【正文】 己經完成。又如:材料員采購及時，供應到位，配合施工得力，值得贊揚，但在材料采購時就遠不就近，就次不就好，就高不就低，既增加了采購成本，又不利于工程質量。這里所說的成本控制責任制是指各項目管理人員在日常業(yè)務中對成本控制應盡的責任。具體說明如下：（1）合同預算員的成本控制責任。(2)深入研究合同規(guī)定的“開口”項目，在有關項目管理人員(如項目工程師、材料員等)的配合下，努力增加工程收入。(4)參與對外經濟合同的談判和決策，以施工圖預算和增加帳為依據(jù)，嚴格控制經濟合同的數(shù)量、單價和金額，切實做到以收定支。(1)根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，合理規(guī)劃施工現(xiàn)場平面布置(包括機械布局，材料、構件的堆放場地、車輛進出現(xiàn)場的運輸?shù)缆罚R時設施的搭建數(shù)量和標準等)，為文明施工、減少浪費創(chuàng)造條件。(3)根據(jù)工程特點和設計要求，運用自身的技術優(yōu)勢，采取實用、有效的技術組織措施和合理化建議，走技術與經濟相結合的道路，為提高項日經濟效益開拓新的途徑。（3）材料人員的成本控制責任。對到場的材料、構件要正確計量、認真驗收，如遇質差、量不足的情況，要進行索賠。二要減少采購(加工)過程中的管理損耗，為降低材料成本走好第一步。在構件加工的過程中，要按照施工順序組織配套供應，以免因規(guī)格不齊造成施工間隙，浪費時間、人力。同時，還要做好余料的回收和利用，為考核材料的實際消耗水平提供正確的數(shù)據(jù)。使用以后，要及時回收、整理、堆放，并及時退場，既可節(jié)省租費，又有利于場地整潔，還可加速周轉，提高利用效率。（4）機械管理人員的成本控制責任。(2)根據(jù)施工需要，合理安排機械施工，提高機械利用率，減少機械費成本。（5）行政管理人員的成本控制責任。(2)具體執(zhí)行費用開支標準和有關財務制度，控制非生產性開支。(4)安排好生活后勤服務，在勤儉節(jié)約的前提下，滿足職工群眾的生活需要，安心為前方生產出力。(1)按照成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，嚴格審核各項成本費用，控制成本支出。(3)建立輔助記錄，及時向項目經理和有關項目管理人員反饋信息，以便對資源消耗進行有效的控制。(5)在項目經理的領導下，協(xié)助項目經理檢查、考核各部門、各單位乃至班組責任成本的執(zhí)行情況，落實責、權、利相結合的有關規(guī)定。在管理層與勞務層兩層分離的條件下，項目經理部與施工隊之間需要通過勞務合同建立發(fā)包與承包關系。至于施工隊成本的節(jié)約或超支，屬于施工隊自身的管理范疇，項目經理部無權過問，也不應該過問。項目經理部與施工隊的發(fā)包和承包，是以實物工程量和勞動定額為依據(jù)的。對于上述變更事項，一定要強調事先的技術簽證，嚴格控制合同金額的增加。(2)零星工的控制。而這些零星任務，都是事先無法預見的，只能在勞務合同規(guī)定的定額用工以外另行估工，這就會增加相應的勞務費用支出。二是按定額用工的一定比例(5%一10%)由施工隊包干，并在勞務合同中明確規(guī)定。(3)堅持獎罰分明的原則。因此，項目經理部除要對施工隊加強管理以外，還要根據(jù)施工隊完成施工任務的業(yè)績，對照勞務合同規(guī)定的標準，認真考核，分清優(yōu)劣，有獎有罰。但對達不到工期、質量等要求的情況，也要照章罰款并賠償損失。由此可見，施工任務單和限額領料單是項目控制中最基本、最扎實的基礎控制，它不僅能控制生產班組的責任成本，還能使項目建設的快速、優(yōu)質、高效建立在堅實的基礎之上。項目成本控制是一個復雜的系統(tǒng)工程，對它的控制方法目前主要有:執(zhí)行情況測量法、費用變更控制法和補充計劃編制法等，這些方法各自有各自的特點，對于有效控制成本費用都能起到應有的作用，但他們也具有局限性，本文認為偏差分析法對于有效控制工程施工成本更具有直接性和典型性。