【正文】 了躲避鯰魚的進(jìn)攻，自然會拼命游動，從而保持了旺盛的生命力。③康熙在擒鰲拜、撤三藩、破葛爾丹、收復(fù)臺灣之后，終于發(fā)出肺腑之言：感謝鰲拜、吳三桂、葛爾丹、和鄭克爽，正是因為有了這些對手，才使得我成就了皇皇偉業(yè)！有時候，我們應(yīng)該感謝我們的敵人，如果沒有敵人，我們永遠(yuǎn)也不可能釋放出生命的絢麗。競爭者的情報來源對競爭者的信息進(jìn)行例行的、細(xì)致的、公開的收集是非常重要的基礎(chǔ)工作。信息收集后，要建立競爭者分析數(shù)據(jù)庫，分析競爭者的戰(zhàn)略。SWOT分析被大量用于戰(zhàn)略分析過程中，但它同時也是一個有效地進(jìn)行戰(zhàn)略制定的工具。方法一、SO方格表現(xiàn)優(yōu)勢 ss2……機會O p1PPT44一個公司的優(yōu)勢和劣勢是以各種形式和程度呈現(xiàn)出來的。管理：領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)和對公司觀察的能力組織：程序和公司的結(jié)構(gòu)可以使你掌握公司大部分的員工和資源情況財務(wù)狀況：公司短期和長期的財務(wù)狀況。秘訣：①不要不好意思在正式的商業(yè)計劃書中炫耀你的能力，也不能忽視所發(fā)現(xiàn)的缺點，因此要面對現(xiàn)實，確保計劃書中有糾正缺點的詳細(xì)部署。PPT45/46波士頓矩陣是……（ppt略講）PPT47波士頓矩陣關(guān)注的是業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的組合以及業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金的分配問題。專業(yè)的說法叫“商業(yè)模式”。只要激烈公司確?？蛻艄魏殨r滿意就可以了，錢會年復(fù)一年地流向公司） 有些公司非常高興虧本賣出一些產(chǎn)品，然后從稱之為“消費品”中賺取真正的利潤。記?。浩髽I(yè)不僅僅是靠賣產(chǎn)品或服務(wù)來掙錢的。你自然會說明一下自己最近的打算。和同學(xué)聚會有所不同的是，利益相關(guān)者沒有足夠的耐心，所以，要求你的想法或描述公司要盡可能用最簡單、最具說服力的語言，擊中要害，用一些熱情、鼓舞人心的話語，但不要過分多情。在你的正式計劃中，公司概述主要著重于描述公司的使命、目標(biāo)，公司描述主要描繪你計劃提供的產(chǎn)品和服務(wù)，包括產(chǎn)品和服務(wù)的總體描述、主要特征、為顧客提供的好處等。從下面的案例中我們可以看出關(guān)注企業(yè)商業(yè)能力的重要性。當(dāng)一個性急的投資者按這個價購買了加利福尼亞索諾馬村的一家酒廠，他可能付出的比得到的要多很多。過去著名的釀酒師從該地區(qū)周圍的葡萄園那里購進(jìn)葡萄——有些世界上最好的葡萄。許多問題出現(xiàn)了：酒廠已經(jīng)開始擴大葡萄酒的生產(chǎn)，增加產(chǎn)量。因此這個投資者究竟得到了什么？一家沒有葡萄園的酒廠，一個不滿的釀酒師以及對新產(chǎn)品不合品質(zhì)的擔(dān)心。從中，你得到了什么教訓(xùn)？在你投資之前，要準(zhǔn)確地知道企業(yè)的資產(chǎn)以及商業(yè)能力。在上一章中我們提到過同商業(yè)計劃相聯(lián)系的8種能力：研發(fā)、運行、營銷、配送、客服、管理、組織和財務(wù)。l 研發(fā)當(dāng)我們討論研發(fā)能力（Ramp。無論什么情況下，商業(yè)計劃中應(yīng)包括詳細(xì)介紹研發(fā)能力這一部分，其要點是：研發(fā)對競爭獲勝的重要性對現(xiàn)有研發(fā)能力的簡潔概述下一年度對研發(fā)工作的安排和費用計劃長期研發(fā)目標(biāo)獲取研發(fā)能力的方法：（見PPT）即使你經(jīng)營一家沒有太高技術(shù)含量的小公司，未來的成功也很有可能取決于一種或幾種產(chǎn)品的開發(fā)。