【正文】 議的基礎(chǔ)。簡單而論，政策評估的標準是評估政策結(jié)果的特殊規(guī)則或標準。效能指某項政策達成預(yù)期結(jié)果或影響的程度。效率是指政策產(chǎn)出與所使用成本的關(guān)系，通常以每單位成本所產(chǎn)生的價值最大化或每單位產(chǎn)品所需要成本的最小化為評估的基礎(chǔ)。充分是指政策目標達成后，消除問題的程度。公正是指政策執(zhí)行后導(dǎo)致與該政策有關(guān)的社會資源、利益以及成本公正分配的程度?；貞?yīng)性是指政策執(zhí)行結(jié)果滿足標的團體的需求、偏好或價值的程度。適當性是指政策目標的價值如何、對社會是否合適以及這些目標所根據(jù)的假設(shè)的妥當下如何。唐恩認為對于政策評估結(jié)果的處理方式，歸納起來，大致有以下四種：政策方案調(diào)整；政策方案持續(xù)；政策方案終止；政策方案重組。公共組織的特性是相對于私人組織而言的，公共組織與私人組織在組織與管理上有許多相似之處，但當兩者在本質(zhì)上卻存在著相當大的差異。公共組織的目的在于追求公共利益，其動機在于加強服務(wù)，便民利民，使民眾獲得最好的福祉。公共組織的活動必須在憲法或法律的規(guī)范下行動，這與私營組織有所不同。公共組織權(quán)威的割裂。行政部雖然較注重層級節(jié)制的權(quán)威，但相對地要接受來自于立法和司法部門以及轄區(qū)內(nèi)人民和各種利益團體的監(jiān)督。公共組織的基本性質(zhì)是政治性的組織，其一舉一動都必須接受來自輿論或人民大眾的監(jiān)督，其所作所為必須向人民公開。公共組織中的各單位、各成員彼此是相互依存的，且其運作必須要在各級政府間的網(wǎng)絡(luò)中折衷協(xié)調(diào)。公共組織的行動必定發(fā)生在具有政治意涵的環(huán)境中，其各種行為不可避免地帶有政治的意義。公共組織的目標就是要創(chuàng)造公共利益，但公共利益大多是抽象模糊的，它似乎只是最為行政人員提醒自己負有公共責(zé)任以及必須為大多數(shù)人服務(wù)的一種象征符號。政府所提供的財貨或服務(wù)大多是屬于公共財?shù)男再|(zhì)，由于公共財?shù)臒o排他性和無競爭性，很少有私人組織樂意提供，此外，有些公共工程的龐大性也使得只好由政府來承擔(dān)。凡是在其職權(quán)范圍以內(nèi)的事務(wù)，皆有管轄權(quán)。第四節(jié)　傳統(tǒng)科層組織及其困境韋伯認為科層制組織包括以下特征：在科層組織中，每一位成員都有固定和正式的職掌，依法行使職權(quán)。人員的工作行為以及人員見的工作關(guān)系，必須遵循法規(guī)的規(guī)定，不得摻雜個人好惡情感。職業(yè)化傾向。注重效率。傳統(tǒng)官僚組織的特色之一就是決策權(quán)威的集中化，權(quán)力集中的現(xiàn)象反映了主管人員對員工的不信任和憂慮，這樣就加重了上級對下級失控的緊張和管理上的惡性循環(huán)?？茖又频膶I(yè)分工原則原是為發(fā)揮專才專用的效率效果，但也可能是垂直的權(quán)力斗爭“水平化”。制式化是指借工作內(nèi)容、程序或法規(guī)的標準化，用以確保人員行為的一致性。遏制組織學(xué)習(xí)?？茖觾r值與民主價值的沖突。科層價值與人格成長的沖突。防衛(wèi)性的官僚人格。第五節(jié)　彈性化政府的組織設(shè)計政府機構(gòu)的彈性化與功能化是當代民主政府的趨勢，彈性化的政府機構(gòu)的特性為：能夠適應(yīng)時代的變化并滿足社會的需求；能夠迅速地解決問題并提高組織的效能。從早期的委員會制導(dǎo)矩陣式組織，以至于目前最新的網(wǎng)絡(luò)組織，其設(shè)計的焦點不外是如何建構(gòu)更具彈性與反應(yīng)力的組織結(jié)構(gòu)。委員會制是一種有別于首長制的組織結(jié)構(gòu)，其決策是由一群具有相關(guān)經(jīng)驗與背景的人所共同決定并各自行使其不同的職能。委員會制有集思廣益等許多優(yōu)點，也同時具有權(quán)責(zé)不清的許多缺點。自我包含的部門結(jié)構(gòu)是指于正式的層級之外，專門成立的為達成某種特別任務(wù)或目標的分支部門，此部門擁有完成任務(wù)所需的所有的資源與專才，且不受正式層級的約束。一般有三個層面：根據(jù)不同的產(chǎn)品或服務(wù)；根據(jù)不同的地理位置；根據(jù)不同的服務(wù)對象?？