【正文】 際上主管和班組長(zhǎng)也需要一些見識(shí)，但是主管和班組長(zhǎng)的工作精力應(yīng)用在一線操作與管理上。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的表率和導(dǎo)向作用。 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五個(gè)需要層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求。 ◆ 關(guān)心部下 缺乏對(duì)員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會(huì)不滿意你。 如果主管和班組長(zhǎng)不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著主管和班組長(zhǎng)的位置，卻未能發(fā)揮主管和班組長(zhǎng)的作用，是角色認(rèn)知包括三個(gè)層面： ? 對(duì)自己的角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握 ? 了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值 ? 了解下級(jí)對(duì)你的期望值 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 沒有實(shí)際價(jià)值的主管和班組長(zhǎng)。 所以這樣的班組長(zhǎng)實(shí)際上完全是徒有虛名的，因此在班組成員中勢(shì)必也不有任何威信。 班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的基層單位，是公司最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理組織，班組工作的好壞直接關(guān)系著公司經(jīng)營(yíng)的成敗。所以主管和班組長(zhǎng)影響 著決策的實(shí)施，影響著公司目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)； 主管和班組長(zhǎng)既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶； 主管和班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以主管和班組長(zhǎng)既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。 提高產(chǎn)品質(zhì)量 質(zhì)量關(guān)系到市場(chǎng)和客戶，主管和班組長(zhǎng)要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時(shí)按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動(dòng)，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“ 1＋ 1＞ 2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。 圖 11 企業(yè)縱向的管理層次 經(jīng)營(yíng)層指總經(jīng)理、董事長(zhǎng)。公司的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在 班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著公司經(jīng)營(yíng)的成敗，只有班組充滿管 理 層 執(zhí) 行 層 經(jīng)營(yíng)層 主管和班組長(zhǎng)的職位雖然不高，但決策不少，真可謂“麻雀”雖小，但責(zé)任卻不小！ 本章重點(diǎn) (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 了蓬勃生機(jī)，公司才會(huì)有旺盛的活力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地立于不敗之地。 主管和班組長(zhǎng)的使命 使命是最根本 性的任務(wù)。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。 ◆ 輔助上級(jí) 主管和班組長(zhǎng)應(yīng)及時(shí)地向上級(jí)反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。現(xiàn)在公司的主管和班組長(zhǎng)的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型： 生產(chǎn)技術(shù)型 生產(chǎn)技術(shù)型的主管和班組長(zhǎng)往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常比較簡(jiǎn)章，常常用對(duì)待機(jī)器的方法來對(duì)待人，用對(duì)待自然科學(xué)的方式對(duì)待很多社會(huì)現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對(duì)這一類的主管和班組長(zhǎng)有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。角色認(rèn)知是組織行為學(xué)里的一個(gè)概念，意思是每個(gè)人都像生活在一個(gè)大舞臺(tái)上，都在充當(dāng)著一定的角色，在這個(gè)舞臺(tái)上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串?，F(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，只有了解了領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。因此，那種“大撒把”式的管理者是不受下級(jí)歡迎的。 自檢 你對(duì)自己的角色認(rèn)知有多深？填寫下表，明確自己的角色定位，并在工作中不斷地改進(jìn)和提高自己的角色認(rèn)知能力。 ◆ 中層領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也就是說在實(shí)際管理中，他們應(yīng)把大量精力用在 對(duì)于管理層技能的三類要求 ⊕ 見識(shí)、判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來的能力 ⊕ 人情、人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力 ⊕ 技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的能力 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 與上下左右方方面面的協(xié)調(diào)溝通上，因此中層領(lǐng)導(dǎo)需要有較強(qiáng)的人際協(xié)調(diào)能 力。 