【正文】 目標 ， 該反饋是 希望通過反饋幫助 下屬 ） ； 把握反饋的良機 （ 接受者的行為與獲得對該行為的反饋相隔時間短時 ， 反饋最有意義 ， 拖延對不當行為的反饋則會降低反饋能起到的預期效果 ） ； 確保理解 （ 你的反饋是否以清楚 、 完整 、 使接受者全面準確地理解你的意圖 ） ； 使反饋指向接受者可以改進的行為 （ 只單純 責備下 屬 收不到好的效果 ， 應 指明如何做才能改進 ） ； 有效的反饋技能 有效反饋 無效反饋 建立在信任之上，直接談論真實感受 出發(fā)點是幫助信息傳送者 具體舉例說明 描述的 有用的 在對方有所準備時提出，且對方能做改進 及時 對方愿意接受 清楚 確定 不信任 出發(fā)點是輕視信息傳送者 泛泛而談 評判的 不合適 在對方無準備時提出，且對方無能力 不及時 對方持防御態(tài)度 無法理解 不確實 有效 /無效反饋的特點 摩托羅拉季度溝通對話 ? 你是否覺得工作富有意義并熱愛公司？ 鼓勵士氣、強調團隊精神、宣 傳企業(yè)文化 ? 你對公司和部門的總體目標是否清楚？ 確認公司總體目標，確認部門 階段目標 ? 你對本人的職責分工是否清楚？ 重申崗位和責任 ? 你對上個階段的工作績效是否滿意？ 共同回顧和小結并對工作予以 評價和反饋 ? 你對公司、部門及主管的領導是否滿意？ 征詢建議、意見、期望 ? 你對個人培訓和職業(yè)生涯發(fā)展是否清楚？ 共同探討下一步的培訓和個人 發(fā)展目標 ? 你對下一階段的工作目標是否清楚？ 共同設定目標、完成的數量、 時間及方法 ? 你是否清楚自己的不足和如何改進工作？ 幫助員工認識不足之處、明確 改進的方法 員工必答問題 YES/NO/WHYNOT 主管必做工作和評分 績效管理面談要點 明確面談的目的 、 程序； 首先由部屬對照年初指定的工作計劃目標簡要匯報一年工作 。 績效管理面談要點 共同制訂行動計劃； 辨認 /雙方同意績效改善之行動 （ 包括培訓 、輔導 、 新的經驗等 ） ， 互相理解和達成一致 ，聽取部屬建議 ， 增強參與感 ， 以所計劃之行動表現出興趣 、 責任 。 成功的面談經驗（一） 建立雙方信任的談話氣氛 ， 明確評估面談不是為了追過去 ， 而是為了改進未來 。 對照目標 /標準逐一討論 ， 進行績效評估 ， 并說明考核評分的依據 ， 一切以數據說話 。 面談是雙方溝通的過程 ， 傾聽是溝通最好的方法 。 不要輕易許諾 。 不要與他人做比較 。 盡量不要說教 ， 不要羅嗦 。 談話期間盡量不要受干擾 。 客觀提供部屬建設性的改進方法 。 談話結束應是鼓勵 ， 使部屬滿懷信心離開談話地點 。 ） 面談前 應做什么 經常與下屬進行關于績效的溝通 普及人事考核的基本知識 考核下屬前先對自己的績效進行考核 鼓勵下屬對面談進行準備 不應做什么 ? 教訓員工 ? 不與員工進行必要的溝通 經常與下屬進行關于績效的溝通 向下屬普及人事考核的基本知識 考核下屬前先對自己的績效進行考核 鼓勵下屬對面談進行相關的準備 面談中 應做什么 熱情鼓勵下屬參與面談 評價績效時不要涉及人格、行為舉止的因素 聚集在過去的工作表現和今后發(fā)展 對考核結果進行具體解釋 主動傾聽下屬的意見 深入討論制定的雙方都能接受的工作目標 對理想的表現要給予強化。 面談后的績效跟蹤 ? 讓員工清楚地明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。 ? 同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。主管的評價是否都合乎事實？也許主管沒有真正察覺員工發(fā)生問題的缺點；也許主管認為的缺點事實上卻是員工的優(yōu)點。這可能激發(fā)員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方著手。