心必須服務(wù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，有時某些利潤中心注定被犧牲，只承擔(dān)協(xié)同者的角色。（3）速度效應(yīng)還有很多集團(tuán)型的公司，可以發(fā)揮它的速度效應(yīng)，它的資金循環(huán)和模式不斷被復(fù)制，大大節(jié)約了戰(zhàn)略成本。（5）協(xié)同效應(yīng)集團(tuán)下各公司不僅能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享，還可以共享某品牌的資質(zhì)證書等資源，協(xié)同運作。集團(tuán)的價值，在于能夠運用品牌創(chuàng)造無窮多的互動關(guān)系，如果集團(tuán)不能夠產(chǎn)生價值，自然無法獲得下屬公司的重視。集團(tuán)在重新定位時，需要將若干功能規(guī)劃好并予以體現(xiàn)，如果從結(jié)構(gòu)設(shè)計的角度講，過程性的結(jié)構(gòu)包含五大板塊。根據(jù)各板塊功能的需要再進(jìn)行相關(guān)的部門資源配制，為每一板塊規(guī)劃相應(yīng)的職能、制度輸出、人才輸出以及價值創(chuàng)造。表31集團(tuán)總部五大板塊的部門有其基本和特殊職能（2）組織整合第二個方面叫做組織整合，在管控思想明確之后，需要對集團(tuán)相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)形成有效整合。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身需要選擇管控方式，最簡單的是資產(chǎn)管控，高度放權(quán)給下屬企業(yè)，甚至連資金也不用集中，還有些集團(tuán)選擇高度集權(quán)，本部實現(xiàn)許多功能，下屬企業(yè)則承擔(dān)著生產(chǎn)車間的角色，企業(yè)可以根據(jù)需要，在不同發(fā)展階段做集團(tuán)管控體系設(shè)計。集團(tuán)管控體系的搭建任職資格體系是一面鏡子，有些員工的表現(xiàn)很差，包括溝通、做計劃、員工關(guān)系的管理等行為與公司所倡導(dǎo)的格格不入，但他自我感覺良好，任職資格體系在此時就成為一面鏡子，映照出個人行為與公司所要求相應(yīng)職位的行為標(biāo)準(zhǔn)的距離，有些同事看到了其間的差距，會積極成長；同時任職資格體系還是非常好的牽引系統(tǒng)，讓大家不斷地追求更高層面的技能，為提升做好積極準(zhǔn)備。（一）什么是任職資格體系任職資格體系是當(dāng)前人力資源管理體系建設(shè)的熱點問題，如何有效匹配人與崗，選擇符合組織核心能力的員工，是企業(yè)關(guān)注的焦點。圖310冰山素質(zhì)模型考察一個人是否適合本企業(yè)，能否幫助企業(yè)發(fā)展，除了冰山之上的部分，還需要考察冰山之下的關(guān)鍵性素質(zhì)要素，比如行為要素、核心能力是否符合崗位要求，這方面也被稱為任職資格體系。后來麥克利蘭的理論被運用于企業(yè)之中，為企業(yè)選擇相關(guān)人才提供了許多幫助?；A(chǔ)性資格標(biāo)準(zhǔn)在上圖中我們看到，冰山之上的顯性資格標(biāo)準(zhǔn)比較容易建立，公司中的崗位說明書清楚地展示了應(yīng)聘者的學(xué)歷、年齡、經(jīng)驗、擁有的資格證書等，這是最簡單的資格任職標(biāo)準(zhǔn)。2.BEI方法的主要特點在于通過訪談讓員工描述他們在工作中遇到的最具決定性作用的關(guān)鍵事件，比如在顧客服務(wù)、工作創(chuàng)新、團(tuán)隊合作、危機(jī)處理，分析問題等方面遇到的成功的和失敗的典型事件，他們在實踐中的角色及表現(xiàn)，事件最終的結(jié)果如何，影響怎樣等等，從中總結(jié)出采訪對象的思想、情感和行為。一個工作需要不同的工作角色配合完成，管理者中也分為基層管理者、中層管理者與高層管理者，從管理的角度而言，有一個三葉草模型：管人、管事、管組織，管人最簡單的是招聘、識別以及人才培養(yǎng)；管事最簡單的是工作計劃的管理、目標(biāo)的管理；企業(yè)中專門做工藝技術(shù)的職族，其關(guān)鍵性素質(zhì)是創(chuàng)新能力、責(zé)任心、學(xué)習(xí)能力與團(tuán)隊合作精神。