【正文】 使費(fèi)用發(fā)生的執(zhí)行者實(shí)行自 我控制。這樣才能調(diào)動(dòng)全體職工的積極性，使成本的日?？刂朴腥罕娀A(chǔ)。對(duì)于重大差異項(xiàng)目的糾正，一般采用下列 程序 ： （ 1）提出課題。這些課題首先應(yīng)當(dāng)是那些成本降低潛力大、各方關(guān)心、可能實(shí)行的項(xiàng)目。 （ 2）討論和決策。對(duì)重大課題，可能要提出多種解決方案，然后進(jìn)行各種方案的 對(duì)比分析 ，從中選出最優(yōu)方案。 （ 4）貫徹執(zhí)行確定的方案。方案實(shí)現(xiàn)以后，還要檢查方案 實(shí)現(xiàn)后的 經(jīng)濟(jì)效益 ，衡量是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。而事實(shí)上，每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)正常采購(gòu)的每種原材料或元器件，在數(shù)量上要想達(dá)到剛好用完的準(zhǔn)確程度是件很難的事，所以在生產(chǎn)企業(yè)的原材料倉(cāng)庫(kù)，各種品類(lèi)的原材料或元器件經(jīng)常會(huì)有少量的剩余。 讓技術(shù)人員參與采購(gòu) 對(duì)于 新產(chǎn)品 的研發(fā)和試制，如果讓生產(chǎn)技術(shù)人員參與采購(gòu)有時(shí)也可以減少采購(gòu)的批量。如果讓技術(shù)人員直接與供應(yīng)商溝通，可以讓供應(yīng)商確切的知道你采購(gòu)的用途和數(shù)量的多少，供應(yīng)商可以將你所需要的少量元器件安排在其他批量生產(chǎn)之中，從而可以用比正常最小批量還小的批量采購(gòu)到所需的元器件，達(dá)到節(jié)約采購(gòu)成本的目的。生產(chǎn)企業(yè)如果與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩者之間的關(guān)系就不再是簡(jiǎn)單的采購(gòu)關(guān)系，而是一種長(zhǎng)期合作的互惠互利的 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 ，雙方不需要在一次 交易 中就急于收回成本，而是通過(guò)長(zhǎng)期的交易來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)利和義務(wù)的平衡。 聯(lián)合采購(gòu) 聯(lián)合采購(gòu)是指同類(lèi)型的中小生產(chǎn)企業(yè)，為了在采購(gòu)價(jià)格上獲得有利地位，擴(kuò)大采購(gòu)批量，聯(lián)合起來(lái)共同采購(gòu)的一種 采購(gòu)方法。在可能的情況下，中小企業(yè)可以考慮組織或加入采購(gòu)聯(lián)盟，在原材料采購(gòu)上聯(lián)合起來(lái)，就可以增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。 第三方采購(gòu) 第三方采購(gòu) 是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購(gòu) 外包 給第三方公司。第三方采購(gòu)多以采購(gòu)聯(lián)盟的形式存在，通過(guò)第三方進(jìn)行小批量采購(gòu)，可以變小批量為大批量，加上采購(gòu)聯(lián)盟的行業(yè)地位與采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，可大大降低采購(gòu)成本。 Value Analysis（ 價(jià)值分析 ， VA） Value Engineering（價(jià)值工程， VE）： 針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的 生命周期成本 ，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)成降低成本的目的。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的 功能 /成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用 。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為 3~5%。 Target Costing（目標(biāo)成本法）： 管理學(xué)大師 彼得 杜拉克（ Peter ）在企業(yè)的五大致命過(guò)失（ Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（ costdriven pricing）。