偛恳部梢砸曅枰o與實施的援助。（三）矩陣式組織。它打破了傳統(tǒng)層級節(jié)制組織所堅持的命令一致原則。跨越功能的團隊與矩陣式團隊相似，都是從各功能部門中借調(diào)其成員以組成團隊，不同的是跨功能團隊的領(lǐng)導(dǎo)者具有完整的權(quán)力指揮其成員，因此不會發(fā)生矩陣式組織中因雙重命令體系所引起的沖突。網(wǎng)絡(luò)組織是一種以契約為結(jié)合基礎(chǔ)的動態(tài)聯(lián)結(jié)體，其通常擁有一個核心組織以負責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與其他組織間的關(guān)系與活動，一反過去組織完全包辦所有事務(wù)所必須具有的功能。第六節(jié)　組織設(shè)計：組織學(xué)習(xí)的觀點自1980年以來，許多學(xué)者主張重視組織學(xué)習(xí)，構(gòu)建一個具有彈性、創(chuàng)新性、開放性，更能適應(yīng)快速環(huán)境變化的學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)是我們與生俱來的本能，它在人類社會中扮演了十分重要的角色。所謂組織學(xué)習(xí)，是為了促進組織的長期效能與生存發(fā)展，而在適應(yīng)環(huán)境變化的過程中，對其基本的信念、態(tài)度和行為、結(jié)構(gòu)和方式進行調(diào)整，從而獲取一種面對各種問題持續(xù)改善的能力。隨著組織學(xué)習(xí)理論的發(fā)展，近些年來越來越多的學(xué)者倡導(dǎo)建立學(xué)習(xí)型組織。盡管如此，但可以肯定的是：學(xué)習(xí)型組織是一種不斷在學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)化的組織，其學(xué)習(xí)的起點在組織成員、工作團體和整個組織。學(xué)習(xí)的結(jié)果將會導(dǎo)致知識、信念及行為的改變，并可強化組織創(chuàng)新與成長的能力。分權(quán)式的決策。有系統(tǒng)地分享信息，并將其運用于工作實務(wù)上。對長期的成果以及對他人工作的影響等均能作出深入的思考。從日常工作的經(jīng)驗中提供員工學(xué)習(xí)的機會。（三）學(xué)習(xí)型組織的建立。另外，學(xué)習(xí)型組織的積極倡導(dǎo)者圣吉也提出了建立學(xué)習(xí)型組織的五項修煉：系統(tǒng)思維；自我精進；改變心智模式；建立共同愿景；團隊學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者在各種環(huán)境中系統(tǒng)地影響組織成員行為以達到組織目標的過程，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)是與組織成員之間相互影響關(guān)系的確立過程。由于不同影響方式所需的條件不同，其效果也不一樣。當組織成員意識到影響者有權(quán)要求而去服從這一要求時，這種影響方式就會出現(xiàn)。制約的服從。強迫。理性的說服。理性的信任。對象對影響者的專才和信譽相當信任。當對象被誘導(dǎo)從事某一能表達其價值和理想的事情時，鼓舞的訴求就發(fā)生了。個人認同。改變情景。如果個人感到對最后的決策有相當?shù)挠绊懥?，他將認同該決策。在領(lǐng)導(dǎo)影響力系統(tǒng)之中，權(quán)利無疑是一個重要的影響力來源，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力在某種程度上構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)。研究權(quán)力及其運用效果的學(xué)者，曾將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力劃分為不同的類型。他們將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力劃分為五種：參考權(quán)、合法權(quán)、專家權(quán)、獎懲權(quán)、強迫權(quán)等。（一）參考權(quán)。