我國國有企業(yè)裁員過程及其影響因素-閱讀頁
2025-04-28 04:57本頁面
【正文】 99年根據(jù)上級安排和規(guī)劃，進(jìn)行了裁員，共裁減職工300多人。以上人員全部參與了1999年的“組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減員增效”的決策工作。訪談成功的最重要的前提是獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任（mitment ）,研究者通過多方協(xié)調(diào)，得到了企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)的支持，并借集團(tuán)中高層管理人員集體受訓(xùn)的機(jī)會，組織了這次團(tuán)體焦點訪談。第一步，主持人（研究者本人）向團(tuán)體成員說明本次訪談的目的在于學(xué)術(shù)探討，與上級評價無關(guān)，希望大家能夠結(jié)合自己的切身體會，對有關(guān)問題暢所欲言。支持人采用了LTD( Learning Through Discussion)的激勵、引導(dǎo)、概括等引導(dǎo)方法。團(tuán)體訪談比個體訪談優(yōu)越的地方，在于團(tuán)體訪談的效率高；團(tuán)體焦點訪談比一般團(tuán)體訪談（通常是座談）優(yōu)越的地方，在于團(tuán)體焦點訪談依據(jù)團(tuán)體動力學(xué)的規(guī)律，注重被訪群體內(nèi)部的充分互動與溝通，最后獲取的信息具有更高的真實性。依據(jù)本次焦點訪談的錄象材料進(jìn)行文字整理，本次訪談的主要結(jié)果如下：團(tuán)體成員一致認(rèn)為：外部因素對裁員管理決策的影響很大，尤其是對管理者的危機(jī)知覺和裁員策略選擇的影響更大。這種“后果自負(fù)”的解釋是，如果沒有完成裁員指標(biāo)，那么在以后的各項企業(yè)評優(yōu)、晉級活動中，某企業(yè)便被一票否決。而這些具體決策的依據(jù)還是要參照有關(guān)指示和政策法規(guī)等。這種做法就是典型的“一刀切”，它是說標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，不管該不該 “切”，能不能 “切”都必須“切”。留崗者對上級的指令并沒有惡感，因為自己得以保全。生產(chǎn)部經(jīng)理談到，去年就是因為考慮到社會保障不好，擔(dān)心下崗者的再就業(yè)困難，在決定裁不裁的問題上一直較猶豫。因為企業(yè)效益較好，能背得動，上級也支持某企業(yè)把這些被裁者背起來。富馬酸廠廠長談到，某企業(yè)人員過剩這一事實大家都清楚，但是，平時沒有誰認(rèn)為這是一種壓力。為什么企業(yè)內(nèi)部的管理狀況好不好對管理者的壓力感（面對企業(yè)人員過剩的壓力感）沒有什么影響呢？運(yùn)輸公司經(jīng)理認(rèn)為是體制問題，富馬酸廠廠長也表示贊同。沒有哪位廠長擔(dān)心裁員會裁到自己。針對“哪些裁員方式是成功的或失敗的？會給職工帶來哪些影響？做好企業(yè)裁員工作的關(guān)鍵問題是什么？” 大家比較一致的看法：裁員決策的關(guān)鍵問題是確定裁員的標(biāo)準(zhǔn)，即讓誰下，不讓誰下的問題。他認(rèn)為去年某企業(yè)裁員的一個很大的教訓(xùn)就是沒有被大家普遍認(rèn)可的、較為公平的裁員標(biāo)準(zhǔn)。常常是標(biāo)準(zhǔn)一出臺，能留下的不說話，留不住的大叫冤枉。激勵才能增效。因此，裁員標(biāo)準(zhǔn)一定要能夠把好的和不好的區(qū)分開，把該留的和該走的區(qū)分開。四、結(jié)論與啟示本研究通過對兩家國有企業(yè)裁員的案例研究獲得了有關(guān)國企裁員過程的一些規(guī)律性特點如下?！半m然企業(yè)長期以來人滿為患，效率低下，但是管理者們并沒有主動地想到去裁員。制定裁員方案的過程中，注意依據(jù)有關(guān)政策、指令要求；減員增效與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整緊密結(jié)合，結(jié)構(gòu)調(diào)整在先，裁員后輔以分流；整個改革過程（從結(jié)構(gòu)調(diào)整到裁員分流）在模式上有大眾化趨向。影響國有企業(yè)裁員效果的因素是多方面的，除國家政策和上級指令以外，企業(yè)管理狀況、員工素質(zhì)水平等都是重要的影響因素。這提示我們在裁員的操作過程中一定要與我國的傳統(tǒng)文化相結(jié)合，注意員工的心理承受度與方式方法的靈活性。裁員和結(jié)構(gòu)調(diào)整本身都不是目的，目的在于更好地使企業(yè)輕裝上陣，提高企業(yè)的靈活性與有效性。 參考文獻(xiàn)： [1][3] Kozlowski, S. W. j., Chao, G. T., Smith, E. M. and Hedlund, J.（1993） Organizational Downsizing: Strategies, Interventions, and Research Implications. International review of Industrial and Organizational Psychology, Volume 8, 263332.[2] Freeman, S. J., amp。 Sutton, R. I. (1988). Determinants of workforce reduction strategies in declining organizations. Academy of Management Review, 13, 241254.[5]楊 帆，“比預(yù)料的更嚴(yán)峻—今年上半年中國經(jīng)濟(jì)形勢評論”，《科學(xué)決策》，1998年，第4期，322頁。[7]華能南京電廠，“競爭上崗用工機(jī)制”，《經(jīng)濟(jì)與管理》，2000年第1期，2123頁。
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