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國(guó)民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外， 豐田 和日產(chǎn)把 德國(guó)的豪華型轎車(chē)擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（ pricedriven costing）的結(jié)果 。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（ Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的 專(zhuān)業(yè)知識(shí) 來(lái)達(dá)到降低成本的目的 。避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì) 。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購(gòu)（ Thirdparty Purchasing），專(zhuān)門(mén)替那些 MRO 需求量不大的企業(yè)單位服務(wù) 。 Cost and Price Analysis（價(jià)格與成本分析）： 這是專(zhuān)業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解 成本結(jié)構(gòu) 的基本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的，如果采購(gòu)不了解所 買(mǎi)物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買(mǎi)的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì) 。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲 得更大的效益。但如果企業(yè)控制成本不分輕重，全方位，不加區(qū)分地都花大力氣進(jìn)行成本控制，往往達(dá)到的效果不一定就好。 二、從創(chuàng)新方面作手 每一家企業(yè)都會(huì)采用各種方法來(lái)控制成本，消耗定額、限額領(lǐng)料、指標(biāo)分解、成本到擠等，方法是層出無(wú)窮，但出彩的并不多。成本降低到一定階段后，企業(yè)只有從創(chuàng)新作手來(lái)降低成本，從技術(shù)創(chuàng)新上來(lái)降低原料用量或?qū)ふ倚碌?、價(jià)格便宜的材料替代原有老的、價(jià)格較高的材料，從工藝創(chuàng)新上來(lái)提高材料利用率、降低材料的損耗量、提高成品率或一級(jí)品率，從工作流程和管理方式創(chuàng)新上來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、設(shè)備利用率以降低單位產(chǎn)品的人工成本與固定成本含量，從營(yíng)銷(xiāo)方式創(chuàng)新上來(lái)增加銷(xiāo)量、降低單位產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)成本，只有通過(guò)企業(yè)不斷創(chuàng)新，用有效的激勵(lì) 方式來(lái)激勵(lì)創(chuàng)新，從創(chuàng)新方面作手，才是企業(yè)不斷降低成本的跟本出路。如：一此企業(yè)從事的技術(shù)含量不高，原料品種多的家用電器制造業(yè)，開(kāi)發(fā)新的技術(shù)或新材料對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)都存在難度，此時(shí)采購(gòu)原料的價(jià)格可能成為該企業(yè)成本的控制關(guān)鍵點(diǎn)；資金密集性的快速消費(fèi)品，降低存貨，加速資金周轉(zhuǎn)可能成為該企業(yè)的成本 控制關(guān)鍵點(diǎn)；原料消耗較固定但成品率波動(dòng)性較大的行業(yè)，提高成品率、降低廢次品成為成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)；升級(jí)換代快的產(chǎn)品，產(chǎn)品設(shè)計(jì)可能成為成本控制關(guān)鍵點(diǎn)；材料成本低，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用高的煙、酒、化妝品等，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用可能成為成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，總之，由于企業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)的不同，企業(yè)技術(shù)實(shí)力的差異，使得企業(yè)成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)各不相同，企業(yè)應(yīng)找出適合自身特點(diǎn)的成本控制關(guān)鍵點(diǎn)，從關(guān)鍵點(diǎn)作手進(jìn)行成本控制，才能把力用到實(shí)處，起到事半功倍的作用。