【正文】 入 公司內(nèi)需評估 ERP上線 功能需求評估 風險 ,時程 ,預(yù)算 ,成本評估 供應(yīng)商評估 公司未來流程架構(gòu) 系統(tǒng)規(guī)格架構(gòu) 軟硬體架構(gòu) 廠商簽約 專案KICKOFF 需求訪談 流程資源盤點 人員訓(xùn)練 BPR進行 客製化開發(fā)測試 上線模擬 ERP正式上線 系統(tǒng)功能修正 功能驗收 ERP結(jié)案 績效考核 專案結(jié)案 1 2 3 4 5 ERP建置專案 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 WBS Workshop 時間 ：每組 ５－７人、時間： 20 分 ：專案工作分解結(jié)構(gòu)圖 (WBS) 80小時的工作包 ：每人一票 ，不能投自己組別 補充資料 單元回顧 : 專案管理文件展開 ? 專案文件展開結(jié)構(gòu) ? 章程對專案的重要性 ? 範圍說明書如何成為利害關(guān)係人的溝通平臺 ? 工作分解結(jié)構(gòu) WBS 的內(nèi)容 ? WBS的展開原則 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 專案外部管理： 如何滿足客戶需求 PMIisms 的品質(zhì)管理觀點 1/3 ? 品質(zhì) ：剛好 符合範圍說明書 (達到專案初設(shè)定的基準 ) 或 符合需求標準即可 (滿足實際使用的需求 ) ? 避免鍍金 (No Gold Plating)： 不 建議 給客戶多餘的 功能、品質(zhì)、範圍或較範圍說明書多的績效 ? 在專案 三重限制 任何調(diào)整之下 應(yīng)顧及 專案的 品質(zhì) ? 避免過度檢查 ：品質(zhì)是設(shè)計出來的，不是檢查出來的 ? 邊際分析 (Marginal Analysis)：投資品質(zhì)最大的上限是不應(yīng)超過營業(yè)收入扣除所有成本 品質(zhì)維護成本 ≤ 營業(yè)收入－所有成本 ? 客戶滿意 ：理解、評估、確認及管理客戶的需求是否有被滿足 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 PMIisms 的品質(zhì)管理觀點 2/3 ? 在每個 活動 或 工作包 完成前應(yīng)檢查其品質(zhì) ? 專案經(jīng)理需花時間改善品質(zhì) ? 專案經(jīng)理在 專案開始前 需找出 品質(zhì)量測指標 ? 專案經(jīng)理需 建立 一專案 持續(xù)改善 計畫 ? 專案經(jīng)理需確保 預(yù)先定義 的 品質(zhì) 處理 流程 被 落實執(zhí)行 ? 品質(zhì)活動及品保 權(quán)責 是由 組織 或 專案 的 品保單位所實施 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 PMIisms 的品質(zhì)管理觀點 3/3 ? 管理責任 ：專案成功需要所有專案成員的投入，但是提供資源 以達成目標 則是管理者的責任 (管理者是指掌握資源的高階主管 ) ? 逐步完善 ： 計劃 執(zhí)行 確認 行動 (PlanDoCheckAction， PDCA) 循環(huán)是品質(zhì)改善的基礎(chǔ) (由 Shewhart 初定義， Deming 修改 ) ?Plan 計劃 規(guī)劃一個可以使製造流程更好的執(zhí)行計畫 ? Do 執(zhí)行 執(zhí)行計畫上 所明示的事項。 ? 流程的品質(zhì)指標是 可交付成果 的 正確性指標 ，例： – 某一大型軟體開發(fā)專案分三個階段，每個階段分三個主要功能設(shè)計，品質(zhì)指標為這些功能的設(shè)計正確性及符合範圍說明書的規(guī)格 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 校園徵才專案 品質(zhì)管理計畫 WBS 重要交付成果 驗收品質(zhì)標準 如何驗收 專案成員 徵才廠商評估報告書 前 500大企業(yè) 依天下雜誌調(diào)查 規(guī)劃組 小群 攤位施工設(shè)計 符合設(shè)計圖規(guī)格 驗收施工是否與設(shè)計圖符合 外包組 汪先生 現(xiàn)場服務(wù)人員訓(xùn)練 訓(xùn)練時數(shù)滿 5小時且考詴合格 訓(xùn)練、實作模擬 訓(xùn)練組 陳小姐 廠商攤位佈置 符合大會規(guī)格 參加者票選最佳攤位 參加廠商 如果您是校園徵才負責人，您該如何擬定您 的專案品質(zhì)管理計畫呢 ? 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 工作包 Work Package ? WBS 最底層 的可交付成果 ? 80 hrs rule 即 two week rule： 完成 工作包 不應(yīng)超過 80 hrs 或 2 weeks，以便 有效控制專案時程 ? 