管理學(xué)組織與組織設(shè)計-閱讀頁
2025-01-23 15:48本頁面
【正文】 28 三、組織與技術(shù) 技術(shù)因素： 技術(shù)是一個組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。一般，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會增加。一般說來隨著組織規(guī)模的擴大，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強度逐漸下降。 90年代，豐田公司在首席執(zhí)行官與工人之間有 7個層次， GM 公司則有 21個層次，福特公司有 17個層次 ,又如 IBM，隨規(guī)模改變其組織層次。 30 組織與組織壽命周期階段 組織發(fā)展： 活動復(fù)雜化，規(guī)模越大，結(jié)構(gòu)要不斷調(diào)整。 專業(yè)分工： 將 一 項完整的任務(wù)分割成幾個步驟，一個人只單獨完成其中的一個步驟。勞動分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發(fā)揮和利用。 職務(wù)設(shè)計：即運用某些科學(xué)方法，在對工作任務(wù)分解過程中，既要進行分工合理，又要適當(dāng)擴展工作內(nèi)容，使工作人員感到內(nèi)容豐富充實，富有挑戰(zhàn)性。是指對某特定的工作職務(wù)作出明確的規(guī)定，并確定完成這一職務(wù)工作所需要有什么樣的行為的過程?；卮稹澳陈殑?wù)是做什么事情的？” （ 2）對職務(wù)承擔(dān)者的行為和資格要求，即工作說明。 （ 2）職務(wù)綜述：是對職務(wù)工作內(nèi)容、目的、要求、范圍等做簡短描述； （ 3）職務(wù)關(guān)系 （ 4）職務(wù)職責(zé) （ 5）職務(wù)權(quán)限 （ 6）職務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn) （ 7）職務(wù)條件：包括工作場所的類別、地點、工作條件、危險性、防護設(shè)備等。部門化可以采取多種方式，從而形成不同型態(tài)的組織結(jié)構(gòu)。 （ 2）管理層次：是指組織內(nèi)部從最高一級 管理組織到最低一級管理組織的組織 等級。雷文觀點 ?法理權(quán)（職權(quán)） ?獎賞權(quán) ?強制權(quán) ?專家權(quán) ?感召權(quán) 傳統(tǒng)的觀點：關(guān)心的是狹義的權(quán)力（即職權(quán)）。 現(xiàn)代的觀點：關(guān)心的是廣義的權(quán)力。 43 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 （主管營銷） 制造部 經(jīng)理 副總經(jīng)理 （主管生產(chǎn)） 銷售部 經(jīng)理 廣告部 經(jīng)理 研發(fā)部 經(jīng)理 采購 主管 分銷經(jīng)理 （ 主管 儀器類） 分銷經(jīng)理 （ 主管 電器類） 產(chǎn)品 研究 主管 客戶 研究 主管 質(zhì)檢部 經(jīng)理 制造 主管 運輸 主管 直線職權(quán) 職能職權(quán) 參謀職權(quán) 44 集權(quán)與分權(quán) 在組織設(shè)計中，集權(quán)和分權(quán)是人們關(guān)注的焦點。 集權(quán)與分權(quán)是一個相對概念。 分權(quán)的途徑 （ 1）權(quán)力分配（制度分權(quán)）：將權(quán)力分配給某個職位 （ 2）授權(quán)：為利用專門人才的技能，將權(quán)力委任給下屬。把組織內(nèi)部資源與外部資源有效整合，成為一種沒有圍墻、超越空間、依靠電子手段實現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營的組織。（企業(yè)集體本身不具有法人資格，而是一個比較穩(wěn)定的經(jīng)濟聯(lián)合體） 企業(yè)集團的層次構(gòu)成 母公司：也稱企業(yè)集團的核心企業(yè)，一般稱（集團）有限公司或控股（集團）有限公司。 子公司：也稱控股層，應(yīng)當(dāng)是母公司對其擁有全部股權(quán)或控股權(quán)的企業(yè)法人。 契約層或關(guān)聯(lián)層：與母公司形成生產(chǎn)經(jīng)營、協(xié)作聯(lián)系，且承認(rèn)企業(yè)集團章程的企業(yè)、事業(yè)法人和社團法人。 (2）組織的阻力：比如組織結(jié)構(gòu)的制約、行為慣性。 63 降低阻力的策略 （ 1） 教育與 溝通 （ 2）參與 （ 3）促進與支持 （ 4）談判 （ 5）操縱與合作 （ 6）強制 （ 7）人事調(diào)整 64 二、組織變革的過程 勒溫（ K. Lewin）組織變革三階段論： – 解 凍 ( Unfreezing ) – 變革 ( Change ) – 再 凍結(jié) ( Refreezing ) 解凍（原有狀態(tài)） 變革（不滿意的狀態(tài)） 再凍結(jié)（改變后的狀態(tài)） 65 組織變革的過程 (1）分析變革的必要性 (2）了解變革的方法和約束條件 技術(shù)變革 結(jié)構(gòu)變革 人員變革 (3）選擇變革戰(zhàn)略 自上而下推進 自下而上推進 雙向推進 66 四、組織變革重大舉措簡介 組織高度集權(quán)與分權(quán)的混合型趨勢 組織扁平化趨勢 組織裁員變“瘦”趨勢 組織團隊建設(shè)變“柔”趨勢 大企業(yè)內(nèi)部“小企業(yè)經(jīng)營” 67 第七節(jié) 理論專題與實踐專題 （一）理論專題 有效組織與七個要素的相互作用 組織設(shè)計對員工行為的影響 高技術(shù)公司的組織風(fēng)格：雙模式組織 （二）實踐專題 燈塔航空公司案例分析 68 燈塔航空公司 背景： 燈塔航空公司的市場部在過去的兩年內(nèi)兩度重組。但矩陣結(jié)構(gòu)讓一些職能管理者感到不滿意，他們抱怨這種結(jié)構(gòu)使權(quán)責(zé)關(guān)系變得一片混亂。 這次變革后，又出現(xiàn)了一些問題。這種方式不僅要花費更多時間去得到必要的支持，而且在與職能成員建立穩(wěn)定關(guān)系時會產(chǎn)生一些問題。面對項目經(jīng)理的抱怨和要求，副總經(jīng)理正在考慮再次重組。 69 程序： 分成 10左右人小組，來扮演顧問的角色。 推動力 阻礙力 —— —— —— —— 每組制定一套增加推動力的戰(zhàn)略和一套減小阻礙力的戰(zhàn)略。 全班集合起來聽取各個小
規(guī)章制度相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1