【正文】 信息，而不是根據(jù)推測得出的信息。誤區(qū)二：對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關(guān)注員工的工作過程可能的后果l 花費管理者大量的時間和精力；l 員工會認為自己被不被信任，產(chǎn)生心理對抗。第四章 績效考核一、 進行績效考核的前提l 公司具有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；l 公司具有比較完善的部門管理和崗位管理；l 公司建立了能與考核體系有效對接的薪酬管理體系。二、 對績效考核最常見的誤解誤解一：考核就是為了發(fā)獎金績效考核有兩大目的：對于員工來講，考核的目的在于檢驗績效結(jié)果與績效計劃之間到底存在怎樣的差距，員工個人技能方面需要在哪些方面有所提升；對于部門來講，員工的業(yè)績完成和業(yè)績提升可以保證公司整體年度目標和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此提升績效是考核的首要目的?？冃Э己说慕Y(jié)果，會影響薪酬、人員的任用、晉升等人事決策。誤解二：考核者是人力資源部人力資源部不是績效考核的權(quán)力機構(gòu)，也不是考核者。人力資源部的職能定位決定了它無法代替各級管理者對其直接下級進行考核。因此各級管理者才是對直接下級進行考核的考核者。三、 部門經(jīng)理及以上人員考核操作指導(dǎo)（一） 考核表的一般填寫流程考核期初，本考核表由被考核人填寫，交由考核人提出修改意見，雙方對考核指標名稱、權(quán)重和考核辦法取得一致后簽字確認。（二） 關(guān)鍵業(yè)績指標的選取1. 指標選取的基本方法根據(jù)公司的年度計劃和各崗位人員的職責分工，選擇本崗位可控的指標進行確定。3. 定量指標和定性指標說明l 業(yè)績考核指標包括定量指標和定性指標；l 定量指標是最直觀的指標，易于使用數(shù)字進行量化。比如“行政制度的制定情況”這一指標，可以使用“制度完整”、“制定及時”、“制度合理”等三個維度來衡量；l 對于量化指標，可采用設(shè)立目標值（分為保底值、基準值、挑戰(zhàn)值）或扣分法兩種方法進行量化；l 對于定性指標的量化，可以將定性指標的預(yù)期進行描述，一般從完成這一指標需要的數(shù)量要求、質(zhì)量要求、時間要求、成本要求、風險控制要求等方面進行考慮，然后由考核者對被考核者的完成情況和預(yù)期進行比較，得出該項指標的得分。評價依據(jù)的填寫不僅僅保證了考核的嚴肅性，而且對于被考核人的績效改進有重要意義。考核的內(nèi)容包括月度工作任務(wù)考核和能力態(tài)度考核。l 考核的周期和權(quán)重如下表所示基層員工考核考核指標指標來源考核周期考核權(quán)重月度工作任務(wù)考核當月工作任務(wù)月考75%80%態(tài)度考核　月考20%能力考核　年考　25%l 考核時間基層員工月度工作任務(wù)考核和態(tài)度考核一年開展12次?？己说臅r間安排是步驟時 間內(nèi) 容1次月3日前直接上級對直接下屬的本月工作任務(wù)完成情況、本月工作態(tài)度進行考核打分2次月5日前直接上級與員工共同確定次月工作任務(wù)l 相關(guān)流程月度工作任務(wù)確定流程為：月初，由部門經(jīng)理填寫下屬的月度工作任務(wù)，然后由下屬進行確認。確認后的月度工作任務(wù)考核表一式三份，即考核人、被考核人各執(zhí)一份，并按照績效管理制度的要求及時提交人力資源部備案一份。雙方就打分結(jié)果達成一致后進行期末簽字確認。l 考核結(jié)果運用為了把績效考核結(jié)果應(yīng)用于整個人力資源的開發(fā)與管理當中。二、調(diào)動調(diào)配管理者在進行人員調(diào)配、崗位或工作調(diào)動時，應(yīng)該參考績效考核的結(jié)果，掌握員工適應(yīng)工作和環(huán)境的能力。四、績效獎金績效考核結(jié)果將作為升（降）工資及獎金的參照依據(jù)?？冃И劷鸢l(fā)放數(shù)額的計算公式為：（實際）績效獎金＝（基準）績效獎金標準績效考核系數(shù)其中，績效工資系數(shù)由考核分數(shù)所屬等級確定，其對應(yīng)關(guān)系如下表所示：考核分數(shù)96分以上86－95分76－85分60－75分60分以下績效獎金系數(shù)1另外，年度考核結(jié)果也可以應(yīng)用于員工崗位工資檔和職位的調(diào)整。以下分階段進行說明。工作任務(wù)的內(nèi)容可以分為兩大類，一類是基于崗位職責的常規(guī)性的、重復(fù)性的、例行的任務(wù)項，一般情況下每個月的月度工作任務(wù)考核表基本都包括這類任務(wù)項；另一類是屬于非常規(guī)的、非例行的、工作內(nèi)容確定性不強的任務(wù)項，一般需要根據(jù)工作計劃來靈活確定，因此這類工作任務(wù)項每月不同；l 部門經(jīng)理將工作任務(wù)確定后，需要就每項工作任務(wù)的具體內(nèi)容、關(guān)鍵成果、完成該項工作任務(wù)的關(guān)鍵時間節(jié)點要求、質(zhì)量要求、過程中需要注意的問題、各項工作任務(wù)在考核表中的權(quán)重等與下屬進行溝通，雙方需要就以上內(nèi)容達成一致，并在月度工作任務(wù)考核表上簽字確認。