立竿見影的經驗總使人較有成就感，也有助于再繼續(xù)其他方面的改進。 績效跟蹤的四個基礎 ? 意愿 。 ? 知識 。 ? 氣氛 。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。 ? 獎勵 。獎勵的方式可分為物質和精神兩方面：物質方面包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的自由與授權。 (77) 88 工作說明書 工作目標 (短期 /長期 ) (77) 89 工作計劃 工作目標 (短期 /長期 ) (70) 90 工作目標 (短期 /長期 ) 價值增長點 市場經理 公司管理層 零售店 零售顧客 公司會計 制造工廠 滿足緊急訂購 展示臺 回答問題 價格信息 對問題的解決方案 正確完成定單 為特定顧客制作 的禮品或者賀卡 銷售 利潤 銷售數據 設計 產品規(guī)格 團 隊 / 個 人 業(yè) 績 指 標 的 設 定 步 驟 示 例 研究部經理 主管領導 投資決策委員會 上市公司 基金經理 研究部研究員 (70) 93 工作目標 (短期 /長期 ) 流程 信訪 內容 辦公室管理流程 接待信訪流程 辦公室 天鴻公司 信訪人 信訪 記錄 信訪 內容 電話或信件傳達 相關部門 整理 信訪 記錄 Oral 結論 分析 得出 結論 傳達或由辦公室經理親自咨詢 結論 登記 結束 解釋 信訪 結果 內容重要 內容不重要 隨時上報 年底上報 信訪 結果 判斷 影響生產力高低的因素 因素 高生產力 % 低生產力 % 追求目標 /目標阻塞 大工作量 /小工作量 最終期限或時間表 /沒有期限 工作流暢 /工作常被打斷 內因 /外因 有興趣的任務 /無趣的任務 增長的責任感 /降低的責任感 升職期望 /提升無望 口頭認可 /批評 員工 /公司條件 良好人際關系 /不和諧的人際關系 工資增長的期望 /工資增長無望 良好工作條件 /不好的工作條件 其它（混合因素） 高介入的管理慣例 ● 對所有的員工進行每年一次的評估； ● 允許重要的員工參與業(yè)績評估程序； ● 至少每兩年為所有員工舉行一次職業(yè)咨詢會議； ● 允許重要的員工參與職業(yè)咨詢過程； ● 誠懇接受員工關于工作方法和步驟的建議； ● 如果員工同意 ， 和他們一起測試新的理念和方法； ● 執(zhí)行來自員工的建議和方法； ● 經常舉行業(yè)務狀態(tài)會議； ● 培訓員工關于業(yè)務是如何被測量的以及業(yè)務的經濟學； ● 交叉培訓員工 ， 并向他們展示其他的工作領域是如何工作的； ● 定期舉行會議讓在同一工作領域的員工交換信息； ● 和工作單元內的所有成員一起分享成功和認可； ● 向所有的員工解釋獎勵體系； ● 讓員工直接從顧客處得到反饋； ● 允許員工向供應商提供反饋； ● 允許員工對如何處理事務自己決策； ● 培訓員工認識到他們的工作單元在整個組織中的作用； ● 給員工提供一個機會參與聘用決定 。 授權是放棄權力嗎？ 如果恰當行事，授權并非放棄權力； 這里的關鍵是恰當與否 ？ 不要為了怕犯錯而把授權減少至最低 程度 一、完全由部屬自己決定處理 二、部屬可以自行處理，但應向上級匯報 三、與上級商量后，才能自行處理 四、經上級批準，方可自行處理 五、按上級指令辦事 授權 5個層級 時間不夠 ? 經理喜歡做某件工作 ? 對下屬缺乏信心 ? 希望保持自己的控制地位 ? 擔心下屬會比經理本人做得出色 ? 擔心自己的上級會認為自己不做事情 不授權的借口 一項統(tǒng)計數據顯示，除了薪資激勵的因素之外， 58％的職員是受到企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化的激勵， 56％的職員是由于企業(yè)中自由的氛圍而對企業(yè)“忠