【正文】 伴型供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商不可接受供應(yīng)商 關(guān)系投入 圖 3 1 供應(yīng)商類型(1)不可接受的供應(yīng)商不可接受的供應(yīng)商不能滿足公司的運作與戰(zhàn)略要求。（2）可接受的供應(yīng)商可接受的供應(yīng)商能夠滿足合同約定的當前運作要求。因此，可接受的供應(yīng)商并不具備額外競爭力。從可接受的供應(yīng)商發(fā)展到好供應(yīng)商需要供銷雙方付出大量的實質(zhì)性的力。雙方共同努力改善，消除不增值活動。(5)伙伴型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商預(yù)測采購方運作和戰(zhàn)略需求，并能超額滿足他們。（1）對良好的供應(yīng)商的發(fā)展戰(zhàn)略良好型的供應(yīng)商是將要與之發(fā)展成為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，尋找到這樣一個供應(yīng)商是整個供應(yīng)商管理戰(zhàn)略的靈魂之所在。（2）對可以接受的供應(yīng)商和策略根據(jù)需要的實際情況，與之保持一定的供貨關(guān)系，并將其視為可能的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，幫其建立自我優(yōu)化目標，作為防范供貨風(fēng)險的必要手段。（4）對終止型供應(yīng)商的策略盡快終止合作，以避免可能發(fā)生的損失或盡量減少已發(fā)生的損失。在國內(nèi)，很少有企業(yè)真正的對供應(yīng)商實施評估，由于缺少必要的監(jiān)督機制，供應(yīng)商的供貨業(yè)績常常不穩(wěn)定。 一、采購績效評估的原則美國采購專家威爾茲()對采購績效評估的問題，曾提出下列看法：（1）采購主管必須具備對采購績效進行評估的能力。當采購人員知道會定期地被評估績效，自然會致力于績效的提高。3．采購部門的績效，會受到各種外來因素所左右。，可以使用過去的績效為尺度，也可以預(yù)算作為評估的基礎(chǔ)，更可以與其他企業(yè)的采購績效進行比較，來進行評估。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況及對采購工作的要求靈活采用下述指標：（1）品質(zhì)績效指標該指標用于考核采購的品質(zhì)績效，通常由進貨合格率指標和在制品驗收合格率指標來判斷。后，在生產(chǎn)過程發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不合格的產(chǎn)品數(shù)量百分比，后一個指標用于彌補在驗收時由于部分產(chǎn)品采用抽樣驗收方法而不能對進貨產(chǎn)品質(zhì)量做出全面準確的判斷的缺陷。A）庫存費用指標現(xiàn)有存貨利息及保管費用與正常存貨水準利息及保管費用之差額。廢料處理損失指標是處理呆料、廢料的收入與其取得成本的差額，存貨積壓利息及保管的費用愈大，呆料、廢料處理的損失愈高，顯示采購人員的數(shù)量績效愈差。延遲交貨，可能形成缺貨現(xiàn)象，但是過早交貨，也可能導(dǎo)致買方負擔不必要的存貨成本或提前付款的利息費用。B）延遲交貨指標＝延遲交貨次數(shù)/采購次數(shù)。除了上述指標所顯示的直接費用或損失外，還有許多間接損失。另外緊急采購會使采購的價格偏高，質(zhì)量難以保證，連帶也會產(chǎn)生趕工時間必須支付額外的加班費用。（4）價格績效考核價格是企業(yè)管理者考核采購人員的重要指標，對于企業(yè)降低成本有重要的影響。通常采用以下指標：A)實際價格與標準成本的差額；B)實際價格與過去移動平均價格的差額；C)比較使用時的價格和采購時價格的差額；D)將當期采購價格與基期采購價格的比率與當期物價指數(shù)的比率相互比較。下列各項指標可衡量在完成采購目標的過程中，采購工作效率的高低。