【正文】 驗 一般的班組管理叫 5S，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為 6S，即整理、整頓、清掃、清潔 、素養(yǎng)和安全。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。最后也無法對員工考評。 如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。這就提醒管理者，計劃制定好后，在執(zhí)行的過程中貴在堅持，防止中途效應(yīng)，導(dǎo)致半途而廢。計劃擬定以后，一般會出現(xiàn)三種情況： 三個草案或者五個草案都不錯，這時制定計劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好； 草案雖然都不錯，但實施的條件不具備，暫時擱置，創(chuàng)造時機，以待實現(xiàn)； 幾種草案都不好，但只能實施幾個草案之中的一個，從不好的草案中選出一個相對較好的草案。例如分配制度的改革，整個班組計劃的制定等，這些決策應(yīng)集體研究。 低認可，低質(zhì)量 Ⅲ向限稱之為雙低，即低認可，低質(zhì) 量，也就是說員工對這項決策不是很關(guān)心，而且決策對班組前途影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。例如春運時為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從表面看來，似乎是另外一種方案，但實際上卻是一個方案，因為增加了機車就得增加車皮，增加車皮勢必要增加機車的數(shù)量，所以這兩個方案并不互相排斥。 計劃擬 定 有了目標，就要開始擬定計劃。此時就需要通過排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。此外，還要分清楚有些事情屬于常見問題的首次出現(xiàn)，還有些事情過去沒有遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會重復(fù)地出現(xiàn)，此時就應(yīng)對計劃、規(guī)章本章重點 做計劃的原則 ：本著增收與節(jié)支的原則，按質(zhì)按量地完成任務(wù)。為了提高他們的管理水平，主管和班組長應(yīng)提高自己的角色認知能力，還需要進行管理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并不斷地進行知識更新。 中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求 中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術(shù)。 技能要求 對于管理層的技能要求 以縱向結(jié)果來劃分，公司的管理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長一級）、中層（經(jīng)理、主任一級）、和基層（主管和班組長一級）。當人的一個最基本的需求滿足之后又會有另外一個新的需求產(chǎn)生。 ◆ 目標明確 目標明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要的和最起碼的前提。當然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說得通俗就是“裝蒜”，以至不認識或不了解下級群眾。 勞動模范型 在工作中，勞動模范型的主管和班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是主管和班組長，他是車間、班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，肩負著提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降低成本、防止工傷和意外事故的使命，以及勞務(wù)管理、生產(chǎn)管理、輔助上級的職責。 類別 工作現(xiàn)場人員 一天的工作量 你的評價 作業(yè) 人員 主管和 班組長 總?cè)藬?shù) 作業(yè)人員 平均量 /人 總產(chǎn)量 全體人員 平均量 A 10 人 主管和班組長徒有虛名和作業(yè)人員一樣 10 人 1 個 10 個 1 個 B 9 人 專職班長 1 人 10 人 1 個 9 個 個 C 9 人 （同上） 10 人 個 13 個 個 主管和班組長的職責 主管和班組長是公司中人數(shù)相當龐大的一支隊伍，主管和班組長綜合素質(zhì)的高低決定著公司的政策能否順利地實施，因此主管和班組長是否盡職盡責至關(guān)重要。 提高生產(chǎn)效率 提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進操作和管理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。 在實際工作中，經(jīng)營層的決策做的再好，如果沒有主管和班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的主管和班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落實。負責企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。 主管和班組長的地位 ◆ 班組的地位 班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是公司最基層的生產(chǎn)管理組織。 總之，主管和班組長的特點可以用 16 個字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責任不小。一定要堅持安全第一，防止工傷和意外事故，包括努力改進機械設(shè)備的安全作用，監(jiān)督職工嚴格按照操作規(guī)程作業(yè)等。 ◆ 生產(chǎn)管理職責 生產(chǎn)管理職責包括現(xiàn)場作業(yè)、工程 質(zhì)量、成本核算、材料管理、機器保養(yǎng)等等。經(jīng)驗很重要，但是經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次。 角色認知 為了提高管理水平，主管和班組長應(yīng)提高自己的角色認知能力。當然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么辦呢？這時要選擇適當?shù)臅r機把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準確地接受或者采納你的建議。 ◆ 及時指導(dǎo) 工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導(dǎo)，因為上司的及時指導(dǎo)就是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。如果擔任主管和班組長的職務(wù)僅僅是為了追求以下的愿望：每個月多拿幾十塊錢的崗位津貼、多一點的績效獎金分配這些最基本的生理上的需求和安全上的需求，這樣的主管和班組長就不是一名成功的管理者。 表 2－ 1 管理者的技能要求及權(quán)重 見識 人情 技術(shù) 高層（總經(jīng)理、董事 長一級） 47 35 18 中層（經(jīng)理、主任一級） 31 42 27 基層（主管和班組長一級） 18 35 47 ◆ 高層領(lǐng)導(dǎo) 對于高層領(lǐng)導(dǎo)，見識所占的權(quán)重最高，也就是說高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)見未來、指引方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，當然高層領(lǐng)導(dǎo)并不一定是門外漢，只要懂得就可以，高層領(lǐng)導(dǎo)的主要精力應(yīng)用在制度政策和戰(zhàn)略方向上。 所謂術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變的能力，尤其是在改革開放的時代，在市場競爭越來越激烈的時刻，一定要具備很強的靈活應(yīng)變能力。做計劃的基本程序具體包括： 調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題 主管和班組長在制定工作計劃之前要對自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進行詳細的調(diào)查研究，找出問題所在。 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 制度進行重新修訂。