【導(dǎo)讀】通過成本預(yù)測，掌握未來的成本水平及其變動趨勢，有助于減少決策的。盲目性，使經(jīng)營管理者易于選擇最優(yōu)方案，作出正確決策。長期預(yù)測指對一年以上期間進行的預(yù)測如三年或五年；短期預(yù)測指一年以下的預(yù)測，如按月，按季或按年。為了降低成本，必須根據(jù)企業(yè)實際情況組織全面預(yù)測，尋找方向和途。徑，并由此力求實現(xiàn)預(yù)期的奮斗目標(biāo)，降低產(chǎn)品成本。要一環(huán)，也是企業(yè)全面生產(chǎn)經(jīng)營管理的重要組成部分。為此，預(yù)測前要充分研究和考察本企業(yè)的實際情況，初步預(yù)測之后，還應(yīng)將預(yù)測結(jié)果盡可能提交廣大職工群眾征詢、了解，對。初步測算結(jié)果進行必要的調(diào)整。策有關(guān)的一系列成本概念的總稱，如機會成本、差量成本、專屬成本、重置成本等；差量成本又稱為差別成本，它有廣義和狹義之分。廣義的差量成本是指兩個不同。在相關(guān)范圍內(nèi)，由于

　　

【正文】 臨著良好的發(fā)展機遇，但 “ 第一造船大國 ” 的目標(biāo)不僅僅是產(chǎn)量上的第一，更要求有好的經(jīng)濟效益，這樣中國船舶制造業(yè)才能持續(xù)地發(fā)展壯大。船舶是復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)之一，定制性等復(fù)雜性使船舶企業(yè)面臨著很多風(fēng)險，如船價波動、人民幣升值、原材料價格波動等，這些都直接嚴(yán)重影響著企業(yè)效益，也使得用于大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的成本控制理論無法在船舶企業(yè)中發(fā)揮作用。如何規(guī)避風(fēng)險、有效地控制成本，保證在承接訂單時的目標(biāo)利潤，對中國船舶企業(yè)和中國船舶制造業(yè)有著非常重要的意義。 船舶企業(yè)成本控制中存在的問題有： ① 設(shè)計不經(jīng)濟。設(shè)計 階段的成本失控、設(shè)計水平不高、裕量大、設(shè)計差錯所致的修改和追加工作量大 [1]；② 目標(biāo)成本方法應(yīng)用困難。成本目標(biāo)和利潤目標(biāo)缺乏可行性 [1]；對主要設(shè)備、材料的成本控制很難實現(xiàn)，在采購時設(shè)備、材料的價格常超出估價時的價格； ③ 標(biāo)準(zhǔn)成本難以應(yīng)用 [2]。標(biāo)準(zhǔn)成本多有效應(yīng)用于少品種大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，在船舶企業(yè)中制訂標(biāo)準(zhǔn)成本難度很大； ④ 對經(jīng)營風(fēng)險沒有控制機制和方法。造船存在著很多經(jīng)營風(fēng)險，如果這些風(fēng)險不能得到規(guī)避，勢必會對成本控制的實現(xiàn)帶來隱患。 船舶的復(fù)雜特性及其對成本控制的影響 （一）船舶是復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng) 船舶是復(fù) 雜產(chǎn)品系統(tǒng) [3]。復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)（ Complex Product and System, CoPS）是由美國軍事開發(fā)系統(tǒng)中大型技術(shù)系統(tǒng)演化而來的，即使在西方，復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)也是一個較新的概念。復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)是指研發(fā)成本高、規(guī)模大、技術(shù)含量高（技術(shù)密集）、用戶定制、單件或小批生產(chǎn)的大型產(chǎn)品、系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施，包括大型電信通訊系統(tǒng)、大型計算機、航空航天系統(tǒng)、智能大廈、大型船舶、航天工程、海洋工程、電站等 [4]。 