指在一定時間內(nèi)處理訂購單的數(shù)量。指平均每個采購人員在一定時期內(nèi)采購貨物的金額。指采購部門在一定時期內(nèi)采購費用與采購金額的比率。指在一定時期內(nèi)采購部門完成的采購量與需求量的比率。一般常見的標準如下：（1） 以往績效選擇公司以往的績效，作為評估目前績效的基礎(chǔ)，是相當簡便、有效的做法。（2）預(yù)算或標準績效若過去的績效難以取得或采購業(yè)務(wù)變化較大，則可以預(yù)算或以標準績效作為衡量基礎(chǔ)。職責及人員等方面，均與公司相似，則可與其績效較。目標績效代表公司管理當局，對工作人員追求最佳績效的期望值。下面我們看一下通用電氣公司的情況：在通用電氣公司，對采購活動的評估主要分為兩部分，即供應(yīng)商的供貨業(yè)績和采購數(shù)量。如表3－2所示。如果績效下降，采購員得及時與供應(yīng)商反饋，并找到問題所在，幫助供應(yīng)商提供績效。另外，采購數(shù)量也是評價采購活動的一個重要指標。通常采購部在年初為采購員設(shè)定采購數(shù)量指標，通過實際采購數(shù)量與目標數(shù)量比較來衡量采購績效。同時也要認識到，職能績效最大化并不一定能幫助公司實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，績效考核必須從關(guān)注職能績效轉(zhuǎn)向與公司總體戰(zhàn)略配合的方向上。采購活動實際上也是一個閉環(huán)的控制活動，通過的采購績效評估發(fā)現(xiàn)問題，并不斷的改正、提高。3 我國企業(yè)采購物流存在的問題的對策明確物資采購機構(gòu)的職能范圍。傲到機構(gòu)到位、職能到位、管理到位。遵循物資采購的四條原則，即質(zhì)量第一，價格最優(yōu)，服務(wù)最好，信譽最佳的原則。制定價格管理辦法、招標管理辦法、集中采購管理辦法和相應(yīng)的配套實施細則。實行招標采購，競爭性談判，單一來源采購，協(xié)商詢價采購。按照ISO 9000 標準，安全認證、強制認證、生產(chǎn)許可等要求進行資格審查，為已經(jīng)建立聯(lián)系的供應(yīng)商建立檔案，根據(jù)其履行合同情況及時分析其所供物資的質(zhì)量、價格、信譽等情況，進行合格供應(yīng)商的評估。財務(wù)、審計等部門應(yīng)參與物資采購的全過程，并通過審查賬簿、定期盤點，對材料計劃的執(zhí)行情況、質(zhì)量、價格等情況進行檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)。材料采購、供應(yīng)、審計等部門要將本企業(yè)所需物資按品種分類，將價格質(zhì)量標準、驗收、領(lǐng)用情況及供應(yīng)廠商資料輸人計算機，建立局域網(wǎng)。大型工程及大額采購宜采用公開招標采購制度。采用公開對外招標．選擇實力相當?shù)母倶斯?yīng)商更符合企業(yè)采購實際，既可以保證質(zhì)優(yōu)、價低．又能滿足工程時效性的要求。采購實體可根據(jù)實際情況。但是必須保證談判程序符合公開、公平、公正、競爭、保密和采購實施部門按照制度履行職責，就會給企業(yè)創(chuàng)造巨大效益。這樣，就可以基本上避免物資采購過程中的暗箱操作現(xiàn)象，降低企業(yè)成本。要全面改善和提高這五項關(guān)鍵要素、尤其是市場反應(yīng)速度( T) ,以全面適應(yīng)顧客需求、競爭壓力和市場變化的形勢, 單靠一個企業(yè)的資源和能力不易辦到, 必須借助于外部資源和戰(zhàn)略合作關(guān)系, 與上游的供應(yīng)商和下游的經(jīng)銷商和用戶建立相互依托的供應(yīng)鏈體系, 通過有效協(xié)作提升供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的TQCSF 的能力,以達到多贏的目標。