我國(guó)國(guó)有企業(yè)裁員過(guò)程及其影響因素(已修改)
2025-04-25 04:57 本頁(yè)面
【正文】 11 / 12中國(guó)國(guó)有企業(yè)裁員過(guò)程及其影響因素的案例研究* 本項(xiàng)目為國(guó)家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部主任應(yīng)急項(xiàng)目，項(xiàng)目申請(qǐng)資助號(hào)：79841005。牛雄鷹對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院時(shí) 勘中國(guó)科學(xué)院心理研究所摘要：本文使用文獻(xiàn)調(diào)研和個(gè)體訪談、團(tuán)體焦點(diǎn)訪談的方法對(duì)兩家國(guó)有企業(yè)的裁員過(guò)程及其影響因素進(jìn)行了案例研究，揭示了我國(guó)國(guó)有企業(yè)在裁員過(guò)程和影響因素方面的突出特點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上提出了有針對(duì)性的啟示與建議。關(guān)鍵詞：裁員；國(guó)企裁員；影響因素一、引言組織變革是企業(yè)發(fā)展的主題，在當(dāng)前的組織變革中的結(jié)構(gòu)調(diào)整（Organizational Restructuring）和組織裁員（Organizational Downsizing，簡(jiǎn)稱裁員Downsizing）都是常用的變革手段。裁員作為“一種經(jīng)過(guò)認(rèn)真考慮的，由削減勞動(dòng)力來(lái)提高組織績(jī)效的組織決策”（Kozlowski, Chao, Smith, amp。 Hedlund, 1993）[1]，在企業(yè)變革過(guò)程中常常是不得已而為之的做法，對(duì)企業(yè)的影響既有正面的也有負(fù)面的。這種影響主要反映在對(duì)留崗員工的心理影響上，企業(yè)裁員的根本目的在于“減員增效”，而能否達(dá)到目的，關(guān)鍵在裁員策略的選擇與實(shí)施上。Freeman amp。 Cameron (1993) [2]等人提出，裁員決策的策略可以分成聚合（Convergency） 與重定向 (Reorientation)兩種類型。聚合指的是對(duì)于變革的漸進(jìn)性的適應(yīng)，主張變革是一種長(zhǎng)期的過(guò)程，更加重視提高組織效益，關(guān)注內(nèi)部活動(dòng)改進(jìn)的一致性，這種變革主要依靠企業(yè)的中層管理者的參與來(lái)完成。另一種組織裁員策略是重新定向，強(qiáng)調(diào)變革是一種激烈的或變形的適應(yīng)，旨在通過(guò)追求新的策略和目標(biāo)來(lái)提高效益，主要依靠高層管理者自身來(lái)完成。目前尚未見(jiàn)到這兩種策略與組織績(jī)效相互關(guān)系的實(shí)證研究。Kozlowski（1993）[3]等人則認(rèn)為，裁員策略可分為兩大類型，一類是預(yù)見(jiàn)型（proactive）的，另一種是反應(yīng)型(reactive)的，前者事先有充分的計(jì)劃，能夠考慮多種的組織因素和個(gè)體因素，關(guān)注對(duì)于后果的預(yù)測(cè)；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不夠關(guān)注長(zhǎng)期的影響因素及后果。他們認(rèn)為，組織的三大特點(diǎn)，即領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性、人力資源管理體系的完備性和組織文化的適宜性往往影響著管理者對(duì)于環(huán)境的知覺(jué)，進(jìn)而影響裁員采用的決策類型。他們認(rèn)為實(shí)施裁員的具體手段，可以包括臨時(shí)解聘（Layoff）、凍結(jié)招聘（Hiring Freeze）、提前退休（Early Retirement Incentive）、工作分擔(dān)（Work Sharing）、轉(zhuǎn)崗分流（Redeployment amp。 Transfer）等等。研究表明，與臨時(shí)解聘相比，提前退休、工作分擔(dān)等替代性的裁員方式對(duì)員工的負(fù)面影響較小（Greenhalgh, Lawrence, amp。 Sutton, 1988）[4]。每種裁員方式都有各自的特點(diǎn)，具體采用何種裁員方式，要因時(shí)、因地而定。我國(guó)國(guó)有企業(yè)的裁員有自己的特殊性，它是國(guó)企深化改革特殊階段的特殊產(chǎn)物。1996年下半年，中央政府出臺(tái)了下崗減員政策，國(guó)有企業(yè)在全國(guó)范圍內(nèi)開展了大規(guī)模的裁員，截止1998年第一季度，全國(guó)就有1010萬(wàn)職工正式下崗，其中，國(guó)有企業(yè)下崗職工達(dá)656萬(wàn)，%（楊 帆，1998）[5]。在人力資源管理制度不健全的情況下，用傳統(tǒng)的人事行政管理的方法和模式實(shí)施裁員，使人力資源管理和社區(qū)工作面對(duì)前所未有的問(wèn)題。其中出現(xiàn)了“減員與增效脫節(jié)”的問(wèn)題、“清退臨時(shí)工”的問(wèn)題、“政府角色混亂”的問(wèn)題等[6]（陳迪桂，1998）。當(dāng)然也不乏很好的經(jīng)驗(yàn)，比如華能南京電廠不但較好地達(dá)到了“減員增效”的目的，而且創(chuàng)造了一套從“員工待崗”、“員工試崗”、“員工上崗”到“員工下崗”的“競(jìng)爭(zhēng)上崗用工機(jī)制”（華能南京電廠，2000）[7]。究竟在中國(guó)國(guó)企的特殊背景下選擇怎樣的策略進(jìn)行裁員才是正確的？中國(guó)國(guó)有企業(yè)裁員過(guò)程及其影響因素的特征是什么？本文將通過(guò)案例研究的方法嘗試對(duì)以上問(wèn)題予以回答。二、對(duì)某煤炭企業(yè)的案例研究案例企業(yè)的基本情況案例企業(yè)來(lái)自山東省棗莊礦業(yè)集團(tuán)下屬的“八一礦多種經(jīng)營(yíng)總公司”（以下簡(jiǎn)稱Y公司）。這是一家國(guó)有中型企業(yè)，總資產(chǎn)3千多萬(wàn)元，職工1000多人，企業(yè)包括水泥廠、煤焦油廠等5家下屬企業(yè)。該企業(yè)是一家成立于70年代的多種經(jīng)營(yíng)公司，隸屬于棗莊礦業(yè)集團(tuán)八一礦區(qū)。公司的經(jīng)營(yíng)范圍較廣，除了從事一些和煤炭相關(guān)的經(jīng)營(yíng)以外，也從事其它方面的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，如企業(yè)有生產(chǎn)水泥的分公司
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