偏差分析技術的核心思想是通過引入一個關鍵性的中間變量一掙值(已完成功作的預算成本，也稱為贏得值)，來幫助項目管理者分析項目成本、進度的實際執(zhí)行情況同計劃的偏差程度。首先，要確定偏差分析的三個基本參數(shù):(1)計劃工作量的預算成本 (BCWS)即根據(jù)批準認可的進度計劃和預算計劃的截至某一時點應當完成的工作所需投入資金的累積值。(2)已完成工作量的實際成本(ACWP)即到某一時點己完成的工作所實際花費的總金額。(3)己完成工作量的預算成本 (BCWP)是指項目實施過程中某階段實際完成工作量按預算定額計算出來的成本，即掙值 (EV)，掙值反映了滿足質量標準的項目實際進度。其次，偏差分析主要通過計算費用偏差、進度偏差、計劃完工指數(shù)和成本績效指數(shù)來實現(xiàn)其評價目的。當SV為負數(shù)時，表明項目實施落后于進度狀態(tài)，反之是項目進度超前。當CPI大于1時，表明項目實際成本超過計劃成本，反之項目實際成本少于計劃成本。無論是CPI指標還是CV指標，他們對于同一項目在統(tǒng)一時點的評價結果是一致的。CPI指標反映的是相對量，CV指標反映的是絕對量，同時使用這兩個指標能夠較為全面地評價項目當前的成本績效狀況。因此，在實施項目規(guī)范控制的實踐中，哈三建注重把企業(yè)管理與施工項目控制有機結合起來，著重在兩個層面上狠下功夫，對施工項目進行規(guī)范控制。（1）項目上場前評審制。一是管理評審。把以往簡單安排人、材、物變成合理的、量化的、便于考核的具體指標。由公司管理部門組織，項目經理部參加，在廣泛深入地進行市場調研的基礎上，對影響效益的各項因素認真分析，并結合自身施工能力、管理水平和同類工程企業(yè)內部定額，進行成本倒推，優(yōu)化施工組織方案，測算項目的目標責任成本，包括人工費、材料費、機械臺班管理費等，評估該項目的經濟效益。（2）項目控制目標責任制。為確?！俄椖抗芾砟繕素熑螘犯黜椫笜说耐瓿?，采取的主要措施:一是項目部主管在《責任書》簽訂后10日內，按項目投資規(guī)模大小，分別向公司交納風險抵押金，項目部其他人員按職務高低、責任大小分別向項目部主管部門交納風險抵押金。未完成的，按比例扣減抵押金。設定年度優(yōu)秀、達標和不合格三個檔次，85分以上為優(yōu)秀、84—65分為達標、64分以下為不合格。同時，規(guī)定項目經理必須每年向公司年度工作會議述職一次，全面報告項目控制情況，接受公司的檢查監(jiān)督。 （3）預算、財會人員委派制。這些被委派的人員，均是從公司機關業(yè)務部門挑選的政治思想好、業(yè)務水平高、組織紀律觀念強的骨干。有權制止各種違反財經紀律的一切行為，有權向公司機關直接報告：對施工項目部的預算、財務管理進行監(jiān)督檢查，實施指導；參與施工項目部的預算方案、財務收支計劃、施工生產計劃的編制。監(jiān)督施工項目遵紀守法，及時完成上交款。他們的工資、獎金以及各種保險等，均由公司機關發(fā)放，并受公司人事、經濟管理和財務部門的管理與考核:換崗或解聘時，由公司機關進行財務檢查或審計。 （4）工程完工及時清算、決算制。對施工項目剩余的零星工作，由項目部留守部分人員收尾，所需開支由承擔施工項目收尾的負責人報經公司領導批準，在公司機關財務實行代報代領并計入項目成本費用，以防開支的隨意性。外部勞務隊伍作為企業(yè)自有施工隊伍的有效補充，在項目施工中發(fā)揮了重要作用，但也因為錄用把關不嚴、使用管理不當、承包存在隨意性等，影響了施工任務的完成，給企業(yè)造成了信譽和經濟上的損失。因此，選定合格的材料供應商十分必要。為了嚴把外部勞務的錄用、使用關，確保材料質量和設備性能，降低項目成本，從02年下半年開始，在新上項目上大膽嘗試了勞務、材料和設備招標，并在總結經驗的基礎上，于03年初專門制定了外部勞務使用、構料采購、設備購買和租賃實行招標的規(guī)定。