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者的參考權(quán)是建立在組織成員對領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠、敬仰和個人情愫的基礎(chǔ)之上。（二）專家權(quán)。任何專家在他們的專門知識和技能領(lǐng)域所具有的權(quán)威就是專家權(quán)。合法權(quán)是一種較為復(fù)雜的影響力，其產(chǎn)生與團體行為的規(guī)范（正式的非正式的），或組織的形態(tài)。（四）獎酬權(quán)。（五）強制權(quán)。強制權(quán)屬于剝奪他人某種權(quán)益，而獎酬權(quán)則是賦予他們?nèi)四撤N權(quán)益。第三節(jié)　領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)效能獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)又稱為專制的領(lǐng)導(dǎo)，是一種傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，這種領(lǐng)導(dǎo)方式完全依靠手中的權(quán)力與威勢以強迫部署服從，其效果是短暫的，因為人員在高壓強制下工作，心中必然會充滿憤恨，只要有機會他們就會松懈下來，所謂怠工正是在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下常有的現(xiàn)象。放任式的領(lǐng)導(dǎo)就是主管放棄其領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，一切聽其自然，任由部署自行處理解決業(yè)務(wù)，很少主動去給予指導(dǎo)，除非有部署前來請示，否則不表示任何意見，平時與員工接觸很少，上下隔閡很深，彼此冷漠，感情淡薄，可以說這是一種最差的領(lǐng)導(dǎo)方式。民主式的領(lǐng)導(dǎo)對部署使用鼓勵和引導(dǎo)的方式，讓大家參與工作的決定并了解如何去做工作，部屬的工作潛力得到充分發(fā)揮。以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者，把工作效率看的十分重要，認為工作第一，凡是人員能夠達成工作效率者就是理想的工作人員，反之則是不良的工作人員，他們從不設(shè)身處地地為部署考慮，只根據(jù)部署的工作表現(xiàn)來考核和評價部署。權(quán)變理論是由于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論過于簡單、偏執(zhí)而產(chǎn)生。最具代表性的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論主要有：（一）艾凡雪維奇的情景因素說。管理者的特性。部署特性。團體特性。組織因素。艾氏的理論是人們意識到，領(lǐng)導(dǎo)行為最重要之處就在于適應(yīng)情景，配合情景因素以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效能。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論首先由美國伊利諾伊斯大學(xué)的菲德勒提出。菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認為，影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的情景因素主要有：職位權(quán)力。工作結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)者與部屬關(guān)系。這一理論對于部署生產(chǎn)力的提高及員工滿足感的增進，具有相當價值。豪斯的途徑目標理論基本上是根據(jù)佛洛姆的期望理論引申而來。目標途徑理論認為領(lǐng)導(dǎo)行為有工具行為、支持行為、參與行為和成就導(dǎo)向行為等四種。包括部署本身的能力、需要和動機等。包括部署的工作和工作團體等。包括對部署工作的約束程度、緊急情況、穩(wěn)定的情景等。