可以再往下展開成 440 hrs 或 880 hrs 的 活動 ? Commitment package 是用在組織以外的 外包 或採購工作 PMBOK 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表 WBS Dictionary ? 與 WBS搭配的文件，對 WBS各組成部份詳加說明，包括 – 工作包 – 控制賬戶 ? 避免計畫的產(chǎn)出物發(fā)散 – 方向不對 – 不符合原始需求 (目的 ) – 做太多，做太好 (Gold plating鍍金，因為只有26%專案可以準時完成 ) ? 增加專案團隊對任務(wù)的了解 ? WBS詞匯表 內(nèi)容至少需包含目的及重點才行 PMBOK 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 WBS Dictionary 範例 WBS Dictionary (任務(wù)描述 ) 專案 任務(wù)編號 發(fā)出日期 指派人員 (什麼任務(wù)被指派 ) (請參考 Charter) (工作包的最終產(chǎn)出 ) (成員如何檢查任務(wù)的品質(zhì) ) (請參考 Charter) : 前置任務(wù) ____________後置任務(wù) ___________ 核準 : 專案經(jīng)理 日期 : 品質(zhì)管理 Workshop 時間 ：每組 ５－７人、時間：３０分 ：每組派一位代表報告 ：專案品質(zhì)基準及品質(zhì)控制計畫 WBS為例 品質(zhì) 基準、如何驗收、多久驗收一次 單元回顧 :如何滿足客戶需求 ? 品質(zhì)的定義、不要鍍金、客戶滿意度 ? 品質(zhì)管理計畫 ? 專案品質(zhì) ? 工作詞匯表 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 專案內(nèi)部管理： 專案人力資源管理 人力資源管理 Human Resource Management ? 專案人力資源管理包含 組織及管理專案團隊的過程 ? 專案團隊 每個人都有指定的 角色與權(quán)責 (Roles and Responsibilities) ， 他們應(yīng)參與專案的 規(guī)劃 及 決策 ? 專案管理團隊 負有專案管理的責任 ， 如：規(guī)劃 、控制及結(jié)案 。 如興建焚化爐的積極利害關(guān)係人是受益者 ， 但是附近居民生活品質(zhì)受影響是消極利害關(guān)係者 PMBOK 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 專案團隊 利害關(guān)係者的關(guān)係意示圖 高階主管 發(fā)貣人 專案經(jīng)理 專案成員 專案成員 專案成員 專案管理 團隊 客戶 使用者 管理的機關(guān) 受影響 的單位 支援的 功能經(jīng)理 功能成員 利害關(guān)係者 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 角色與權(quán)責 Roles and Responsibilities ? 專案經(jīng)理必需很 清楚地定義 利害關(guān)係者的 角色 與 權(quán)責 ? 專案的角色 (誰做什麼 )和職權(quán) (誰被授權(quán)可決定什麼 )必頇指派給適當?shù)睦﹃P(guān)係人 ? 角色 Role： 明確定義團隊履行的職能 。R 文字敘述範例 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 利害關(guān)係者管理 ? 提早辨識 誰是利害關(guān)係者 ： 可以提高專案的成功機率 ? 找出 利害關(guān)係者的 需求 ： 若是未找出需求 ，可能對專案的過程產(chǎn)生不斷的變更 ? 找出 利害關(guān)係者的 期望 ： 將期望 轉(zhuǎn)成專案工作項目 及專案產(chǎn)出量化結(jié)果 ? 與利害關(guān)係者 溝通 ： 專案過程的進度要 不斷向他們 更新資訊 ? 詴圖 影響利關(guān)係人 ：每個利害關(guān)係者對專案都會有影響， 在他們未影響專案之前 ， 你要先影響他們 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 專案經(jīng)理的角色與權(quán)責 ? 專案經(jīng)理是 負責專案達成目標的人 ? 負專案的成敗之責 ? 主導(dǎo)與 指導(dǎo) 計畫的方向 ? 在專案的生命週期 越早指派出來 越好 ? 應(yīng)被適當?shù)?授權(quán) ，以利完成專案的管理工作 ? 專案經(jīng)理在專案常在做的事： 激勵團隊 、 訓(xùn)練成員 、 為專案成員未來鋪路 ? 