船舶的復(fù)雜性主要包括： ① 生產(chǎn)類型和產(chǎn)品流程：屬定購型，先與用戶簽訂合同再生產(chǎn)，產(chǎn)品流程與大批量生產(chǎn)的產(chǎn) 品區(qū)別很大； ② 生產(chǎn)數(shù)量：為單件或小批量生產(chǎn)，沒有規(guī)模效應(yīng)； ③ 產(chǎn)品：技術(shù)密集型，涉及多領(lǐng)域知識，具有系統(tǒng)性、復(fù)雜的功能和界面，研發(fā)成本高； ④ 組織：具有跨企業(yè)性，需要多企業(yè)參與 [5]； ⑤ 風(fēng)險：項目周期長、風(fēng)險大，在設(shè)計和制造過程中會有無法預(yù)料的事件發(fā)生。經(jīng)營風(fēng)險包括船價波動、人民幣升值、鋼材價格波動及供應(yīng)困難、關(guān)鍵設(shè)備價格上漲及供應(yīng)困難、潛在進入者正在向競爭對手轉(zhuǎn)化 [6]； ⑥ 成本：船舶單船成本高，在成本構(gòu)成中物耗費用（設(shè)備、材料等）占總成本的 60%~70%，是成本控制的重點。 （二）船舶的產(chǎn)品流程 大批 量生產(chǎn)產(chǎn)品的流程可分為研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)四個階段。 而船舶的產(chǎn)品流程（見圖 1），可以分為研發(fā)（概念開發(fā)和初步開發(fā)）、銷售（銷售和合同設(shè)計）、生產(chǎn)準(zhǔn)備（生產(chǎn)設(shè)計、物料采購）、制造和售后服務(wù)五個階段。與大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品流程相比，在船舶的產(chǎn)品流程中，銷售發(fā)生在制造之前，這樣使得物料采購發(fā)生在船舶訂單之后，它們之間存在著很長的一段時間差，在物料（材料和設(shè)備）采購行為尚未發(fā)生之前，船舶企業(yè)與船東就已簽訂了船舶建造合同，確定了合同價格。 （三）船舶的復(fù)雜特性對成本控制的影響 ① 單件或小批生產(chǎn)：許多零部件 沒有可參照的標(biāo)準(zhǔn)，使得定額無法準(zhǔn)確確定，標(biāo)準(zhǔn)成本難以制定，目標(biāo)成本缺乏最佳實踐； ② 多企業(yè)參與：由于網(wǎng)絡(luò)組織中的各種利益競爭，導(dǎo)致利益相關(guān)者之間的協(xié)調(diào)極為困難，增加了項目過程中成本控制的難度；③ 用戶定制：船東（用戶）要全過程參與的船舶項目之中，船東在技術(shù)指標(biāo)的確定、設(shè)備選型、工程變更等方面都有著很強的影響力，這大大削弱了船舶企業(yè)對成本的控制能力； ④ 產(chǎn)品技術(shù)的復(fù)雜性：許多設(shè)備都是專用的，供貨途徑少，這增加了供應(yīng)商的議價能力，目標(biāo)成本控制中流行的比價采購對這類設(shè)備沒有明顯的作用。 （四）目前船舶企業(yè)成本控制的不 足 1．僅重視了船舶企業(yè)內(nèi)部的控制，對供應(yīng)商的控制力度不夠 由船舶的成本構(gòu)成可以看出，船舶企業(yè)成本控制的重點在物耗的成本控制。也就是說，制造過程中的成本控制幅度很小，成本控制的主要對象是物料供應(yīng)商，而不是船舶企業(yè)內(nèi)部。 2．控制起點太晚，很多成本已經(jīng)鋼性化 現(xiàn)行的目標(biāo)成本控制方法的起點是從船舶制造合同簽訂后才真正開始的。但影響造船成本的兩個法律性文件 《船舶建造合同》和《船舶技術(shù)規(guī)格書》，在合同簽訂階段已經(jīng)確定，雖然多數(shù)成本發(fā)生在采購階段，但形成于設(shè)計報價階段。等到采購過程中再對 這些項目進行控制，從很大程度上講已經(jīng)屬于事后控制了。 3．