【正文】 18 35 47 □高層 □中層 □基層 中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術(shù)。 隨著時(shí)代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了主管和班組長的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索、積累的經(jīng)驗(yàn)來了解 、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識，因此目前公司中的主管和班組長的總體水平還不能盡如人意。公司要發(fā)展，班組是基礎(chǔ)；班組要發(fā)展，主管和班組長是關(guān)??！ 本章小結(jié) (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 第二單元 主管和班組長如何履行職責(zé) 第 3 章 如何做計(jì)劃 如何做好計(jì)劃 計(jì)劃的實(shí)施 如何做好計(jì)劃 在實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人中“胸有無數(shù)點(diǎn)子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒有計(jì)劃。做計(jì)劃的基本程序具體包括： 調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題 主管和班組長在制定工作計(jì)劃之前要對自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，找出問題所在。 ◆ 弄清楚問題的性質(zhì) 對于問題首先要弄清楚問題的性質(zhì)，看看這一問題是常見問題，還是純屬個(gè)案。如果純屬個(gè)案就應(yīng)具體情況具體處理。 做計(jì)劃的基本程序 ：先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀。 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 制度進(jìn)行重新修訂。如果條件不具備，那么計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)可以適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈?shí)際一些，不要操之過急，否則欲速則不達(dá)。例如最近一段時(shí)間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：①客戶比較刁難；②新員工多，需要培訓(xùn)；③兩個(gè)部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；④領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；⑤整體需要管理培訓(xùn)。 確立目標(biāo) 目標(biāo)錯(cuò)了，一切都將隨之也錯(cuò)，南轅北轍說的就是這個(gè)道理。主管和班組長一級的計(jì)劃，一般來說屬于戰(zhàn)術(shù)性的計(jì)劃，因此需要量化的盡量量化，不能量化的也要說明結(jié)果。德魯克曾說過，在確定目標(biāo)時(shí)一定要確定邊界條件，或者說要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，一定要具備哪些最基本的條件。此外，確立目標(biāo)時(shí)要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?，不要把元?dú)馊亢谋M，以保持可待續(xù)發(fā)展。在擬定計(jì)劃的過程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨(dú)立發(fā)表自己的真知灼見，所以既然想集思廣益，就要號召員 工充分地發(fā)表意見，把心里想說的都說出來。只有一個(gè)方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據(jù)成功與失敗率各占 50%的原理，只有一個(gè)方案失敗的概率占 50%，所以應(yīng)另外再提出一個(gè)互相排斥的方案。如果提倡民工不回 家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。當(dāng)一個(gè)班組中的大多數(shù)意見高度一致時(shí)，常常容易做出比較冒險(xiǎn)的決策，因?yàn)檫@時(shí)容易輕視對方或輕視困難，做出的決策容易遠(yuǎn)離實(shí)際。 ◆ 員工的參與度 在車間、班組管理 中我們提倡員工積極參與，這是一個(gè)總的原則，但為了保證大家參與的積極性和研討水平，事前我們也要對研討的事情進(jìn)行一下分析，也就是說并不是所有的事情都要集體研究。那么怎樣判斷讓員工參與的程度呢？我們看看下圖： 如圖 3－ 1 所示，決策的認(rèn)可度表示員工對決策的程度，決策質(zhì)量表示決策對班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的影響。例如過年、過節(jié)安排值班。例如班組要買一臺新機(jī)器，這臺機(jī)器只有少數(shù)幾個(gè)人使用，其它人由于工種不同，并不使用這臺機(jī)器，對這件事情就沒有必要整個(gè)班組進(jìn)行討論，與使用這臺機(jī)器的員工商量一下即可。例如涉及一些技術(shù)問題，有一部分人可能不懂，因此只與某些高級技工商討即可。 高認(rèn)可，高質(zhì)量 Ⅰ象限為高認(rèn)可，高質(zhì)量，是指這項(xiàng)決策既關(guān)系到大家的命運(yùn)，又關(guān)系到組織的命運(yùn)。 決策的認(rèn)可－ A A/Q 類 高認(rèn)可，低質(zhì)量 Ⅱ O/AQ 類 低認(rèn)可，低質(zhì)量 Ⅲ AQ/O 類 高認(rèn)可，高質(zhì)量 Ⅰ Q/A 類 高質(zhì)量，低認(rèn)可 Ⅳ 決策質(zhì)量－ Q 自檢 請你判斷以下說法的正誤。 正確□ 錯(cuò)誤□ ⑵ 班組要新進(jìn)一臺機(jī)床設(shè)備供小王和小 李使用，主管和班組長召集了小王和小李對購買何種性能、型號、品牌的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行討論。 