通過對職族職能體系的劃分，明確了針對每一職族的關(guān)鍵性素質(zhì)要素，不同企業(yè)、甚至企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要提取的職族關(guān)鍵素質(zhì)要素各不相同，管理者的主觀認(rèn)知與員工真正做好工作所需要具備的素質(zhì)通常相去甚遠(yuǎn)。工作行為標(biāo)準(zhǔn)實際上是將同一職族劃分為三級管理者，通常主管被稱為三級管理者，他們所從事的管理工作相對管理層面而言較低級，許多企業(yè)在管理中會出現(xiàn)錯位的現(xiàn)象，經(jīng)理做了主管的工作，總經(jīng)理做了經(jīng)理的工作，而自己的本職工作卻沒有做好。（1）第一項目標(biāo)管理目標(biāo)管理的核心是任務(wù)管理，其中又包含若干子內(nèi)容，包括指導(dǎo)員工、做短期工作計劃、分派工作任務(wù)、對所轄工作的檢查和指導(dǎo)。（3）第三項人員管理要去做自我管理，提升自己和團(tuán)隊的績效。（三）如何構(gòu)建任職資格體系我們經(jīng)?？吹皆S多企業(yè)分工極其不明，管理無主次之分，甚至有的公司老總根本沒考慮過公司戰(zhàn)略，人力資源工作者更不可能根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃培養(yǎng)人才，以致于公司業(yè)績雖高卻無法實現(xiàn)盈利和長足發(fā)展。管理三級實際上執(zhí)行著監(jiān)督者的角色，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期經(jīng)營目標(biāo)的要求，借助于對現(xiàn)有工作資源的有效利用、檢查和維護(hù)，借助管理信息的收集和流程的實施、監(jiān)督等措施，不斷提升自我及團(tuán)隊的績效，促進(jìn)團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）團(tuán)隊的建設(shè)與協(xié)調(diào)團(tuán)隊的建設(shè)與協(xié)調(diào)工作也是三級管理者的工作要素，相關(guān)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、評估的關(guān)鍵點、評估的證據(jù)、知識與技能等能夠清晰地描述三級管理者的角色。管理四級針對的職位更高，比如經(jīng)理、總監(jiān)一級，他們在大的業(yè)務(wù)單元中關(guān)注的內(nèi)容發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變。圖311任職資格的構(gòu)成在認(rèn)證過程中，單一的認(rèn)證方法不能充分反映員工行為，須根據(jù)具體行為標(biāo)準(zhǔn)來選用合適的認(rèn)證方法。指以員工日常工作行為的證據(jù)作為認(rèn)證的依據(jù)，以此來評估員工行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。這個崗位在工作過程中有沒有依照標(biāo)準(zhǔn)和要求，做相關(guān)的工作任務(wù)分配與考核，有沒有積極改善工作計劃。指以員工日常工作過程中的重要事件作為認(rèn)證依據(jù)，來評估員工行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。到被觀察員工的崗位當(dāng)中去，觀察其所做的工作條理性如何，特別是對于生產(chǎn)人員來講，管理人員可以到生產(chǎn)現(xiàn)場去觀察，看員工的工作狀態(tài)如何。提問法是經(jīng)常被采用的一種方式，成立相關(guān)的任職資格小組，對申請認(rèn)證的同事進(jìn)行一系列的提問，通過此方式評價其在專業(yè)領(lǐng)域管理方面的知識。