諸多的經(jīng)營風(fēng)險也是影響成本的重要因素 人民幣升值給船舶企業(yè)帶來了立時可見的巨額損失，人民幣持續(xù)升值的趨勢更加重了船舶企業(yè)的負(fù)擔(dān)。鋼材、關(guān)鍵設(shè)備的價格變化和供應(yīng)困難不但增加了船舶企業(yè)的采購成本，還加大了企業(yè)的缺貨風(fēng)險，這使得船舶的建造周期延長和成本失控。 綜上所述，船舶成本控制的目標(biāo)重點在物耗；控制的時間重點在建造合同簽訂階段（即設(shè)計形成階段）；控制的對象在于物資供應(yīng)商；控制的方法應(yīng)首選前饋控制，然后用事中控制加以保障。 船舶項目的全過程 成本控制 （一）船舶項目全過程成本控制的含義和特點船舶項目全過程成本控制，是指針對船舶企業(yè)中的單船或同一船東的系列船，以產(chǎn)品流程為主線，應(yīng)用供應(yīng)鏈思想，達(dá)到對成本控制在時間和空間上的立體拓展，通過在成本初使形成點進行成本框架控制、在發(fā)生點進行成本目標(biāo)控制，從根源上控制和降低成本，做到全過程控制，并有效地規(guī)避部分經(jīng)營風(fēng)險，保證項目利潤的實現(xiàn)。 具體做法是將成本控制的起始點延伸到營銷和研發(fā)階段，即主要成本形成階段，在成本的最佳可控時間點，利用框架合同等方法進行控制。通過從項目的起點開始，直到項目保修完成的 整個過程的控制，使成本能夠在最佳時間點得到控制，克服了以往成本控制在船舶企業(yè)中難以有效實現(xiàn)的局面，從根本上保證船舶項目目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。 （二）基于產(chǎn)品流程的船舶項目全過程成本控制模型 模型的特點： ① 成本控制是基于船舶的產(chǎn)品流程的； ② 控制起點。與傳統(tǒng)目標(biāo)成本管理不同，全過程成本控制的起點在報價和設(shè)計階段，發(fā)生在船舶建造合同簽訂之前； ③ 控制對象。傳統(tǒng)目標(biāo)成本管理的控制對象是船舶企業(yè)自身的資源，而船舶項目全過程成本控制的方法將其擴大到供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵物資供應(yīng)商； ④ 控制重點。除傳統(tǒng)目標(biāo)成本的控制內(nèi)容和方法 （注重企業(yè)自身的成本控制）外，船舶項目全過程成本控制方法將重點放在了對外費用的控制和產(chǎn)品成本的減少上； ⑤ 控制周期。船舶項目成本全過程控制滲入了產(chǎn)品的整個流程，注重前饋控制； ⑥ 項目中的知識與信息與企業(yè)的知識倉庫相互交換。 船舶項目全過程成本控制的實現(xiàn) （一）設(shè)計成本控制 設(shè)計成本控制發(fā)生在研發(fā)階段，通過對船型優(yōu)化、減少設(shè)計鋼材用量、對主要設(shè)備選型優(yōu)化對比、加強廠商表管理等方法，從根源上減少船舶成本。 1．船型優(yōu)化、設(shè)備選型優(yōu)化 設(shè)計人員要時時考慮不同設(shè)計方案對成本所造成的影響。對于不同的設(shè)計 方案，在滿足技術(shù)要求和國際組織規(guī)則規(guī)范要求的前提下，要從成本的角度進行取舍。對已有的方案，由專門的人員進行船型優(yōu)化，在改進技術(shù)性能指標(biāo)的同時，一定的兼顧成本，達(dá)到價格性能比最佳。只有達(dá)到最佳價格性能比的產(chǎn)品，才是有市場、有生命力、有前景的產(chǎn)品。 2．鋼材數(shù)量的控制 通過設(shè)計優(yōu)化，減輕空船重量，減少理論鋼材用量，提高鋼材利用率。技術(shù)部門應(yīng)該采用先進的計算機設(shè)計軟件，增加造船設(shè)計的精度，提高定尺設(shè)計的要求，以從根本上提高鋼材利用率。 3．廠商表管理 按船舶建造慣例，對于主要的設(shè)備，船東和 船舶企業(yè)要共同商定一個廠商表，來確定供貨的廠商，一般一個設(shè)備都有兩個到四個的供應(yīng)商可供選擇。如何能夠把向企業(yè)提供資源的供應(yīng)商也納入到船舶企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中來，是能否對設(shè)備成本進行有效控制的關(guān)鍵。