招標工作由項目經理組織，有關部門給予指導、協(xié)助，紀委和監(jiān)察部門派人實施檢查和監(jiān)督。邀請招標的對象一般為與企業(yè)合作多年，比較熟悉和了解，資信比較好的成建制的勞務隊伍和材料、設備供應商。公開招標土要是針對“合格分承包方”滿足不了項目施工的需要而擴大招標范圍的一種輔助形式。對參與競爭的成建制外部勞務，側重于考核資質等級、建設業(yè)績、投標報價、資金和設備實力、技術和管理水平等，采取打分的方式，依據(jù)工程對施工力量需要，按得分多少確定中標對象。（2）工序單價承包制。為了從源頭上降低工程成本，針對過去有的施工隊在對工班、班組承包中暴露出來的憑經驗、憑感情搞亂推包、亂承包的弊病，在施工隊伍中積極推行工序單價承包。每個職工、每個工班、班組干什么活、拿多少錢職工心中有數(shù)，也便于施工隊對工班、班組的控制，減少了內部之間承包不公、扯皮不斷的現(xiàn)象。為根治項目計價撥款領導個人說了算而出現(xiàn)的超撥款或吃回扣的頑癥，保證項目成本控制處于良好運行狀態(tài)，項目部每周對施工項目分步工程進行驗工計價時，由項目部主管牽頭，組織施技、質檢、計財、物資等部門的人員，進行明確分工，認真核實現(xiàn)場實物工作量，檢查實物工程質量。驗工計價人員核實現(xiàn)場數(shù)據(jù)后，詳細計算本次驗工計價的工程數(shù)量，依據(jù)確定的目標責任成本計算工程價款。堅持做到驗工看現(xiàn)場，計價看驗工，留足質保金，多方共簽認，撥款集體定，出事追責任。比照目標責任成本，重點對工費、料費、機械費等單項費用的節(jié)超情況和項目實際發(fā)生的成本進行認真分析，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進措施，以便有效降低工程成本。以項目計算機管理輔助軟件為載體，通過加載量化的工程信息(時間、進度、質量、資源與費用)、制定控制目標計劃、過程跟蹤與控制手段，使項目成本始終處于可控狀態(tài)。將上述指標按工序深度分解，依據(jù)該計劃安排的作業(yè)量，確定每個循環(huán)中各工序的資源及費用需求量，據(jù)此測算項目成本費用，連同各工序的直接費成本，從而確定項目控制的責任成本。通過成本控制分析，把成本控制延伸到項目的各個階段、各個環(huán)節(jié)，達到在過程中有效控制和降低成本的目的。這就需要及時請建設、設計和監(jiān)理部查看現(xiàn)場，核實情況，對原來的施工工期、施工圖紙、施工方案進行變更，核實增加或減少的工程量?，F(xiàn)代建筑市場競爭激烈，利潤微薄，大部分企業(yè)靠低報價中標。因此，在施工項目成本控制中，進行合理的變更與索賠十分必要，也是現(xiàn)代建筑企業(yè)必須牢固樹立的自我保護意識。其中對主要有功人員如項目經理和直接從事變更索賠的人員獎60%，其他人員獎40%。在工程變更中，重點抓好兩個環(huán)節(jié)：一是設計變更工作超前，從項目中標起就根據(jù)設計文件、合同條件、現(xiàn)場實際情況等，對設計與現(xiàn)場不符的問題，超前向設計單位提出變更意見，做到設計變更辦在開工前，現(xiàn)場問題解決在施工前；二是施工過程的設計變更，按合同規(guī)定的要求，及時向業(yè)主、設計、理人員提出，做到變更依據(jù)充足、資料齊全、手續(xù)完善、費用合理、效益明顯。哈三建第九項目部03年承擔黑龍江某展覽館項目建設，在施工項目開始時每周對項目進度和差異進行分析，項目進行到第43天時，根據(jù)計劃成本、實際成本和掙值數(shù)據(jù)，應繪制出3條成本累計曲線，用于進行偏差分析。哈三建第十項目部修建廣東某地大橋從04年1月開始施工，工期為12個月。2004年2月、4月、6月底己完成工作量的實際耗費成本ACWP及實際進度給出。