舊書店利用因特網(wǎng)銷售舊書，以便擁有全國范圍的潛在客戶。企業(yè)的運行能力主要包括四個方面：地理位置：你在哪里做生意設(shè)備：完成工作所需的工具勞動力：企業(yè)運行中人的因素程序：運行的具體方法，即業(yè)務(wù)流程獲取企業(yè)運行能力的方法：（見PPT）PPT58l 營銷營銷就是將產(chǎn)品或服務(wù)投放市場，刺激客戶的購買欲望。一份有效的營銷計劃必須包括兩個基本問題：一是誰是你的目標(biāo)市場？二是同市場交流的戰(zhàn)略是什么？在營銷課程中，一般將營銷分為產(chǎn)品、廣告（營銷手段）和營銷渠道。 商務(wù)的基礎(chǔ)是推銷，推銷的本質(zhì)是指導(dǎo)。談判是妥協(xié)的過程，而不是勝利。購買行為四步驟：購買欲望－購買意向－購買行為－成交推銷的過程和醫(yī)生的診斷過程類似：a、建立友好關(guān)系（醫(yī)生檢查）?！?b、發(fā)現(xiàn)問題（診斷）c、提出解決方案（開處方）了解你的競爭對手。推銷的十個原則：①留下良好的個人印象，注意儀表和衣著；②了解你的領(lǐng)域和競爭對手；③了解顧客；④相信你的產(chǎn)品和服務(wù)，了解你的產(chǎn)品和服務(wù)；⑤把推銷看成演說；⑥準(zhǔn)備好你的推銷演講；⑦從積極的方面思考問題；⑧記好帳，包括帶好發(fā)票和收據(jù)；⑨約定好時間；⑩與顧客或潛在顧客保持并發(fā)展聯(lián)系，培養(yǎng)回頭客，增進(jìn)關(guān)系。營銷：讓顧客來找你市場營銷的4要素：產(chǎn)品、價格、地點（場所）、促銷促銷＝公共宣傳（公共關(guān)系）＋廣告。如何制作廣告：①大標(biāo)題，②小標(biāo)題（副標(biāo)題），③內(nèi)容，④插圖，⑤商標(biāo)符號。百貨商店、食品公司、報社需要配送，即使你是從事管理培訓(xùn)的公司，也需要將你的培訓(xùn)課程配送到目標(biāo)顧客辦公室。在商業(yè)計劃書中如何考慮配送的問題呢？看看下表：配送調(diào)查表：產(chǎn)品或服務(wù)的配送所需的步驟說明你計劃配送體系所覆蓋的區(qū)域范圍，包括任何一種計劃的擴展估計配送的成本列出在本行業(yè)中你打算與之建立合作的配送公司的關(guān)系和協(xié)議當(dāng)主要的配送服務(wù)受阻時，檢查是否有臨時性計劃可以發(fā)揮作用PPT60l 客戶服務(wù)客戶服務(wù)是一個企業(yè)長期成功的關(guān)鍵。（亞馬孫公司與圖書城）客戶服務(wù)與售后服務(wù)的區(qū)別（涵蓋更廣）提供有特色的客戶服務(wù)：（客戶服務(wù)列表ppt）PPT61l 管理許多企業(yè)長期成功的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)團隊的素質(zhì)。由于《管理學(xué)》以及管理學(xué)中有關(guān)計劃管理的內(nèi)容及其繁雜，加之它超出本課程的邊界，不屬于本課程的核心內(nèi)容，我們在此將不作深入講解，只介紹在商業(yè)計劃書中如何寫這部分內(nèi)容。介紹要簡潔、中肯，盡量使個人簡歷方面的內(nèi)容不要超過半頁。PPT62l 組織企業(yè)的成功不僅同員工的素質(zhì)相關(guān)，同時也依賴將他們高效地組織起來工作。組織一般可以用組織結(jié)構(gòu)圖來表示。（優(yōu)缺點見ppt）216。每個員工都接受一定的培訓(xùn)，擁有一定的技能，可以勝任任意一項工作。缺點：如果公司太大，一個管理者就不能有效地控制局面。）員工可能要做一些沒有接觸過的工作，這就會影響工作質(zhì)量。 職能式組織結(jié)構(gòu)在職能式組織中，企業(yè)從上到下按照相同的職能或工作性質(zhì)將各種活動組織起來。優(yōu)點：人們可以各盡所能，每個人都知道自己的責(zé)任所在。