對不同類型的設(shè)備，采用的管理方法也不相同：對關(guān)鍵設(shè)備，因供貨來源較少，有時僅有兩家，對此類設(shè)備的管理不宜采用市場機制，而應(yīng)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的措施，形成長遠(yuǎn)的緊密型供應(yīng)鏈；重要設(shè)備指那些相對來說供貨廠商多一些，但價值較高，會對成本產(chǎn)生很大的影響的設(shè)備，要形成有競爭機制的長期供應(yīng)鏈，同時利用比價采購來進行成本控制；對一般設(shè)備 形成競爭性松散型供應(yīng)鏈，在采購階段進行公開比價采購。 （二）采購成本的前饋控制 通過《框架協(xié)議》將鋼材、大型設(shè)備等外購件的價格鎖定在一定的范圍之內(nèi)，另一方面將各種應(yīng)向外支付的費用也加以鎖定。通過前饋控制，形成成本構(gòu)成體系，為合同承接后成本的詳細(xì)分解和控制提供數(shù)據(jù)和法律上的強有力支持，保證合同承接后成本詳細(xì)分解的有效性，以及合同執(zhí)行階段成本控制的可行性。 1．鋼材單價的前饋控制 ，控制鋼材單價：船舶企業(yè)要與鋼廠進行談判，形成一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)價格，共同應(yīng)對市場的波動風(fēng)險 。比如每年年初簽訂一次框架合同，將供貨大致數(shù)量和價格控制在一個穩(wěn)定的范圍之內(nèi)。 ，從單一的供求關(guān)系改變?yōu)樵谕痪o密供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系。在銷售階段，船舶企業(yè)可與鋼廠簽訂《項目供貨協(xié)議》，按當(dāng)時的市場價格為基礎(chǔ)適當(dāng)調(diào)整后確定價格。 2．主要設(shè)備價格的前饋控制 在報價階段對主要設(shè)備利用框架協(xié)議鎖定其價格范圍。為了能夠鎖定主要設(shè)備的價格范圍，避免價格變動，最有效的方法是詢價、比價并簽訂供貨的框架協(xié)議。通過船舶企業(yè)的詢盤、設(shè)備廠商的還盤、雙 方簽訂《框架協(xié)議》，明確了雙方的權(quán)利與義務(wù)，設(shè)備供應(yīng)商與船舶企業(yè)之間形成了緊密的甲乙雙方關(guān)系，使設(shè)備價格得以控制。 3．設(shè)計費、船檢費、保函費等費用的前饋控制 設(shè)計費、船檢費、保函費等需要對外支付的費用，也均應(yīng)該在營銷階段通過詢價、比價進行確定。 （三）合同承接后的目標(biāo)成本分解 為使成本分解合理化、科學(xué)化，并使分解后的目標(biāo)成本得以落實，在實踐中應(yīng)遵守以下幾個原則： ① 充分利用詢價階段所取得的數(shù)據(jù)和與供應(yīng)商達(dá)成的協(xié)議，在此基礎(chǔ)上依據(jù)詳細(xì)設(shè)計情況分解目標(biāo)成本； ② 廠領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)總體指標(biāo)的原則； ③ 實 行自上而下的逐級確保原則； ④ 可控性原則； ⑤ 可操作性與激勵性原則。 （四）合同執(zhí)行期的成本控制 1．采購成本控制 采購過程中一是要充分利用報價階段與供應(yīng)商達(dá)成的協(xié)議；二是建立有效的物資采購決策小組的組織體系；三是要充分利用報價階段的信息資源；四是采取比價采購、貨比三家的競爭機制，在報價階段的基礎(chǔ)上再降低設(shè)備、材料的價格；五是集中大批量采購，增加船舶企業(yè)談價能力；六是建立長期的固定的供貨渠道。 2．人工成本控制 在生產(chǎn)設(shè)計時盡可能使用標(biāo)準(zhǔn)化管理，以增加工藝定額的精度；實行責(zé)任追溯制，即使 已完成了交驗，如果在后道工序中發(fā)現(xiàn)了問題，仍由原責(zé)任人負(fù)責(zé)；大幅度采用分包，同時強對分包隊的資質(zhì)認(rèn)定、考核與管理；推行定額管理，提高工資透明度。 