根據(jù)上面的資料，可以繪出掙值法的三種曲線圖，即BCWS，BCWP，ACWP圖。哈三建公司承建一個項目，該項目進展到第21周時，項目部對前20周的14分項實施情況進行掙得值分析。在認真分析建設項目各項費用的基礎上最終制定的各項工作的費用預算結果及項目前20周的工作執(zhí)行情況。（3）由參數(shù)值可以得到項目前20周的三個基本參數(shù)分別為:ACWP=4110千元 BCWP=3820千元 BCWS=4450千元（4）由以上的三個基本參數(shù)可以得到如下四個指標值分別為CV=BCWP一ACWP=3820一4110= —290千元SV=BCWP一BCWS=3820一4450= —630千元CPI=BCWP/ACWP=3820/4110=SPI=BCWP/BCWS=3820/4450=由指標數(shù)值得到以下分析：CV為負值，表明項目執(zhí)行費用己經超出預算29萬元；SV為負值，表明己經落后于計劃進度；CPI和SPI兩個比例都小于1，說明該項目目前處于不利狀態(tài):完成該項目的成本效率和進度效率分別為93%和86%，項目的全部工作量只完成了86%，所以必須分析其中存在的原因，并采取相應的措施。如果對該項目無法改進工作狀況。項目部必須對項目執(zhí)行情況進行分析并采取相應措施進行適當?shù)恼{整，比如改變實施過程，加強項目成本控制，增加高效人員的投入等，項目均能順利的完成。在第4個月檢查時發(fā)現(xiàn)：計劃工作的預算成本BCWP為280萬元，實際成本累計ACWP為300萬元，掙值BCWP為270萬元。進度偏差SV=270—280= —10(萬元)0，說明進度滯后，即在執(zhí)行到第4個月時，進度滯后。費用執(zhí)行指標CPI=270/300=，費用超支；進度執(zhí)行指標SPI=270/280=，進度滯后。實踐證明，規(guī)范施工項目成本控制和進行即時化控制是強化項目成本控制、促進項目成本控制向著高質量、高效益階段發(fā)展的一種有效形式，對深化發(fā)展和豐富項目成本控制內涵具有十分重要的現(xiàn)實意義。通過全面推廣施工項目成本控制，公司及所屬各單位在項目管理上都能做到上場前進行管理評審、經濟評估、預算分割、簽訂《項目管理目標責任書》，實施過程中堅持勞、材、機招標、成本分析、動態(tài)考核、監(jiān)督控制，項目完工及時清算、決算、實施終結審計、獎懲等。同時，深化了項目控制制度創(chuàng)新，充分體現(xiàn)“效益優(yōu)先、突出貢獻”的收入分配原則。公司管項目全部消滅了虧損，有的項目在降低造價達21%的情況下，仍然有盈利，自03年以來，年施工面積都在50萬平方米以上，年施工總產值都在2億元以上，通過實施項目成本控制為企業(yè)降低施工工程成本7983萬元，實現(xiàn)從而促進了公司整體經濟效益的提高，現(xiàn)在在哈三建已經形成了“人人控制成本”的意識，“向控制要效益”的理念現(xiàn)己深入人心。使公司在承攬任務、參與市場競爭中具有較好社會的信譽，出現(xiàn)了經營領域不斷擴大，市場份額不斷提高的良性發(fā)展態(tài)勢。公司通過了1509002質量標準體系認證及安全認證。工程項目成本控制水平是企業(yè)效益評價的關鍵，是提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)經營風險的重要途徑。論文的結論如下：(l)完善了建筑企業(yè)責權利相結合的目標責任機制。(2)本文采用掙值分析法和計算計劃工作量的預算成本、己完成工作量的實際成本和已完成工作量的預算成本，對建筑工程項目成本進行控制，是對傳統(tǒng)工程項目管理的創(chuàng)新。但由于實際工程項目的復雜性，有些方面還需要今后在工作中不斷分析和總結，進行完善和改進，本研究的根本目的是希望對施工企業(yè)管理水平的提高有所啟示和幫助。本文研究了建筑工程項目成本控制管理的理論和方法，并進行了實證