缺點：如果沒有良好的溝通和控制，個部門可能會各自為政，影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展職能和目標(biāo)。 矩陣組織：在矩陣組織中，每個人都有多個上司，需要做兩種以上的工作。缺點：當(dāng)員工被多個上司領(lǐng)導(dǎo)時，員工會陷入角色困境。這種結(jié)構(gòu)也可能會導(dǎo)致沖突或矛盾，除非有一位強有力的總經(jīng)理可以確保公司仍然會良好的運行。 事業(yè)部制背景、內(nèi)部系統(tǒng)、優(yōu)缺點PPT67216。要做到這一點，就必須建立學(xué)習(xí)型組織。所謂學(xué)習(xí)型組織是指一個便于其成員學(xué)習(xí)和不斷改進(jìn)自身的組織。學(xué)習(xí)型組織是一種理想狀態(tài)，社會經(jīng)營環(huán)境的動蕩不定使我們需要向這個理想奮斗，但這個理想又極其難以實現(xiàn)。學(xué)習(xí)的內(nèi)容傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)重點放在專業(yè)知識的獲得和技能的提高上，這是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容。對組織而言，不僅需要建立和更新可供其成員個人運用的知識庫，還需要培養(yǎng)發(fā)展組織的核心能力，成功地把組織的知識、能力和其他寶貴的實踐經(jīng)驗一代一代地傳遞下去，同時又不斷地改進(jìn)自身以適應(yīng)日新月異的外部環(huán)境。學(xué)習(xí)的方法組織學(xué)習(xí)歸根結(jié)底只有在個人層次上才能進(jìn)行，個人需要學(xué)習(xí)作為個人的行為方法、作為團隊成員的行為方法和作為組織成員的行為方法。對組織而言，內(nèi)部的知識傳授可以是迅速直接的，也可以是緩慢間接的。緩慢間接的方法主要是組織儲存積累的知識，這些知識包括從應(yīng)付常規(guī)問題的體制和程序到公司的政策、管理手冊和有意識或自發(fā)的文化改良等。(1)輸入。輸入的來源有內(nèi)部的，也有外部的。對輸入內(nèi)容的可行性和有效性予以否認(rèn)或肯定，并決定是否接受這些輸入內(nèi)容以供日后決策之用。為了有效地處理輸入的內(nèi)容，組織需要建立系統(tǒng)性的思維方式。其方式有：文件、手冊、電腦磁盤、檔案、程序，有時就在員工的腦子里。使用宣誓、行為規(guī)范、適當(dāng)?shù)墓芾砗酮剟钪贫?、培?xùn)計劃、各種溝通方式等手段來傳播和加強這些知識。放棄學(xué)過的知識 社會環(huán)境的快速變化，知識的快速更新使企業(yè)不僅需要學(xué)習(xí)新知識，而且要拋棄過時的舊知識，拋棄組織經(jīng)過多年才建立起來的且曾造就過輝煌成功史的共享思維模式。無論組織的學(xué)習(xí)還是個人的學(xué)習(xí)都是多層次的。只有進(jìn)行雙循環(huán)學(xué)習(xí)，企業(yè)才能根據(jù)飛速變化的環(huán)境制定最佳的動態(tài)競爭戰(zhàn)略，才能適應(yīng)變化的現(xiàn)實。對組織而言，可采取以下措施：(1)幫助個人意識到自己的思維模式。這樣當(dāng)事人就能意識到問題是怎樣變成不可商量的。(4)采用新思維模式的人將新行為引入組織，并幫助其他員工學(xué)習(xí)這些新行為。彼德 第一項修煉：自我超越。這是學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)。改善深藏于心，影響我們了解事物以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見、印象等。建立一個組織全體成員衷心共享的目標(biāo)、價值觀與使命，將員工凝聚在一起。使團體的所有成員擺出心中的假設(shè)，一起思考，找出有礙學(xué)習(xí)的互動模式，如自我保護。