【正文】 當(dāng)包括所有能用貨幣形式表現(xiàn)的全部生產(chǎn)費(fèi)用支出。自30年代開始，隨著資本主義社會生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，所面臨的各種經(jīng)濟(jì)條件更加復(fù)雜，市場競爭激烈，迫使企業(yè)必須合理地進(jìn)行內(nèi)部管理。標(biāo)準(zhǔn)成本的原理是：預(yù)先制定作為規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值，通過對標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值與實際數(shù)值的比較和差異分析，來測定經(jīng)營效率，并通過明確責(zé)任歸屬和差異原因，改善經(jīng)營管理。20世紀(jì)20年代末，由于西方資本主義國家的經(jīng)濟(jì)劇烈波動，理想標(biāo)準(zhǔn)成本難以再發(fā)揮成本控制的作用，人們普遍要求以現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)取代理想標(biāo)準(zhǔn)成本。它是控制產(chǎn)品成本和提高企業(yè)經(jīng)營成果的一種有效的方法。責(zé)任成本作為責(zé)任會計的重要組成部分，是為評價考核企業(yè)各成本責(zé)任中心而實行的一種成本控制制度。標(biāo)準(zhǔn)成本與責(zé)任成本的區(qū)別主要在于：標(biāo)準(zhǔn)成本是以產(chǎn)品這一無生命的物體為控制對象，而責(zé)任成本是以企業(yè)各部門或個人作為控制對象，從而大大提升了人在成本發(fā)生過程中的關(guān)鍵和約束性作用，使成本控制活動的效果明顯提高，因而責(zé)任成本控制在第二次世界大戰(zhàn)后得到迅速的推廣與發(fā)展。以前的產(chǎn)品成本控制與責(zé)任成本控制基本上屬于事后成本控制，主要借助于實際量（產(chǎn)品的實際成本或是責(zé)任成本）與目標(biāo)。而在20世紀(jì)50年代提出了系統(tǒng)管理的方法以后，由于它突出了決策在現(xiàn)代管理中的重要地位，成本成為決策目標(biāo)的重要組成部分，成本控制也發(fā)展為突出事前控制的綜合性目標(biāo)成本控制。一種較為常見的方法就是變動成本法，它試行于20世紀(jì)30年代，變動成本法在系統(tǒng)成本控制中發(fā)揮了獨(dú)特的作用，它解決了傳統(tǒng)的全部成本法提供的會計信息無法滿足企業(yè)預(yù)測、決策需要的問題：（1）能取人成本的夏季是由于業(yè)務(wù)量上升還是控制的結(jié)果，便于明確責(zé)任歸屬。這樣就便于成本控制的實施，在生產(chǎn)某種產(chǎn)品以前，可以將重點內(nèi)容放到變動成本控制的實施，通常跟生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相關(guān)。成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論、控制論和成本管理原理建立的，用以實現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)價值最大化的成本控制系統(tǒng)。前饋控制是一些因素在影響企業(yè)成本以前，就先把它預(yù)測出來，并通過一些控制措施，對它進(jìn)行控制，消除對企業(yè)成本的負(fù)面影響，以減少成本的超支。與反饋控制相比，前饋控制有幾個特點：（1）反饋控制以成本的形成、使用系統(tǒng)作為受控對象，而前饋控制是以產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)為控制對象，設(shè)計開發(fā)直接影響到以后產(chǎn)品成本的形成。（3）反饋控制具有滯后性弱點。從成本控制程度、失控?fù)p失的角度考察，不難發(fā)現(xiàn)，前饋控制的效果要更好。前饋控制的范圍會因企業(yè)的不同而改變。當(dāng)然，突出前饋控制的突出性與重要性并不意味著就是否認(rèn)反饋控制。這種情況就需要反饋控制來傳遞反饋信息，供控制主體分析偏差原因，采取糾偏措施及至重新調(diào)整計劃等。2．全系統(tǒng)成本控制全系統(tǒng)成本控制要求采取分級控制與分責(zé)任單位控制相結(jié)合。構(gòu)成這一成本控制結(jié)構(gòu)的是由最低到最高層相應(yīng)的責(zé)任中心，各級責(zé)任中心相互聯(lián)系、相互依存、以分級控制原理實現(xiàn)全系統(tǒng)的成本控制。分級控制是控制理論在成本控制組織形式上的實現(xiàn)。在實際工作中企業(yè)組織分為企業(yè)、車間、班組、崗位等就是表現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)效益的大小取決于投入與產(chǎn)出兩個因素相互作用的結(jié)果。相對成本控制是指企業(yè)結(jié)合產(chǎn)量、成本和利潤三者關(guān)系，尋找成本最低、利潤最高的銷售量，或者通過技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，選擇成本最低點的生產(chǎn)經(jīng)營條件，使成本控制達(dá)到最理想水平。