3．保修成本控制 船舶交付使用后，通常要提供一年的售后服務(wù)。作為船舶企業(yè)，首先要全力做好保修工作，保證船舶的正常營運，提高顧客滿意度，同時也要考慮保修成本。保修成本的控制，最重要的是要分清責(zé)任，大多數(shù)設(shè)備的售后服務(wù)是由設(shè)備供應(yīng)商負(fù)責(zé)的，船舶企業(yè)可以對設(shè)備廠商的保修進行評價，對服務(wù)好的設(shè)備廠商進行表揚，對服務(wù)差的設(shè)備廠商列入 “黑名單 ”。通過這種辦法，減少 相互推委，避免因保修不力而導(dǎo)致船東的更大額度的索賠。對因企業(yè)自身原因造成的缺陷，也要實行責(zé)任追溯制，這樣在建造過程中工人會更注意質(zhì)量，從而減少保修期缺陷發(fā)生的可能性。 （五）合同執(zhí)行完畢后的成本分析 成本費用分析，可以找出成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，促使企業(yè)改善經(jīng)營管理，努力降低產(chǎn)品成本和期間費用，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，特別對企業(yè)的長期發(fā)展有利。成本分析包括勞動效率、經(jīng)濟效益分析、工藝性分析、管理項目分析等。 五、結(jié)論 中國的船舶制造業(yè)正面臨著良好的發(fā)展機遇，但成本失控嚴(yán)重阻礙了船舶企業(yè)的快速發(fā)展。成本難 以控制是由于船舶產(chǎn)品的復(fù)雜特性造成的，論文從船舶的產(chǎn)品流程不同于其他大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的角度，深入分析了影響船舶企業(yè)成本控制的原因，認(rèn)為船舶的成本控制應(yīng)該從設(shè)計階段開始，控制重點在于企業(yè)外部的費用控制（設(shè)備、材料、其他各種對外支付的專用費），利用框架協(xié)議等方法解決采購時間差（材料設(shè)備的實際采購滯后于船舶企業(yè)與船東簽訂船舶建造合同一段時間），從而提高成本控制的效果，保證承接船舶訂單時的目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。 成本考核 成本考核（ Cost Assess）是指定期考查審核成本目標(biāo)實現(xiàn)情況和成本墳?zāi)怪笜?biāo)的完成結(jié)果，全面評 價成本管理工作的成績。成本考核的作用是，評價各責(zé)任中心特別是成本中心業(yè)績，促使各責(zé)任中心對所控制的成本承擔(dān)責(zé)任，并借以控制和降低各種產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。 什么是成本考核？ 成本 實際 指標(biāo)同 計劃 、定額、 預(yù)算 指標(biāo)對比，考核 成本計劃 完成情況、評價 成本管理 實績。是實現(xiàn)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，是對成本實行計劃管理的重要手段?？己藭r，應(yīng)以國家的政策法令為依據(jù)，以企業(yè)的成本 計劃為標(biāo)準(zhǔn)，以完整可靠的資料、指標(biāo)為基礎(chǔ)，以提高經(jīng)濟效益為目標(biāo)。在企業(yè)內(nèi)部可以將產(chǎn)品的計劃成本或目標(biāo)成本指標(biāo)進行分解，指定企業(yè)內(nèi)部的成本考核指標(biāo)，分別下達(dá)各內(nèi)部責(zé)任單位，明確其在完成成本指標(biāo)上的經(jīng)濟責(zé)任，并按期進行考核。 成本考核是指定期通過成本指標(biāo)的對比分析，對目標(biāo)成本的實現(xiàn)情況和成本計劃指標(biāo)的完成結(jié)果進行的全面審核、評價，是 成本會計 職能的重要組成部分。 評 價企業(yè)生產(chǎn)成本計劃的完成情況； 評價有關(guān)財經(jīng)紀(jì)律和管理