正確□ 錯(cuò)誤□ ⑷ 公司要進(jìn)行分配制度的改革，要求每個(gè)班組拿出一個(gè)方案，于是，主管和班組長決定召開班組全體會(huì)議來討論此事。這時(shí)主管和班組長要避免成為人 云亦云的群眾的尾巴。 無論遇到哪種情況，主管和班組長制定時(shí)都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。 ◆ 浴盆曲線規(guī)律 在計(jì)劃實(shí)施過程中常 常會(huì)呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。在整個(gè)計(jì)劃實(shí)施的過程中，早期的失效率比較高，因?yàn)橛?jì)劃本身有不甚完善的地方，或者是由于組員們對本計(jì)劃尚缺乏深刻的理解，造成了執(zhí)行不力。中期的失效率則降低了，即計(jì)劃的有利條件和優(yōu)越性已經(jīng)充分顯示出來。因?yàn)橛?jì)劃既然經(jīng)過了充分論證，那么就要果斷地堅(jiān)持。 ◆ 改變計(jì)劃的原則 積極原則 所謂積極原則是指既然有不適合實(shí)際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應(yīng)以微調(diào)為主。 無論哪一級的管理者都應(yīng)認(rèn)真地做好計(jì)劃，尤其是主管和班組長在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì) 周密的計(jì)劃。制定計(jì)劃的目的是通過實(shí)施而獲得效益。在計(jì)劃實(shí)施過程中常常會(huì)呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。 本章小結(jié) 心得體會(huì) (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 第 4 章 如何組織生產(chǎn)（上） 崗位之間的接口處理 處理如何執(zhí)行規(guī)章制度 崗位之間的接口處理 缺乏應(yīng)有接口的弊端 在生產(chǎn)管理中的主管和班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。 車間、 班組類似一臺機(jī)器，每個(gè)員工的素質(zhì)都很高，如果組織不好，協(xié)調(diào)不力，崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。 某城市有一所民居失火了， 消防隊(duì)滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化所造成的。用戶說我報(bào)告了供電局，供電局確實(shí)派了位老師傅來修，正準(zhǔn)備修時(shí)發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。由于供電 局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個(gè)原則：管理零空白。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效 率。 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 一 件貨物從始發(fā)地到終點(diǎn)，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確查找事故的原因。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理空白。海爾將 6S非常醒目的貼在工作現(xiàn)場。 為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場鏈的概念運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個(gè)崗位、部門，都把下一個(gè)崗位、部門當(dāng)做客戶一樣對待。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個(gè)工作環(huán)節(jié)中，每個(gè)工作環(huán)節(jié)即使沒有直面市場和客戶，也感到了來自市場的壓力，因?yàn)閱T工的下一個(gè)環(huán)節(jié)就是員工的用戶。 如何執(zhí)行規(guī)章制度 嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度 如果將崗位責(zé)任明確地比做計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。作為主管和班組長，必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。要處理這一問題，主管和班組長應(yīng)充分肯定或進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，如果違反操作規(guī)章制度，就堅(jiān)決進(jìn)行懲罰。 執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵循的原則 ◆ 先嚴(yán)后寬 千萬不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒有權(quán)威性。 遵守規(guī)章制度的，獎(jiǎng)勵(lì)；違反規(guī)章制度的，懲罰。 ◎案例 西方有個(gè)馬戲團(tuán)有一個(gè)絕活－跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高。這種現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強(qiáng)化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣。即使處理也是“高高舉起，輕輕放下”，來個(gè)大過小罰。要維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰摸它都燙手，老總也不例外?！本腕w現(xiàn)了這么一種思想。流程再造分為“系統(tǒng)改造法”和“全新改造法”。