第七講 招聘甄選、培訓(xùn)與開發(fā)體系——科林斯《從優(yōu)秀到卓越》招聘是一個動態(tài)執(zhí)行工作，對招聘官的要求很高，如果對人才沒有把好關(guān)，對公司未來的負(fù)面影響會非常大。比如企業(yè)要招一個副總裁，幾乎不會在網(wǎng)絡(luò)中挑選，網(wǎng)絡(luò)中通常存在的是中低級或基層的職位，而招聘副總裁我們可能會選擇經(jīng)理人才市場或獵頭公司。招聘的流程之中還包括認(rèn)真做好面試前的準(zhǔn)備工作，一級面試關(guān)、二級面試關(guān)，最終的拍板決定，需要將之提前確定下來。找例證是測試的過程，要拿到具體的例證，在面試過程中非常重要?！景咐可綎|一家制藥企業(yè)，擬招聘營銷總監(jiān)，將此項招聘工作交給人力資源部招聘專員李小姐完成，李小姐剛剛從山東科技大學(xué)畢業(yè)不久，還沒有男朋友，因此她在招聘過程中完全以自己找男朋友的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行面試。在企業(yè)中經(jīng)常看到以個人好惡為評判標(biāo)準(zhǔn)甚至心術(shù)不正的招聘者，也常會出在外行面試內(nèi)行的情況，以上案例比較極端，但在許多企業(yè)確實存在招聘沒有確定標(biāo)準(zhǔn)，沒有控制環(huán)節(jié)的問題。企業(yè)招聘有必要設(shè)定一級面試初選、二級面試、三級面試，人力資源部需要把好關(guān)，特別在關(guān)鍵崗位，要非常慎重，寧缺勿濫，現(xiàn)在有一些人力資源經(jīng)理為了達(dá)成招聘的及時性和有效性，控制核心崗位的空缺率，有時會寧濫勿缺，招錯了人對企業(yè)帶來的傷害很大，錯誤的人員成本不僅僅是幾個月工資，關(guān)鍵在于浪費了企業(yè)的機(jī)會，甚至?xí)茐钠髽I(yè)的文化，更可怕的是錯招進(jìn)商業(yè)間諜，那對公司的影響將是致命的。面試關(guān)過了以后，人力資源部的工作并沒有停止，還需要做好招聘評估、入職跟蹤工作。許多公司領(lǐng)導(dǎo)者不具備正確的人才觀，認(rèn)為只要自己的公司夠大、工資夠高，就能夠請到優(yōu)秀的人才，現(xiàn)實并非如此，優(yōu)秀人才都有個性，不一定單純?yōu)榱隋X工作，可能是為了夢想、為了事業(yè)，與企業(yè)家能否有效地融合產(chǎn)生化學(xué)作用是他們首先考慮的因素，因此對優(yōu)秀人才，需要做持續(xù)的牽引與關(guān)愛，吸引他們到公司參觀，進(jìn)行有效的溝通，感動他到企業(yè)中成為事業(yè)伙伴。中國宇航員執(zhí)行任務(wù)前所采用的測試體系就是MBTI行為性格能力測試系統(tǒng)，他將若干的能力、行為、素質(zhì)項目轉(zhuǎn)換成若干問題，讓被測試者回答，根據(jù)被測試者的回答結(jié)果進(jìn)行打分，通過雷達(dá)圖顯現(xiàn)測試者在相關(guān)行為、判斷和性格等方面的綜合得分情況。宇航員測評有些公司的面試問題令回答者無所適從，當(dāng)然，這些提問者可能自己都不清楚問題具體的答案，這些奇怪的問題只是在考驗面試者的思維模式、生活態(tài)度以及對日常小事的觀察力等等?！景咐勘热绨釂枺骸氨本┑募佑驼居卸嗌賯€？”這個莫名其妙的問題就在考察應(yīng)聘者的數(shù)據(jù)推演能力，許多人看到不清楚的問題時馬上畫一個問號，坦率地回答：“不知道。”這種應(yīng)聘者太自以為是不重視客觀事實，也很難拿到分； 能夠得到分的是根據(jù)已知事實進(jìn)行合理推斷的人，比如：“我不清楚具體有多少個，我認(rèn)為每一個區(qū)大概有500個左右，幾個區(qū)加起來大概在2800多個?！景咐勘热纾骸澳愕纳缃换顒佣鄦?？”公司不會希望找社交活動過于頻繁的員工，如果員工將大部分的精力都放在社交活動中，怎么有精力管理公司呢？而如果員工完全沒有社交活動，說明他的性格太孤僻，可能團(tuán)隊合作能力比較差，也不是公司的理想對象。二、培訓(xùn)開發(fā)體系新加坡航空公司員工的素質(zhì)和服務(wù)禮儀在全球的航空公司中是最好的，這得益于新加坡航空公司的培訓(xùn)體系，他對專業(yè)技能型人員、服務(wù)人員、高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員均設(shè)定了很好的控制機(jī)制，叫做培訓(xùn)計時制，只有達(dá)到了一定的時間，才代表你的知識結(jié)構(gòu)和成長與公司所要求的同步。