因此新時(shí)期的主管和班組長(zhǎng)，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。這里講的問題是廣 義的概念，例如出了差錯(cuò)稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為問題；上級(jí)給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為問題，在此，問題是個(gè)中性詞。 ◆ 查 找影響問題的主要原因 這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診斷并確診的過程。 管理大師比德盲目從眾的人，一般說來大多文化素質(zhì)比較低，沒有自己的主見；被迫從眾的人雖然也有自己的觀點(diǎn)，但是因怕影響某人的觀點(diǎn)及權(quán)威而不提出自己的意見。所以我們希望在制度計(jì)劃的過程中有一些不同的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細(xì)論證，也就是今天所說的民主決策。 高質(zhì)量，低認(rèn)可 Ⅳ向限為高質(zhì)量，低認(rèn)可，是指這項(xiàng)決策確實(shí)影響到班組的前途，但是有一部分人 由于技術(shù)原因不懂或由于利益問題不關(guān)心，這樣的決策與相關(guān)專家，相關(guān)人員研究一下即可。 正確□ 錯(cuò)誤□ ⑶ 班組的生產(chǎn)線要進(jìn)行技術(shù)升級(jí)改造，由于這一改造影響到班組的每一個(gè)成員，所以主管和班組長(zhǎng)召集全班組成員進(jìn)行集體研討。如圖 3－ 2所示： 圖 3－ 2 浴盆曲線規(guī)律 失效率 早期失效 偶然失效 耗損失效 失效率 早期失效 偶然失效 耗損失效 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 縱軸是失效率，橫軸是過程。 慎重原則 大方向既然論證了就不要輕易改動(dòng)，如果輕易改動(dòng)大方向，會(huì)給員工造成很多迷惑，中國(guó)有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變?cè)?，員工就會(huì)不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。一臺(tái)計(jì)算機(jī)的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準(zhǔn)備鋸樹時(shí)看時(shí)樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對(duì)不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能有破損的電線，請(qǐng)你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。此外上個(gè)班次和下個(gè)班次交接班的時(shí)候，也必須有非常明確的原始臺(tái)賬記錄。 下一個(gè)環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個(gè)環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務(wù)的要求。有些主管和班組長(zhǎng)不愿意使用懲罰權(quán)，結(jié) 果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀(jì)律松懈，實(shí)際上對(duì)自己的管理十分不利。 ◆ 對(duì)事不對(duì)人 企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個(gè)員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個(gè)勞模，或者由于其它什么原因，為了維護(hù)他的威信，就免于 處罰，或下不為例。前者是辨析 理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過改進(jìn)，在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上創(chuàng)建出新的流程。 表 4－ 1 流程再造 ◆ 清除 按照流程再造的原則，所有非增值活動(dòng)都在清除之列。 重復(fù)性勞動(dòng)，單位中有時(shí)會(huì)存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動(dòng)，這些都是要堅(jiān)決清除的。 ◆ 整合 對(duì)工作進(jìn)行整合有這樣一個(gè)原則，凡是一個(gè)人能干的活就不要安排兩個(gè)人干，安排兩個(gè)人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機(jī)會(huì)，所以一個(gè)人能干的活安排兩個(gè)人，不僅造成了人員的浪費(fèi)，而且還造成了失誤概率的增加。在接口問題上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)。有的人常常用現(xiàn)有的規(guī)范去套新生事物，這種做法必然是保守僵化；還有的人采取就事論事的方法，這樣做好像是“具體情況具體分析”，其實(shí)是又使自己 重新陷入了“人治”的泥坑，隨意性會(huì)加大。古人云“峰谷并存”“峰高谷低”，意在說明山峰高峽谷也就越深，用今天的話來表達(dá)就是優(yōu)點(diǎn)突出，缺點(diǎn)也突出，其實(shí)這屬 于正?，F(xiàn)象。據(jù)調(diào)查，一個(gè)人在青少年時(shí)期形成的個(gè)性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是所謂的“江山易改，本性難移”。如果管理者不能容長(zhǎng)，就壓抑了人才。對(duì)部下非原則性的缺點(diǎn)，可以 采取視而不見的態(tài)度，古語說：水至清則無魚，人至察則無徒。 自 檢 作為一名主管和班組長(zhǎng)，不可避免地會(huì)遇到組員的請(qǐng)示，面對(duì)組員的請(qǐng)示，通常你是如何處理的？學(xué)習(xí)本章之后，你將如何改進(jìn)你現(xiàn)有的處理方式？ 世界上本沒有垃圾，只有放錯(cuò)了地方的東西！ 自檢 日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時(shí)愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了一個(gè)好的工作，安排他到街上賣睡衣。高明的主管和班組長(zhǎng)應(yīng)該是不斷地注意開發(fā)新的“軟件”，即新規(guī)范的制定。因?yàn)槊總€(gè)人在請(qǐng)示問題時(shí)，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，主管和班組長(zhǎng)的反問不僅能充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，而且同時(shí)能把握住下級(jí)的脈搏。