但這是一個方向性的趨勢, 企業(yè)應(yīng)當認識到這是加入WTO 后的市場競爭大勢所趨, 必須盡快適應(yīng), 逐步建立橫向一體化的供應(yīng)鏈體系。當前,我們的企業(yè)不僅要學(xué)會競爭,也要學(xué)會合作。傳統(tǒng)經(jīng)濟中, 企業(yè)與供應(yīng)商和用戶的關(guān)系是單向的企業(yè)發(fā)布信息, 供應(yīng)商和用戶接受, 他們與企業(yè)只在產(chǎn)品銷售或售后服務(wù)環(huán)節(jié)才發(fā)生被動關(guān)系。信息化、網(wǎng)絡(luò)化是企業(yè)之間建立高效供應(yīng)鏈體系的重要技術(shù)支撐和基礎(chǔ),更是我國企業(yè)參與國際競爭與合作的門坎和準入證。為此, 我們的企業(yè)必須盡快實現(xiàn)管理信息化,建立信息化管理平臺。由于中國國有企業(yè)改革的任務(wù)還沒有完成, 加上計劃經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟的影響, 盡管涌現(xiàn)出一些管理先進的企業(yè), 但企業(yè)總體的管理水平是不高的,加強管理、完善制度、努力創(chuàng)新是很緊迫的任務(wù)。在信息時代, 解決企業(yè)管理中的諸多難題, 規(guī)避市場風(fēng)險, 關(guān)鍵是能否駕馭和控制來自各個方面的瞬息萬變的信息,實現(xiàn)企業(yè)管理的信息化。在市場激烈競爭環(huán)境中, 如何既充分調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性而又確保其行為受控?如何及時捕捉到稍縱即逝的市場價格波動帶來的商機為企業(yè)創(chuàng)造收益?如何把企業(yè)經(jīng)營中最重要的客戶信息資源有效控制而避免業(yè)務(wù)人員壟斷信息變成其個人的資產(chǎn)?如何使購銷業(yè)務(wù)透明化、管理可視化、市場信息反饋精細化?在錯綜復(fù)雜的市場環(huán)境中, 既不能以信任代替監(jiān)督, 也不能以監(jiān)督犧牲效率, 如何既加強有效的監(jiān)督控制而又可提高管理的效率?這些問題一直是困擾許多中國企業(yè)經(jīng)營者的難題。有效系統(tǒng)解決的方案, 是在建立嚴格到位的激勵約束機制和規(guī)范科學(xué)的制度建設(shè)基礎(chǔ)上的,再造業(yè)務(wù)流程, 實現(xiàn)管理信息化。 通過采購績效評估提高采購物流管理水平采購績效評估一般用于監(jiān)控采購部門的正?；顒踊蛘哂糜诎l(fā)現(xiàn)采購部門存在的問。在定企業(yè)的績效評估標準時，企業(yè)要認識到職能績效最大化并不一定能幫助企業(yè)實現(xiàn)體業(yè)務(wù)目標。因此，企業(yè)必須建立一個適應(yīng)自身戰(zhàn)略目標的績效考核體系。 制定并采用科學(xué)的采購戰(zhàn)略企業(yè)在制定采購戰(zhàn)略是要結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。切不可為了全球采購而盲目在國外建立采購辦公室。我國企業(yè)應(yīng)加強培養(yǎng)與供應(yīng)商關(guān)系的能力。我國的企業(yè)也應(yīng)加快提高自己的采購管理水平，以提高自身的競爭能力，才能在未來的競爭中立于不敗之地。為了更好地實現(xiàn)使企業(yè)的采購目標，企業(yè)應(yīng)該規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程和采購人員行為，實行采購績效評估制度，與供應(yīng)商保持長期供需雙贏的伙伴關(guān)系，加強采購供應(yīng)鏈的科學(xué)管理，全面改善和大力提升企業(yè)物流采購供應(yīng)鏈管理水平，以降低采購物流成本。因此, 采購物流管理效率的提高不僅能夠擴大企業(yè)的利益空間、降低運行成本, 而且對于提升企業(yè)核心競爭力、企業(yè)信譽等方面都是至