大學(xué)的教育，培養(yǎng)出“知道分子”，僅是知道而已，在實際的運用方面非常欠缺，而企業(yè)實際需要的是實戰(zhàn)型人才，并且能夠與周圍同事很好的溝通和分享，如果企業(yè)中不存在相應(yīng)的控制措施，僅依靠員工自覺完成成長，效果很可能會讓人失望。課程體系是培訓(xùn)管理體系當(dāng)中的重要基礎(chǔ)。【案例】一家設(shè)備制造商的人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃。當(dāng)然，同樣的課程名稱在不同的企業(yè)所設(shè)計的內(nèi)容也有差別。而有些企業(yè)在這方面做得很好，舉例來說，公司的管理者首先要掌握管理序列的課程，比如要達(dá)到四級，25堂課程，接下來由于有些是營銷部門的管理者，需要掌握營銷專業(yè)課程；而有些是財務(wù)部門管理者，需要掌握財務(wù)的專業(yè)課程；人力資源管理者需要掌握人力資源專業(yè)知識；副總裁需要掌握管理五級、營銷五級，形成雙重任職資格體系，作為管理者而言，僅懂專業(yè)知識是不夠的，當(dāng)然僅僅懂管理也不行，任職資格體系從多角度為企業(yè)開辟了全新視角，而任職資格的關(guān)鍵要素能夠在素質(zhì)模型中對應(yīng)和延伸。王永慶的長庚大學(xué)在臺灣的認(rèn)可度非常高，長庚大學(xué)中培養(yǎng)出的碩士與臺大培養(yǎng)出的一樣受歡迎，還有松下幸之助學(xué)院、早稻田大學(xué)這些學(xué)生，同樣能得到社會的認(rèn)可。圖44基于素質(zhì)模型的課程體系規(guī)劃公司在年初時要制訂好年度培訓(xùn)規(guī)劃，有目地有步驟地實施培訓(xùn)。 3+1培訓(xùn)體系企業(yè)中有許多雷鋒，管理者不能讓雷鋒吃虧，雷鋒是企業(yè)的精神支持，如果雷鋒吃虧到一定程度，他們也會抱怨，如果他們抱怨企業(yè)了，那員工的滿意度將很難挽回。（一）績效管理的核心理念目標(biāo)績效管理是世界級的管理難題，許多企業(yè)在推行目標(biāo)績效管理體系時感覺非?；袒螅踔劣行┕ぷ髡邔⒛繕?biāo)績效管理體系形容成雙刃劍或潘多拉的寶盒。績效管理體系具有哪種本質(zhì)功能，讓企業(yè)堅定不移地執(zhí)行呢？績效管理體系當(dāng)然是必要的、有效的，但執(zhí)行起來也比較困難，目標(biāo)績效管理體系有三大功能：（1）評價功能首先是評價功能，通過短期、中期、長期的評價，能夠非常清晰地將一個人、一個部門、一個公司的績效呈現(xiàn)，而且所呈現(xiàn)的是量化的分?jǐn)?shù)。（2）溝通功能第二個功能需要圍繞公司最重要的KPI，形成由上而下的溝通，以及橫向溝通，在許多企業(yè)不存在溝通，一開會就是吵架，相互推卸責(zé)任，實際上公司的最關(guān)鍵指標(biāo)，包括經(jīng)營指標(biāo)、過程性的效能指標(biāo)以及員工的能力等，需要基于溝通基礎(chǔ)之上才能很好的協(xié)同運作，沒有哪些關(guān)鍵性指標(biāo)靠一個崗位或一個部門承擔(dān)。一個組織若想成功，需要協(xié)同，而何謂協(xié)同呢？就是持續(xù)不斷地橫向聯(lián)絡(luò)、縱向聯(lián)絡(luò)，協(xié)同起來將事情做好，現(xiàn)在許多企業(yè)沒有組織協(xié)同，各做各的，卡普蘭和諾頓的書中提到：“沒有評價就沒有管理，績效管理體系要在評價的基礎(chǔ)之上展開有效的正向管理和負(fù)向管理、正向激勵與負(fù)向激勵。組織協(xié)同（3）激勵功能目標(biāo)績效管理體系的第三個功能是激勵功能，對業(yè)績高的同事要給予其正向激勵，更多的薪資、更多的獎金、更多的職位成長；而對于業(yè)績低下的同事要進(jìn)行限制，甚至淘汰出組織。目標(biāo)績效管理體系通常被劃分為四代：這種考核的對象是人，行為績效的評價維度包括人的知識、技能、經(jīng)驗、素養(yǎng)等多個方面，行為指標(biāo)很難用定量的數(shù)據(jù)進(jìn)行評