不可控制成本一般是指企業(yè)的決策而形成的成本，包括管理人員工資、折舊費(fèi)和部分企業(yè)管理費(fèi)用，因?yàn)檫@些費(fèi)用在企業(yè)建立或決策實(shí)施后已形成，在一般條件下，它較少發(fā)生變化，你花大力氣去控制這些較固定的成本就沒(méi)有多大意義了，只有那些在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可以人為進(jìn)行調(diào)控的如材料用量、機(jī)物料消耗量、材料進(jìn)價(jià)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、資金占用費(fèi)等可控費(fèi)，我們花力氣去控制才有意義。 五、從激勵(lì)約束機(jī)制方面作手 成本控制不是靠企業(yè)幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、幾個(gè)重點(diǎn) 人物就能做好的，需要所有與成本相關(guān)人員的參與。 航運(yùn)成本控 制 中國(guó)船舶制造業(yè)正面臨著良好的發(fā)展機(jī)遇，但 “ 第一造船大國(guó) ” 的目標(biāo)不僅僅是產(chǎn)量上的第一，更要求有好的經(jīng)濟(jì)效益，這樣中國(guó)船舶制造業(yè)才能持續(xù)地發(fā)展壯大。如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、有效地控制成本，保證在承接訂單時(shí)的目標(biāo)利潤(rùn)，對(duì)中國(guó)船舶企業(yè)和中國(guó)船舶制造業(yè)有著非常重要的意義。設(shè)計(jì) 階段的成本失控、設(shè)計(jì)水平不高、裕量大、設(shè)計(jì)差錯(cuò)所致的修改和追加工作量大 [1]；② 目標(biāo)成本方法應(yīng)用困難。標(biāo)準(zhǔn)成本多有效應(yīng)用于少品種大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，在船舶企業(yè)中制訂標(biāo)準(zhǔn)成本難度很大； ④ 對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有控制機(jī)制和方法。 船舶的復(fù)雜特性及其對(duì)成本控制的影響 （一）船舶是復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng) 船舶是復(fù) 雜產(chǎn)品系統(tǒng) [3]。復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)是指研發(fā)成本高、規(guī)模大、技術(shù)含量高（技術(shù)密集）、用戶(hù)定制、單件或小批生產(chǎn)的大型產(chǎn)品、系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施，包括大型電信通訊系統(tǒng)、大型計(jì)算機(jī)、航空航天系統(tǒng)、智能大廈、大型船舶、航天工程、海洋工程、電站等 [4]。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)包括船價(jià)波動(dòng)、人民幣升值、鋼材價(jià)格波動(dòng)及供應(yīng)困難、關(guān)鍵設(shè)備價(jià)格上漲及供應(yīng)困難、潛在進(jìn)入者正在向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)化 [6]； ⑥ 成本：船舶單船成本高，在成本構(gòu)成中物耗費(fèi)用（設(shè)備、材料等）占總成本的 60%~70%，是成本控制的重點(diǎn)。 而船舶的產(chǎn)品流程（見(jiàn)圖 1），可以分為研發(fā)（概念開(kāi)發(fā)和初步開(kāi)發(fā)）、銷(xiāo)售（銷(xiāo)售和合同設(shè)計(jì)）、生產(chǎn)準(zhǔn)備（生產(chǎn)設(shè)計(jì)、物料采購(gòu)）、制造和售后服務(wù)五個(gè)階段。 （三）船舶的復(fù)雜特性對(duì)成本控制的影響 ① 單件或小批生產(chǎn)：許多零部件 沒(méi)有可參照的標(biāo)準(zhǔn)，使得定額無(wú)法準(zhǔn)確確定，標(biāo)準(zhǔn)成本難以制定，目標(biāo)成本缺乏最佳實(shí)踐； ② 多企業(yè)參與：由于網(wǎng)絡(luò)組織中的各種利益競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致利益相關(guān)者之間的協(xié)調(diào)極為困難，增加了項(xiàng)目過(guò)程中成本控制的難度；③ 用戶(hù)定制：船東（用戶(hù)）要全過(guò)程參與的船舶項(xiàng)目之中，船東在技術(shù)指標(biāo)的確定、設(shè)備選型、工程變更等方面都有著很強(qiáng)的影響力，這大大削弱了船舶企業(yè)對(duì)成本的控制能力； ④ 產(chǎn)品技術(shù)的復(fù)雜性：許多設(shè)備都是專(zhuān)用的，供貨途徑少，這增加了供應(yīng)商的議價(jià)能力，目標(biāo)成本控制中流行的比價(jià)采購(gòu)對(duì)這類(lèi)設(shè)備沒(méi)有明顯的作用。也就是說(shuō)，制造過(guò)程中的成本控制幅度很小，成本控制的主要對(duì)象是物料供應(yīng)商，而不是船舶企業(yè)內(nèi)部。但影響造船成本的兩個(gè)法律性文件 《船舶建造合同》和《船舶技術(shù)規(guī)格書(shū)》，在合同簽訂階段已經(jīng)確定，雖然多數(shù)成本發(fā)生在采購(gòu)階段，但形成于設(shè)計(jì)報(bào)價(jià)階段。 3．諸多的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也是影響成本的重要因素 人民幣升值給船舶企業(yè)帶來(lái)了立時(shí)可見(jiàn)的巨額損失，人民幣持續(xù)升值的趨勢(shì)更加重了船舶企業(yè)的負(fù)擔(dān)。 綜上所述，船舶成本控制的目標(biāo)重點(diǎn)在物耗；控制的時(shí)間重點(diǎn)在建造合同簽訂階段（即設(shè)計(jì)形成階段）；控制的對(duì)象在于物資供應(yīng)商；控制的方法應(yīng)首選前饋控制，然后用事中控制加以保障。 具體做法是將成本控制的起始點(diǎn)延伸到營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)階段，即主要成本形成階段，在成本的最佳可控時(shí)間點(diǎn)，利用框架合同等方法進(jìn)行控制。 （二）基于產(chǎn)品流程的船舶項(xiàng)目全過(guò)程成本控制模型 模型的特點(diǎn)： ① 成本控制是基于船舶的產(chǎn)品流程的； ② 控制起點(diǎn)。傳統(tǒng)目標(biāo)成本管理的控制對(duì)象是船舶企業(yè)自身的資源，而船舶項(xiàng)目全過(guò)程成本控制的方法將其擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵物資供應(yīng)商； ④ 控制重點(diǎn)。船舶項(xiàng)目成本全過(guò)程控制滲入了產(chǎn)品的整個(gè)流程，注重前饋控制； ⑥ 項(xiàng)目中的知識(shí)與信息與企業(yè)的知識(shí)倉(cāng)庫(kù)相互交換。 1．船型優(yōu)化、設(shè)備選型優(yōu)化 設(shè)計(jì)人員要時(shí)時(shí)考慮不同設(shè)計(jì)方案對(duì)成本所造成的影響。對(duì)已有的方案，由專(zhuān)門(mén)的人員進(jìn)行船型優(yōu)化，在改進(jìn)技術(shù)性能指標(biāo)的同時(shí)，一定的兼顧成本，達(dá)到價(jià)格性能比最佳。 2．鋼材數(shù)量的控制 通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化，減輕空船重量，減少理論鋼材用量，提高鋼材利用率。 3．廠商表管理 按船舶建造慣例，對(duì)于主要的設(shè)備，船東和 船舶企業(yè)要共同商定一個(gè)廠商表，來(lái)確定供貨的廠商，一般一個(gè)設(shè)備都有兩個(gè)到四個(gè)的供應(yīng)商可供選擇。對(duì)不同類(lèi)型的設(shè)備，采用的管理方法也不相同：對(duì)關(guān)鍵設(shè)備，因供貨來(lái)源較少，有時(shí)僅有兩家，對(duì)此類(lèi)設(shè)備的管理不宜采用市場(chǎng)機(jī)制，而應(yīng)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的措施，形成長(zhǎng)遠(yuǎn)的緊密型供應(yīng)鏈；重要設(shè)備指那些相對(duì)來(lái)說(shuō)供貨廠商多一些，但價(jià)值較高，會(huì)對(duì)成本產(chǎn)生很大的影響的設(shè)備，要形成有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的長(zhǎng)期供應(yīng)鏈，同時(shí)利用比價(jià)采購(gòu)來(lái)進(jìn)行成本控制；對(duì)一般設(shè)備 形成競(jìng)爭(zhēng)性松散型供應(yīng)鏈，在采購(gòu)階段進(jìn)行公開(kāi)比價(jià)采購(gòu)。