即作為考核的工作任務(wù)項應(yīng)該是該崗位重要的和關(guān)鍵的工作內(nèi)容；l 任務(wù)明確：在分配任務(wù)時，部門經(jīng)理需要將工作任務(wù)的主要內(nèi)容、關(guān)鍵工作成果、主要時間節(jié)點、數(shù)量和質(zhì)量等要求進行明確界定；l 任務(wù)可實現(xiàn)：工作任務(wù)應(yīng)是與其職責及分工是對等的、被考核者可控的、在考核期內(nèi)可完成的工作任務(wù)項；l 保證兩大均衡：第一，部門經(jīng)理給下屬分配工作任務(wù)，要保證所有下屬的工作任務(wù)飽滿，盡量避免下屬忙閑不均；第二，部門經(jīng)理給某下屬分配工作任務(wù)，要保證該下屬的工作在一個季度內(nèi)每個月的工作任務(wù)量基本均衡。2. 工作任務(wù)完成階段在每月下屬完成部門經(jīng)理安排的工作任務(wù)過程中，部門經(jīng)理需要隨時跟進其完成情況，即對進度、質(zhì)量等進行監(jiān)控，對可能出現(xiàn)的問題和風險進行隨時提醒，必要時提供相關(guān)支持或者解決建議。4. 就工作任務(wù)完成情況進行反饋部門經(jīng)理對員工本月工作任務(wù)完成情況綜合打分完畢后，需要給員工做出反饋。面談的四個目的是：l 上下級對工作任務(wù)的完成情況（結(jié)果）達成一致看法；l 使員工認識到自己的成績和優(yōu)點；l 指出員工有待改進的方面和改進建議；l 就下月的工作任務(wù)與員工進行溝通。（四） 基層員工考核表基層月度考核表見《績效管理制度》。因此，必須進行溝通以達成一致看法。（三） 制定績效改進計劃在雙方對績效評定的結(jié)果達成一致意見后，員工和管理者可以在績效反饋面談的過程中一同制定員工的績效改進計劃。（四） 指出員工有待改進的方面員工的績效中可能存在一些不足之處，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應(yīng)該指出的。并且，在下一個績效周期制定績效目標的時候就可以參照上一個績效周期中的結(jié)果和存在的待改進的問題來制定，這樣既能有的放矢地使員工的績效管理得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行。準備面談的資料：l 這些資料包括對員工的績效進行考核所做的表格、員工日常工作表現(xiàn)的記錄等；l 在與員工進行績效面談之前，管理者必須對有關(guān)的各種資料十分熟悉，當需要的時候隨時可以找到相關(guān)的內(nèi)容；對準備面談的對象有所準備：l 這種準備是一種心理上的準備，也就是要充分估計到被評估的對象在面談中可能表現(xiàn)出來的情緒和行為；l 要做好這種準備，就必須很好的了解被考核對象的個性特征。準備面談的程序：l 要計劃好如何開始，這取決于談話對象和情境；l 要計劃好面談的過程中要談哪些內(nèi)容，先后順序如何安排，各個部分所花費的時間等等；l 最后，要計劃好在什么時候結(jié)束面談以及如何結(jié)束面談；l 如果雙方就某些問題爭執(zhí)不下，可建議雙方回去繼續(xù)思考，下次面談時繼續(xù)溝通，而不一定非得要在當時得出結(jié)論。對于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實為依據(jù)說明具體在哪些方面做得好，完成得不好的工作任務(wù)，也需要以事實為依據(jù)說明理由。管理者除了想聽到員工對個人過去的績效的總結(jié)和評價，也希望了解到員工個人的未來發(fā)展計劃，特別是針對績效中不足的方面如何進一步改進和提高的計劃。l 準備好想向管理提出的問題績效反饋面談是一個雙向的交流過程，不但管理者可以問員工一些問題，員工也可以主動的向管理者提出一些自己關(guān)心的問題，因此員工可以準備好一些與績效管理有關(guān)的問題，以便在面談中向管理者提出。如果有非常緊急的事情，應(yīng)交待給同事，由同事幫忙處理一下。建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循80／20法則：80％的時間留給員工，20％的時間留給自己，而自己在這20%的時間內(nèi)，又80%的時間在發(fā)問，20％的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。l 反饋應(yīng)具體管理者應(yīng)針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免空泛陳述?！蹦＠鈨煽傻姆答伈粌H起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。l 對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價當員工做出某種錯誤或不恰當?shù)氖虑闀r，應(yīng)避免用評價性標簽，如“沒能力”、“失信”等，而應(yīng)當客觀陳述發(fā)生的事實及自己對該事實的感受。24 /