成本控制范疇從絕對成本控制到相對成本控制的發(fā)展，擴(kuò)展了經(jīng)營者的視野，要求管理者不僅注意“節(jié)流”，更要注重：“開源”，在大力降低成本的同時，又充分關(guān)注與成本形成相關(guān)的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理以及質(zhì)量管理等方面工作。施工項目成本控制落實降低成本應(yīng)著重從以下幾個方面進(jìn)行:(l)進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證優(yōu)化施工方案；在制定項目施工方案時，應(yīng)注意充分發(fā)揮項目經(jīng)理部人員的積極性，集思廣益，究節(jié)約施工耗費(fèi)的可能方案，并通過多種不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析比較，從中優(yōu)出較好的施工方案。勞動生產(chǎn)率的提高意味著單位產(chǎn)品勞動消耗的減少，從而達(dá)到降低施工成本的目的。隨著技術(shù)的進(jìn)步和勞動生產(chǎn)率的提高，材料消耗在成本中的比重還會增加。(4)提高機(jī)械設(shè)備利用率對機(jī)械設(shè)備加強(qiáng)管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程進(jìn)展，減少機(jī)械使用費(fèi)支出，從而降低工程成本。(5)加強(qiáng)施工管理，節(jié)約施工管理費(fèi)在支出水平基本穩(wěn)定和合理的情況下，項目施工任務(wù)提前或推遲完成會影響管理費(fèi)支出的減少或超支。因此，提高勞動生產(chǎn)率，力爭提前完成項目施工任務(wù)及加強(qiáng)對管理費(fèi)支出的控制可以有效地控制施工管理費(fèi)，對管理費(fèi)支出水平的控制可根據(jù)“精簡、節(jié)約、效能”的原則，精簡管理機(jī)構(gòu)，減少管理層次，提高工作效率和質(zhì)量，并嚴(yán)格按費(fèi)用支出項目管理，對超支較大的費(fèi)用支出項目經(jīng)由項目經(jīng)理或成本控制工程師審核簽定。成本控制是一個綜合性問題涉及到項目施工的方方面面的問題，所以應(yīng)以控制論的基本思想為指導(dǎo)，運(yùn)用時間進(jìn)度費(fèi)用法、和成本控制圖法，從時間和成本關(guān)系、成本在進(jìn)度中的偏差分析兩個方面來解決成本控制問題。但從成本費(fèi)用單位時間內(nèi)變化的情況，可概括的將工程的進(jìn)度分為三個階段:施工開始階段全面施工階段和收尾階段。圖3－1各施工階段費(fèi)用發(fā)生圖由圖3－1可知，在施工開始階段費(fèi)用支出增加，呈線性上升趨勢。當(dāng)進(jìn)入全面施工階段后，費(fèi)用支出趨穩(wěn)定完成的工程量也相應(yīng)穩(wěn)定。把圖3－1中的單位時間費(fèi)用支出曲線用累計數(shù)來表示，那么它就變成了一條拉長的S型曲線見圖3－2圖3－2 時間費(fèi)用圖。該圖將實際工時耗用、工時費(fèi)用支出、實際完成進(jìn)度、竣工尚需費(fèi)用估算結(jié)合于一個圖中，使人們不但能看到己發(fā)生的情況、存在的差距，還可估計出將要發(fā)生的情況。圖3－3 工時耗費(fèi)與進(jìn)度關(guān)系②費(fèi)用估算和進(jìn)度計劃綜合圖。圖中繪有項目進(jìn)度的計劃曲線和實際曲線、項目費(fèi)用支付的累計值曲線。圖3－4 費(fèi)用估計和計劃綜合圖(2)成本控制圖法在現(xiàn)有的關(guān)于成本控制方法的文獻(xiàn)中，最常介紹的是偏差控制法。將全面質(zhì)量管理方法中的質(zhì)量控制圖法原理，引入成本的日?？刂浦蟹Q為成本控制圖法，作為成本形式過程控制中的一種常用方法。它們的計算公式如下:實際偏差=實際成本預(yù)算成本計劃偏差=預(yù)算成本計劃成本目標(biāo)偏差=實際成本計劃成本項目成本控制的目的是力求減少目標(biāo)偏差。表明了項目系統(tǒng)運(yùn)行的狀態(tài)是正常的。通常實際成本總是低于預(yù)算成本，偶爾也可能高于預(yù)算成本。并在成本控制圖中，繪出各自相應(yīng)的曲線。③對實際成本曲線進(jìn)行分析。發(fā)現(xiàn)偏差后，可運(yùn)用成本控制圖法，對偏差進(jìn)行分析，找出偏差的原因，從而有針對性的制定措施，糾正偏差。在項目施工的成本控制中，根據(jù)項目經(jīng)理部制定的目標(biāo)成本控制成本支出，實行“以收定支”是最有效的方法之一。（如圖3－6）：圖3－6 四算關(guān)系圖項目的管理人員應(yīng)編制資金使用計劃，確定、分解施工計劃成本管理目標(biāo)。通過偏差原因的分析和未完工程施工成本預(yù)測，可發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題將引起未完工程施工成本的增加，對這些問題應(yīng)以主動控制為出發(fā)點，及時采取預(yù)防措施。工程