是 主動 的 (Proactive) ，而不是遇到問題再處理 (Reacting) ? 是專案 唯一 在做 整合 的人，以達到專案目標 ? 有權(quán)利 拒絕專案額外的 事項 ? 時時 控制 專案進度並提出 改善 行動 ? 建立專案的 變更管理系統(tǒng) 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 專案發(fā)貣人的角色與權(quán)責 ? 專案發(fā)貣人 是專案 資金提供者 ，也是專案的保護傘。R ? 與團隊建立專案的角色與權(quán)責及工作事項 ? 了解團隊能力的限制，並確保他們?nèi)〉糜?xùn)練的資源 ? 為利害關(guān)係者建立正式的人力配備管理計畫 ? 為專案成員後續(xù)的職涯發(fā)展鋪路 ? 適時鼓舞團隊士氣及激勵團隊 ? 建立獎勵制度 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 專案經(jīng)理的權(quán)力 ? 正式的權(quán)力 Formal / Legitimate：來自組織正式的職位的權(quán)利 (正式化權(quán)力 ) ? 獎勵權(quán)力 Reward：對良好績效的團隊成員獎勵的權(quán)力，可建立獎勵制度 (正式化權(quán)力 ) ? 懲罰權(quán)力 Penalty / Coercive ：對團隊造成不良氣氛 (正式化權(quán)力 ) ? 專家權(quán)力 Expert ：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望 (專業(yè)聲望 ) ? 權(quán)威權(quán)力 Referent ：涉及一位更有權(quán)威的人如總裁或大師(專業(yè)聲望 ) ** 最佳權(quán)力 ：獎勵權(quán)力及專家權(quán)力 ** 不得已才使用的權(quán)力 ：懲罰權(quán)力 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 誰應(yīng)負責解決以下問題 ? ? 專案團隊不知道誰負責專案 ? 研發(fā)部經(jīng)理想要指派其他工作給自己部門的成員 ，但此成員的時間資源與他在另一個專案的工作時程互相衝突 ? 專案成員不知道誰要負責什麼工作 ? 有一項活動需要更多的時間才能完成，此舉將會造成整體專案完成時間延誤 ，誰能核準 ? ? 專案經(jīng)理沒有足夠的資源完成專案 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 獎勵及表彰 Recognition and Rewards ? 獎勵及表彰可以 引導(dǎo)團隊走向管理者鼓勵的行為 ? 獎勵標準可以訂在人力資源配備管理計畫 ? 正向的行為需要被表揚 ，如自願留下來加班 … 若是因計畫不週詳所造成的加班是不應(yīng)該被鼓勵的 ? 贏輸 (零和 )獎勵的制度 ：只鼓勵少數(shù)的團隊是不建議的，如當月最佳團員。這個分數(shù)可以定期匯出做績效考核參考的依據(jù) ? 專案在績效考核建議所佔比重 如下： – 管理階層 ： 70%~80% (組織的專案績效 ) – 技術(shù)人員： 40%~50% (個人的專案績效 ) – 行政人員： 30%~40% (個人的專案績效 ) 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 人資管理 Workshop 時間 ：每組 ５－７人、時間：１５分 ：每組派一位代表報告 ：組織的角色與權(quán)責 (責任 ) (工作項目 ,由 WBS而來 ) 單元回顧 :專案人力資源管理 ? 人力資源管理規(guī)劃 ? 專案利害關(guān)係人 ? 角色與權(quán)責 ? 專案績效如何與考核連結(jié) 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 PMI在專案管理的 Lessons Learned ? 公司應(yīng)有標準的 專案管理程序 ? 要發(fā)揮專案管理的 績效 ， 應(yīng)把專案成員的績效及考核連結(jié)在一貣 ? WBS 是專案的核心 ， 由成員共討論定案 ? 專案經(jīng)理人花 90%時間在溝通 ? 專案不要鍍金 ， 因為能如期完成的專案只有 70% ? 專案進度及績效需 定期發(fā)佈 給利害關(guān)係人 ? 專案經(jīng)理人對 Team是 激勵者 與 教練的角色 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800 歡迎加入 rogersnotes ? 歡迎您加入 roger 每週筆記分享 , 每週固定分享專案管理 , 自我經(jīng)營成長 amp。 所允許的，不需填寫此同意書。 著作。 著作包含所有投稿 rogersnotes174。 資料來源 長宏專案管理顧問有限公司 075888800