主管和班組長一級的計劃，一般來說屬于戰(zhàn)術(shù)性的計劃，因此需要量化的盡量量化，不能量化的也要說明結(jié)果。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。當一個班組中的大多數(shù)意見高度一致時，常常容易做出比較冒險的決策，因為這時容易輕視對方或輕視困難，做出的決策容易遠離實際。例如班組要買一臺新機器，這臺機器只有少數(shù)幾個人使用，其它人由于工種不同，并不使用這臺機器，對這件事情就沒有必要整個班組進行討論，與使用這臺機器的員工商量一下即可。 正確□ 錯誤□ ⑵ 班組要新進一臺機床設(shè)備供小王和小 李使用，主管和班組長召集了小王和小李對購買何種性能、型號、品牌的機器設(shè)備進行討論。 ◆ 浴盆曲線規(guī)律 在計劃實施過程中常 常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。 ◆ 改變計劃的原則 積極原則 所謂積極原則是指既然有不適合實際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應(yīng)以微調(diào)為主。 本章小結(jié) 心得體會 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 第 4 章 如何組織生產(chǎn)（上） 崗位之間的接口處理 處理如何執(zhí)行規(guī)章制度 崗位之間的接口處理 缺乏應(yīng)有接口的弊端 在生產(chǎn)管理中的主管和班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。用戶說我報告了供電局，供電局確實派了位老師傅來修，正準備修時發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 一 件貨物從始發(fā)地到終點，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。 為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場鏈的概念運用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個崗位、部門，都把下一個崗位、部門當做客戶一樣對待。要處理這一問題，主管和班組長應(yīng)充分肯定或進行獎勵，如果違反操作規(guī)章制度，就堅決進行懲罰。這種現(xiàn)象在行為學中稱為強化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種習慣。流程再造分為“系統(tǒng)改造法”和“全新改造法”。 流程再造分為四個方面：清除、簡化、整合 、自動化。 如缺陷 /失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個殘次品就是對成本的提高，就是對資源的浪費，必須清除。問題區(qū)域往往是因工作水平問題或用人不當造成的，這是應(yīng)該關(guān)注的一個重點。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。 組員請示的問題 在一線工作，常常會遇到班組成員向你請示問題，面對請示，主管和班組長應(yīng)如何處理？ 首先判斷請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。面對大量的非規(guī)范化現(xiàn)象，不同水平的管理者會采取不同的方式方法。主管和班組長在用人的過程中應(yīng)本著以下原則： 量才使用，揚長避短 現(xiàn)代社會分工越來越精細，任何一個人都難以成為全能冠軍，所以一個人的長處越長可能短處也就越短。有的人總是試圖去改造別人，實際上往往不現(xiàn)實。 容 長 有的人能夠容短，但是不能容長。任何人的缺點都在你的視線中，事情無論大小都要搞個一清二楚，會讓人手足無措的。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。在一個班組里只要是同類問題反復(fù)出現(xiàn)（如事故不斷），就說明缺乏合理的本章重點 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 規(guī)范了。如果下級確實無法解決，此時根據(jù)自己的管理經(jīng)驗，再幫助下級決斷也不遲，這樣作為一 名主管和班組長才更加主動。試想一臺計算機只有硬件，沒有軟件將會怎樣？為了保證車間、班組高效、穩(wěn)定的運行，主管和班組長必須嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度。 清除 簡化 整合 自動化 ⑴ ⑴ ⑴ ⑴ 自檢 科技的發(fā)展日新月異，組織機構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，很多機構(gòu)的硬件變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。像這些就需要簡化 。據(jù)本田公司估計， 清除 過量生產(chǎn) 等待時間 運輸 加工 庫存 缺 陷 /失誤 重復(fù) 重排格 式 檢驗 協(xié)調(diào) 簡化 表格 程序 溝通 技術(shù) 流程 問題區(qū)域 （水平或用人不當） 整合 工作 團隊 顧客 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)采集 數(shù)據(jù)傳送 數(shù)據(jù)分析 自動化 臟活 難活 險活 乏味的工作 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 在許多企業(yè)中都有可能 85%的人沒有工作。全新設(shè)計法則常常被用于開拓中長期的競爭新途徑，這種改造風險較大。要維護規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。 遵守規(guī)章制度的，獎勵；違反規(guī)章制度的，懲罰。 如何執(zhí)行規(guī)章制度 嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度 如果將崗位責任明確地比做計算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計算機的軟件。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理空白。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個原則：管理零空白。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。制定計劃的目的是通過實施而獲得效益。中期的失效率則降低了，即計劃的有利條件和優(yōu)越性已經(jīng)充分顯示出來。這時主管和班組長要避免成為人 云亦云的群眾的尾巴。 高認可，高質(zhì)量 Ⅰ象限為高認可，高質(zhì)量，是指這項決策既關(guān)系到大家的命運，又關(guān)系到組織的命運。那么怎樣判斷讓員工參與的程度呢？我們看看下圖： 如圖 3－ 1 所示，決策的認可度表示員工對決策的程度，決策質(zhì)量表示決策對班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的影響。只有一個方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據(jù)成功與失敗率各占 50%的原理，只有一個方案失敗的概率占 50%，所以應(yīng)另外再提出一個互相排斥的方案。此外，確立目標時要適當?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?，不要把元氣全部耗盡，以保持可待續(xù)發(fā)展。例如最近一段時間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：①客戶比較刁難；②新員工多，需要培訓(xùn)；③兩個部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；④領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；⑤整體需要管理培訓(xùn)。如果純屬個案就應(yīng)具體情況具體處理。 隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了主管和班組長的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索、積累的經(jīng)驗來了解 、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識，因此目前公司中的主管和班組長的總體水平還不能盡如人意。見識所占的權(quán)重最低，實