通過(guò)前饋控制，形成成本構(gòu)成體系，為合同承接后成本的詳細(xì)分解和控制提供數(shù)據(jù)和法律上的強(qiáng)有力支持，保證合同承接后成本詳細(xì)分解的有效性，以及合同執(zhí)行階段成本控制的可行性。比如每年年初簽訂一次框架合同，將供貨大致數(shù)量和價(jià)格控制在一個(gè)穩(wěn)定的范圍之內(nèi)。在銷(xiāo)售階段，船舶企業(yè)可與鋼廠簽訂《項(xiàng)目供貨協(xié)議》，按當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)適當(dāng)調(diào)整后確定價(jià)格。為了能夠鎖定主要設(shè)備的價(jià)格范圍，避免價(jià)格變動(dòng)，最有效的方法是詢(xún)價(jià)、比價(jià)并簽訂供貨的框架協(xié)議。 3．設(shè)計(jì)費(fèi)、船檢費(fèi)、保函費(fèi)等費(fèi)用的前饋控制 設(shè)計(jì)費(fèi)、船檢費(fèi)、保函費(fèi)等需要對(duì)外支付的費(fèi)用，也均應(yīng)該在營(yíng)銷(xiāo)階段通過(guò)詢(xún)價(jià)、比價(jià)進(jìn)行確定。 （四）合同執(zhí)行期的成本控制 1．采購(gòu)成本控制 采購(gòu)過(guò)程中一是要充分利用報(bào)價(jià)階段與供應(yīng)商達(dá)成的協(xié)議；二是建立有效的物資采購(gòu)決策小組的組織體系；三是要充分利用報(bào)價(jià)階段的信息資源；四是采取比價(jià)采購(gòu)、貨比三家的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在報(bào)價(jià)階段的基礎(chǔ)上再降低設(shè)備、材料的價(jià)格；五是集中大批量采購(gòu)，增加船舶企業(yè)談價(jià)能力；六是建立長(zhǎng)期的固定的供貨渠道。 3．保修成本控制 船舶交付使用后，通常要提供一年的售后服務(wù)。保修成本的控制，最重要的是要分清責(zé)任，大多數(shù)設(shè)備的售后服務(wù)是由設(shè)備供應(yīng)商負(fù)責(zé)的，船舶企業(yè)可以對(duì)設(shè)備廠商的保修進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)服務(wù)好的設(shè)備廠商進(jìn)行表?yè)P(yáng)，對(duì)服務(wù)差的設(shè)備廠商列入 “黑名單 ”。對(duì)因企業(yè)自身原因造成的缺陷，也要實(shí)行責(zé)任追溯制，這樣在建造過(guò)程中工人會(huì)更注意質(zhì)量，從而減少保修期缺陷發(fā)生的可能性。成本分析包括勞動(dòng)效率、經(jīng)濟(jì)效益分析、工藝性分析、管理項(xiàng)目分析等。成本難 以控制是由于船舶產(chǎn)品的復(fù)雜特性造成的，論文從船舶的產(chǎn)品流程不同于其他大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的角度，深入分析了影響船舶企業(yè)成本控制的原因，認(rèn)為船舶的成本控制應(yīng)該從設(shè)計(jì)階段開(kāi)始，控制重點(diǎn)在于企業(yè)外部的費(fèi)用控制（設(shè)備、材料、其他各種對(duì)外支付的專(zhuān)用費(fèi)），利用框架協(xié)議等方法解決采購(gòu)時(shí)間差（材料設(shè)備的實(shí)際采購(gòu)滯后于船舶企業(yè)與船東簽訂船舶建造合同一段時(shí)間），從而提高成本控制的效果，保證承接船舶訂單時(shí)的目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。成本考核的作用是，評(píng)價(jià)各責(zé)任中心特別是成本中心業(yè)績(jī)，促使各責(zé)任中心對(duì)所控制的成本承擔(dān)責(zé)任，并借以控制和降低各種產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。是實(shí)現(xiàn)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，是對(duì)成本實(shí)行計(jì)劃管理的重要手段。在企業(yè)內(nèi)部可以將產(chǎn)品的計(jì)劃成本或目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行分解，指定企業(yè)內(nèi)部的成本考核指標(biāo)，分別下達(dá)各內(nèi)部責(zé)任單位，明確其在完成成本指標(biāo)上的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并按期進(jìn)行考核。 評(píng) 價(jià)企業(yè)生產(chǎn)成本計(jì)劃的完成情況； 評(píng)價(jià)有關(guān)財(cái)經(jīng)紀(jì)