第五節(jié)　轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)從領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展歷史來看，早期是權(quán)力取向、特質(zhì)取向的領(lǐng)導(dǎo)理論，1950年、60年代行為取向的領(lǐng)導(dǎo)理論則將重點放在決定領(lǐng)導(dǎo)行為的各種因素，70年代情景取向的領(lǐng)導(dǎo)理論，開始關(guān)心情景因素對領(lǐng)導(dǎo)效果的實際影響，而有權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的提出。為此90年代乃有“轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)”理論的提出。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的重點不在只是通過領(lǐng)導(dǎo)的工具來達成既定的組織目標，而是從價值、人性面、文化面、社會面來討論領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，所以領(lǐng)導(dǎo)不再只是一種管理的工具，而是一種哲學(xué)觀念的實踐。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)同時關(guān)注工作與人員，但更重要的是針對人員性情、能力的個別差異，關(guān)懷其思想與行為的改變。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論的最大區(qū)別就在于人員工作動機大啟發(fā)。才智的激發(fā)。相互的影響關(guān)系。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)主要包括以下幾點：創(chuàng)造前瞻愿景；啟發(fā)自覺意識；了解人性需求；鼓舞學(xué)習(xí)動機；樹立個人價值；樂于工作。人力資源的數(shù)量反映為一個國家、地區(qū)或組織的人力資源或勞動力人口的總數(shù)；人力資源質(zhì)量更為重要，是一個國家、地區(qū)和組織的勞動者健康狀況、知識與技術(shù)水平、價值與態(tài)度、行為能力等綜合因素的反映。其能動性，核心表現(xiàn)為人力資源在管理活動中的主導(dǎo)作用。人力資源是高增值性資源。人力資源無法儲存。人力資源必須不斷地投資、維持與提升，才能保持其價值和增值。這就需要組織持續(xù)不斷地投資于人力資源，并強化其知識技能與態(tài)度。第二節(jié)　現(xiàn)代人力資源管理的興起人力資源管理是20世紀70年代，特別是80年代以來流行與興盛的一個管理領(lǐng)域。具體分析，導(dǎo)致人力資源管理興起的主要原因或因素包括：人力資源或人力資本理念的確認和廣泛共識。舒爾茨和加里80年代以后，人力資源和人力資本的重要性被人們廣泛地認同和接納，英國經(jīng)濟學(xué)家哈比森的觀點或許代表了人們普遍的看法，即人力資源是國民財富的最終基礎(chǔ)。人力資源在某種程度上已成為一個國家核心的競爭優(yōu)勢所在，因為人力資源是一個國家發(fā)展和創(chuàng)新的核心資源。研究表明，很多組織中55%的運營成本直接或間接地與人力資源費用有關(guān)。技術(shù)的優(yōu)勢來自于人員在知識和技術(shù)上的不斷創(chuàng)新；生產(chǎn)和銷售的優(yōu)勢需要良好的人力資源作為支撐，所以人力資源管理是組織整體性體系中的一個重要組成部分。發(fā)展民主、人道的管理系統(tǒng)已成為當代管理的一個中心議題。人力資源的管理需要專門理論和知識作為支撐，需要專門的技能，需要職業(yè)的人力資源專家和職業(yè)管理者。與此相聯(lián)系，人力資源管理是指組織內(nèi)所有人力資源的獲取、使用和維護等一切管理的過程和活動，或者是組織管理中涉及到人力資源的政策和實踐。它涉及人力資源規(guī)劃、錄用和選拔。人力資源的發(fā)展。人力資源發(fā)展功能的需要來自于組織內(nèi)外環(huán)境的不斷變化。其主要議題包括：聯(lián)結(jié)報酬與績效、工作再設(shè)計、提升工作的滿足感、績效評估等多方面。人力資源的維持。人力資源的研究。