PPT68216。從實踐上看，發(fā)達(dá)國家越來越多的領(lǐng)先企業(yè)在組織間形成了“增值伙伴關(guān)系”，即將自有資源集中于自己的核心業(yè)務(wù)，將一些自己不具備競爭優(yōu)勢或效率相對低下的業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行外包，通過對價值鏈的整合，將各種外部資源進(jìn)行充分利用，實現(xiàn)僅僅靠自身能力無法完成的目標(biāo)，從而形成了網(wǎng)絡(luò)化組織。網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(biāo)。如果某一項使命需要若干個節(jié)點的共同參與，那么它們之間的聯(lián)系會有針對性地加強。根據(jù)組織成員的身份特征以及相互關(guān)系的不同，網(wǎng)絡(luò)型組織可以分為四種基本類型：內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、垂直網(wǎng)絡(luò)、市場間網(wǎng)絡(luò)和機會網(wǎng)絡(luò)。第一個方面是通過減少管理層級，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動；第二個方面是通過打破部門間的界限(但這并不意味著部門分工的消失)，使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。在現(xiàn)代的市場環(huán)境中，生產(chǎn)已經(jīng)不是企業(yè)面臨的主要問題，如何對快速變化的市場需求做出及時的反應(yīng)，讓顧客充分滿意才是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)型組織，有助于企業(yè)及時準(zhǔn)確地識別顧客的需求特征，圍繞特定顧客或顧客群配置資源，組建由設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、服務(wù)等多方面專業(yè)人員組成的團隊，為顧客提供全方位、定制化的服務(wù)，讓顧客完全滿意。企業(yè)如果只限于使用自己所擁有的資源，那么它的發(fā)展就會受到局限。垂直型網(wǎng)絡(luò)的組織職能往往是由價值鏈中創(chuàng)造核心增加價值的企業(yè)來履行的，例如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)通過緊密合作達(dá)到及時供應(yīng)和快速制造，大大提高了效率、降低了成本。市場間網(wǎng)絡(luò)最為典型的例子是日本的財團體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。4．④機會網(wǎng)絡(luò)機會網(wǎng)絡(luò)是圍繞顧客組織的企業(yè)群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業(yè)，它在廣大消費者和生產(chǎn)企業(yè)之間架設(shè)了一座溝通的橋梁，使得消費者能夠有更大的選擇余地，生產(chǎn)者能夠面對更為廣泛的消費者，有利于兩個群體之間交易的充分展開。典型的機會網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)包括早已存在的郵寄產(chǎn)品目錄公司和剛剛興起的電子商務(wù)平臺企業(yè)(如亞馬遜、e—bay等)，它們將眾多生產(chǎn)者和消費者聯(lián)系起來，共同構(gòu)成 機會網(wǎng)絡(luò)。建立哪種模式最有效，取決于你要建立什么類型的公司——大的、小的、正式的、非正式的、生產(chǎn)性的、零售性的、服務(wù)性的以及其他許多類別。