后者是從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，從零起點(diǎn)設(shè)計(jì)流程。全新設(shè)計(jì)法則常常被用于開拓中長期的競爭新途徑，這種改造風(fēng)險(xiǎn)較大。 流程再造的目的是為了使工作開展得“更好” — 提高顧客的滿意度，變得“更省” — 高效地完成任務(wù)，進(jìn)展得“更快” — 提高成員的響應(yīng)速度。 流程再造分為四個(gè)方面：清除、簡化、整合 、自動(dòng)化。這些不必要的活動(dòng)就是年復(fù)一年的積累和演化而來的。據(jù)本田公司估計(jì)， 清除 過量生產(chǎn) 等待時(shí)間 運(yùn)輸 加工 庫存 缺 陷 /失誤 重復(fù) 重排格 式 檢驗(yàn) 協(xié)調(diào) 簡化 表格 程序 溝通 技術(shù) 流程 問題區(qū)域 （水平或用人不當(dāng)） 整合 工作 團(tuán)隊(duì) 顧客 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)采集 數(shù)據(jù)傳送 數(shù)據(jù)分析 自動(dòng)化 臟活 難活 險(xiǎn)活 乏味的工作 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 在許多企業(yè)中都有可能 85%的人沒有工作。其中 5%的人看不出在做工作， 25%的人在等待什么， 30%的人正在為庫存而工作， 25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。 如缺陷 /失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個(gè)殘次品就是對成本的提高，就是對資源的浪費(fèi)，必須清除。 ◆ 簡化 當(dāng)盡可能地清除了非必要的活動(dòng)后，對于剩下的活動(dòng)進(jìn)行必要的簡化。像這些就需要簡化 。 問題區(qū)域也需要簡化。問題區(qū)域往往是因工作水平問題或用人不當(dāng)造成的，這是應(yīng)該關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)。 對顧客進(jìn)行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務(wù) 員遞菜，把顧客進(jìn)行整合，顧客自己執(zhí)行了服務(wù)員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動(dòng)力。 清除 簡化 整合 自動(dòng)化 ⑴ ⑴ ⑴ ⑴ 自檢 科技的發(fā)展日新月異，組織機(jī)構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。仔細(xì)填寫下表，認(rèn)真思考你的車間、班組需要在哪些方面進(jìn)行流程再造。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，就容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。試想一臺計(jì)算機(jī)只有硬件，沒有軟件將會(huì)怎樣？為了保證車間、班組高效、穩(wěn)定的運(yùn)行，主管和班組長必須嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。主管和班組長的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對重大經(jīng)營活動(dòng)的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。 組員請示的問題 在一線工作，常常會(huì)遇到班組成員向你請示問題，面對請示，主管和班組長應(yīng)如何處理？ 首先判斷請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)先詢問下級認(rèn)為他應(yīng)該怎么辦。如果下級確實(shí)無法解決，此時(shí)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)，再幫助下級決斷也不遲，這樣作為一 名主管和班組長才更加主動(dòng)。非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒在現(xiàn)成答案的問題。面對大量的非規(guī)范化現(xiàn)象，不同水平的管理者會(huì)采取不同的方式方法。同時(shí)還容易使自己陷入事務(wù)堆，按起葫蘆起來瓢，耗費(fèi)了大量精力，效能卻十分低下。在一個(gè)班組里只要是同類問題反復(fù)出現(xiàn)（如事故不斷），就說明缺乏合理的本章重點(diǎn) (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 規(guī)范了。在新問題中找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對原來的規(guī)章制度進(jìn)行彌補(bǔ)，再交給下級執(zhí)行。主管和班組長在用人的過程中應(yīng)本著以下原則： 量才使用，揚(yáng)長避短 現(xiàn)代社會(huì)分工越來越精細(xì)，任何一個(gè)人都難以成為全能冠軍，所以一個(gè)人的長處越長可能短處也就越短。作為管理者應(yīng)把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長處用到極致。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。通過這則小故事，你從中得到了什么啟發(fā)？ (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 容 短 在用人上用長就是容短。有的人總是試圖去改造別人，實(shí)際上往往不現(xiàn)實(shí)。不必試圖改造你的班組成員，而是要遵循 了解－理解－諒解－團(tuán)結(jié) 的公式。任何人的缺點(diǎn)都在你的視線中，事情無論大小都要搞個(gè)一清二楚，會(huì)讓人手足無措的。衡量下屬的長處必須確定其長處所屬的類型。 容 長 有的人能夠容短，但是不能容長。英國政論家帕金森說過，人有一種劣根性，你可以設(shè) 想一頭獅