人力資源管理的功能是高度聯(lián)結(jié)和整合的，不同職能領(lǐng)域是相互交叉和影響的；人力資源管理存在于特定的組織環(huán)境之中，也就是說一個組織的內(nèi)外環(huán)境對組織的人力資源政策發(fā)揮著巨大的影響，所以不可忽略環(huán)境因素及其影響。第四節(jié)　人力資源管理者的角色與知能一般而言，一個已經(jīng)形成的職業(yè)領(lǐng)域必須有完整的專業(yè)知識、為顧客服務(wù)的專業(yè)技能和態(tài)度、完備的理論及實際操作，以及不斷提升整體專業(yè)水準的規(guī)范和決心。依據(jù)美國培訓(xùn)發(fā)展協(xié)會的調(diào)查研究，人力資源發(fā)展專業(yè)人員的角色包括：行政管理者、評價者、職業(yè)生涯發(fā)展顧問、HRD專業(yè)經(jīng)理、輔導(dǎo)員、行銷人員、教材開發(fā)者、需求分析師、組織變革的推動者、教學(xué)設(shè)計師、研究者。組織知能：組織經(jīng)營認知、成本效益分析技能、授權(quán)技能、產(chǎn)業(yè)認知、組織行為認知、組織發(fā)展理論與技巧、組織認知、組織規(guī)劃技能、資料管理技能。知識知能：資料濃縮技能、資料搜尋技能、知識多元、模型建構(gòu)技能、觀察技能、自我了解、視野展望技能。第五節(jié)　公務(wù)人力資源管理的戰(zhàn)略目標人力資源管理已成為整個組織戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。（一）人力資源管理與生產(chǎn)力。所以人力資源管理作為提高組織生產(chǎn)力的關(guān)鍵領(lǐng)域，其對生產(chǎn)力提升的貢獻可從兩個大方面予以說明：人力資源管理成本的控制問題。人力資源成本是一個組織取得人力資源、使用人力資源、維持和提升人力資源而付出的代價，主要包括獲取成本（招募、選擇、安置）、開發(fā)成本（培訓(xùn)、教育）、使用成本（維持、獎勵）、保障成本、離職成本。通過科學(xué)化的方法與管理，擴大人力資源的收益。（二）人力資源管理與政府服務(wù)品質(zhì)的提升。而提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是通過全面質(zhì)量管理實現(xiàn)的。其本質(zhì)在于使組織全體成員均能深深地投入，并賦予他的活動以持續(xù)性地改善產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)，進而追求顧客的滿意。組織變革，既是促進組織生存與發(fā)展的前提，也是組織管理的目標。人力資源管理在組織變革過程中的角色體現(xiàn)在：人力資源管理者和人力資源管理專家是組織變革的推動者；通過有計劃的教育與培訓(xùn)戰(zhàn)略，促進組織成員對變革的認同；通過參與戰(zhàn)略化解變革阻力；工作再設(shè)計；為組織員工提供支持和幫助，以化解阻力；用獎懲和強化措施來鼓勵人們創(chuàng)新；從外界引進新的思想和意見以提高組織效率；充分授權(quán)給員工，實現(xiàn)自我變革。組織文化是一個組織中組織成員共同持有的價值觀念體系，影響著一個組織的績效。第六節(jié) 公務(wù)人力資源管理的新理念——戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理 依據(jù)學(xué)者亨德利和皮特格羅夫的觀點，戰(zhàn)略性人力資源管理有四層含義：1 強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用2 依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計并管理人事體系3 人力資源管理的政策和活動要與組織的戰(zhàn)略相匹配4 將組織的人力資源視為實現(xiàn)組織競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源 戰(zhàn)略性人力資源管理的八大重要因素：1 對人力資本管理的重視和政治承諾2 人力資本管理部門的角色3 整合與聯(lián)盟4 人力資源決策要以事實為依據(jù)5 有目的地投資于人6 機關(guān)制定的人力資本措施要符合組織的要求7 授權(quán)的包容性8 將個人、單位的績