雇員的創(chuàng)新型對公司的成功重要嗎？若回答肯定，可以采用非集權(quán)組織結(jié)構(gòu)，如矩陣式，事業(yè)部制，減少管理層次，給員工創(chuàng)新的空間。你的公司是否有幾種不同的職能？如果是，考慮職能型組織。當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)隨環(huán)境和企業(yè)發(fā)展階段而變，你應(yīng)該隨時調(diào)整。企業(yè)中工作程序、工作細(xì)則、規(guī)章和政策手冊等書面文件數(shù)量不多，基本沒有績效考核，或流于形式，沒有相應(yīng)的配套措施。企業(yè)中的權(quán)責(zé)分配不明確，越級干預(yù)普遍。類似的工作活動以統(tǒng)一的方式執(zhí)行的程度不高。決策權(quán)集中在最高層，中層基層授權(quán)不夠，這是企業(yè)最初得以成功的原因，但隨著企業(yè)成長逐漸成為發(fā)展的阻力。公司內(nèi)部決策以經(jīng)驗為主，管理專業(yè)的支持不夠。許多人是親戚或朋友關(guān)系，“皇親國戚”多，政策執(zhí)行難度大。原則上每一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是獨一無二的。為了使復(fù)雜的組織關(guān)系變得更加清晰，我們有時會使用組織權(quán)力結(jié)構(gòu)圖，通過并結(jié)合業(yè)務(wù)流程圖，可以容易地發(fā)現(xiàn)組織中常常出現(xiàn)混亂的地方，如多頭領(lǐng)導(dǎo)問題（馬應(yīng)龍的法務(wù)部和客戶服務(wù)部，由于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力分配的原因，結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)太多）。企業(yè)并不完全就等于錢，但沒有錢，企業(yè)肯定無法繼續(xù)經(jīng)營。這三大塊就是《損益表》、《資產(chǎn)負(fù)債表》、《現(xiàn)金流量表》。有時你可能會聽到損益表就是指收入報告或利潤損失報告，在同一時期內(nèi)，他們所指的內(nèi)容都是一樣的。資產(chǎn)負(fù)債表的上半部分記錄的是公司的資產(chǎn)，是你所擁有的所有東西的現(xiàn)金價值。上半部分和下半部分必須平衡?，F(xiàn)金流量表的上半部分是企業(yè)現(xiàn)金流入流出的詳細(xì)記錄，下半部分則顯示現(xiàn)金頭寸的變化。最后，在本章中，我們將幫助你如何根據(jù)現(xiàn)有的財務(wù)狀況來預(yù)測企業(yè)未來的財務(wù)情況。通過將銷售產(chǎn)品和服務(wù)獲得的收入相加，減去在特定時期內(nèi)的成本，損益表就會得到該時期內(nèi)的凈利潤：凈利潤=收入—成本盡管有時財務(wù)專家們會把這個公式弄得很復(fù)雜，但這其實是一個簡單的計算，是衡量企業(yè)運行狀況的一個基本方法。由于企業(yè)規(guī)模的不同，收入可以是來自于單個產(chǎn)品，或者整個產(chǎn)品線或者是一整套服務(wù)的銷售。所有這些收入相加便得到總收入。第二部分：總利潤一般來說，利潤指從收人中減去所有你要支付后剩余的錢。利潤的第一個階段通常指的是總利潤。如果你提供的是一種服務(wù)，那么你的總利潤必須減去同提供服務(wù)直接相關(guān)的成本。你必須知道在這個部分中，哪些成本應(yīng)該包括進(jìn)來，而不應(yīng)該包括哪些成本。第三部分：營業(yè)利潤在企業(yè)經(jīng)營過程中所有的成本，并非每一種成本都是同生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)直接相關(guān)。通常這些不是和生產(chǎn)直接相聯(lián)系的成本