如果將崗位責(zé)任明確地比做計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。 ◆ 自動(dòng)化 表 4－ 1 羅列的臟活、難活、險(xiǎn)活、乏味的工作，這些工作能用自動(dòng)化方式的盡量用自動(dòng)化方式，這樣才能有效地提高工作效率。如表格，某些表格設(shè)計(jì)得很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過好幾個(gè)部門簽字，而這些部門還振振有詞地問“你怎么連表都不會(huì)填”，問題不在于這些表格別人會(huì)不會(huì)填，而在于填表格有沒有必要。在職能分割的情況下，有相當(dāng)多的浪費(fèi)現(xiàn)象存在。一般來說，系統(tǒng)化改造常用于短期績(jī)效的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)的是大量漸進(jìn)式的變革。如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。交朋友時(shí)有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。這就構(gòu)成了一條環(huán)節(jié)相扣的完整的市場(chǎng)鏈。 ◎ 案例 有一家用戶從廣東買了一臺(tái)計(jì)算機(jī)，運(yùn)到北京以后才發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)只剩下一個(gè)空殼，于是問貨運(yùn)部門，但貨運(yùn)部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因?yàn)闆]有原始臺(tái)賬。請(qǐng)問，這則故事說明了什么問題？ 管理零空白 一個(gè)班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會(huì)給工作帶來掉棒的危險(xiǎn)，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。 在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。然而，在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒有計(jì)劃，作為主管和班組長(zhǎng)的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按 量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀后斷，反對(duì)無謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個(gè)計(jì)劃。所以早期失效率較高是正常現(xiàn)象。 正確□ 錯(cuò)誤□ 計(jì)劃的制定 當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行制定，此時(shí)，就需要主管和班組長(zhǎng)定奪。又比如有些問題涉及商業(yè)機(jī)密，暫時(shí)還不能公之于眾。有些需要廣泛參與，有些問題由于種種原因只需要少數(shù)相關(guān)人員研究即可，還有的問題只要個(gè)人拍板就行了。 排斥性原則 排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目標(biāo)更重要，也就是說制定什么樣的目標(biāo)取決于你的辦事原則。 決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾都會(huì)迎刃而解。如果是常見問題，就應(yīng)做出規(guī)律性的解釋以及相應(yīng)的政策來解決。 自檢 請(qǐng)你根據(jù) A、 B、 C 三人的三項(xiàng)技能權(quán)重的不同，判斷他們分別屬于哪一層的領(lǐng)導(dǎo)。作為一個(gè)兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子，行家高手，只有如此才能說話有分量、有權(quán)威，當(dāng)然主管和班組長(zhǎng)的人際協(xié)調(diào)能力也應(yīng)較強(qiáng)，所占的權(quán)重是 35。假如主管和班組長(zhǎng)偷奸?；敲聪录?jí)肯定會(huì)表現(xiàn)得更甚。 (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你 的期望值 下級(jí)對(duì)你的期望值 成就動(dòng)機(jī) 根據(jù)馬斯洛需要層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個(gè)層次：成功的領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。我國(guó)由于過去長(zhǎng)期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，公平常常被錯(cuò)當(dāng)成平均主義，所以需要主管和班組長(zhǎng)在分配工作中做到辦事公道、獎(jiǎng)罰分明，分配利益時(shí)也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。 對(duì)自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握 主管和班組長(zhǎng)要代表三個(gè)立場(chǎng)：對(duì)下代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)，對(duì)上代表生產(chǎn)者的立場(chǎng)，對(duì)待直接上司既代表員工的立場(chǎng)，同時(shí)又代表上級(jí)的輔助人員的立場(chǎng)。 大撒把型 在公司中，有些主管和班組長(zhǎng)本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù)， 所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對(duì)工作沒有責(zé)任心。 總之，主管和班組長(zhǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)不應(yīng)該僅僅是“我如何將工作做好”而應(yīng)該是“如何讓我的車間班組去做”，主管和班組長(zhǎng)作為一個(gè)特殊的崗位，關(guān)鍵在于管理，所謂管理，就是帶領(lǐng)大家有效地完成工作。無論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動(dòng)的手段和對(duì)象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此主管和班組長(zhǎng)有三個(gè)重