【正文】 礎(chǔ)未搞好，股權(quán)激勵方案的作用會打折扣，甚至產(chǎn)生負作用。因為公司可能上市，戰(zhàn)略會有大調(diào)整。如果只是簡單的給股權(quán)，而忽略給股權(quán)之前的設計和給股權(quán)之后的溝通，股權(quán)激勵將難以達到預期目的。 案例分析 ? 案例簡介 ? 華為如今已經(jīng)成為中國民營企業(yè)的 一面旗幟 ，其在通信設備行業(yè)的地位已令那些曾經(jīng)不把它放在眼里的跨國公司們顫栗。最后它成功了，然而其成功之路卻充滿艱辛，蘊含著巨大的風險。華為的 成功不是偶然 的，是太多的因素綜合作用的結(jié)果，早期實施的 員工持股計劃 被公認為是華為的成功因素之一。由貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為自主研發(fā)企業(yè)的華為為解決研發(fā)投入大，資金緊張、融資困難問題，開始實行員工持股制。參股的價格為每股10元，以稅后利潤的 15%作為股份分紅，向技術(shù)、管理骨干配股。 案例分析 ? 第二階段：（ 19972021） 以激勵為主要目的 ?1997年深圳市頒布了 《 深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點暫行規(guī)定 》 ，華為參照這個規(guī)定進行員工持股制度改制，完成第一次增資。此時隨著公司效益的提升和從資金困境中逐步解脫出來，員工持股制度在擔負內(nèi)部融資任務的同時，也演變成了一種重要的激勵制度，與工資、年終獎金、安全退休金等一起共同構(gòu)成了華為的薪酬體系。 ? 這段時期華為已進入高速增長時期，為提高對人才的吸引力華為在提高薪酬的同時也加大了員工配股力度。華為的員工還可以通過向公司設立的內(nèi)部員工銀行貸款來購買股票，以解決新員工沒有足夠的購股資金的問題。 案例分析 ? 第三階段：（ 2021年至今）以員工持股 激勵規(guī)范化為目標 ? 2021年，華為聘請國際著名咨詢公司，開始對其股權(quán)制度進行調(diào)整變革。老員工的股票按 01年末公司凈資產(chǎn)折算，每股價格增值到 /股 。此外隨著公司規(guī)模的增大，華為在新期權(quán)的配發(fā)上放慢了腳步，股權(quán)傾斜向少數(shù)核心員工及優(yōu)秀心員工，對于大多數(shù)普通員工的中長期激勵，采取以原有股票的分紅權(quán)為主，減少新增配股的方式。 ? 華為的技術(shù)有限公司的員工持股計劃經(jīng)歷了 自由產(chǎn)生 到逐步 規(guī)范化 的演進過程。 這一激勵手段確實能夠起到激勵和保留員工的作用，但同時它也有著很高的不確定性，他通過對離職員工信守承諾，贏得員工的信任。 為減少支付現(xiàn)金紅利造成的財務壓力，華為在每年高額分紅的同時向員工高額配股，這樣做的好處可謂一舉多得，一是堅定員工持有和購買股票的信心二是避免了因分紅給公司帶來現(xiàn)金壓力 ? 最后，華為獨特的企業(yè)文化 。但到了第二年，這部分員工看到其他員工又能分得可觀 紅利 ，他們一定會后悔當初的選擇，結(jié)果還遠非如此，華為的企業(yè)文化絕對是獎勵認同公司價值觀的員工，對于那些對公司抱有懷疑態(tài)度的不堅定分子是不會重用的，他們在公司的發(fā)展 前景 會很暗淡，這樣的文化氛圍進一步支持了華為的員工持股計劃。在華為實行員工持股的初期，由于國家曾經(jīng)叫停過國有企業(yè)的內(nèi)部持股，同時由于沒有相關(guān)的制度法規(guī)支持，華為在進行員工持股計劃時，采用了不留有任何把柄的隱蔽的手法，這在當時的歷史環(huán)境中，對于一家民營企業(yè)而言，的確是一種權(quán)宜之策。 ? 員工持股 “ 極不透明 ” ? 股權(quán)結(jié)構(gòu)錯綜復雜 ? “ 君子協(xié)議 ” 帶來股本增值引出的 “ 公道 ” ? 第一股權(quán)糾紛案 劉平案 案例分析 ? 案例啟示 無論是華為的 “ 員工持股計劃 ” 還是慧聰?shù)?“ 全員勞動股份制 ” 。雖然二者實施方案有所差異，但是有幾點相通之處： ? 決策者 魅力 和能力的重要性。激勵企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷進步，成為兩家企業(yè)制勝的法寶。 案例分析 ? 案例啟示 ? 把企業(yè)利益與員工收益相掛鉤，組成利益共同體；都起到了應有的激勵效果，達到股東與員工的 雙贏 ? 都存在一定的法律和財務風險。 ? 本組認為企業(yè)在選用非上市公司股權(quán)激勵的時候，首先要根據(jù)本企業(yè)狀況和其理念文化，沒有最好，只有 最適合的 ；其次要關(guān)注廣大員工的 整體利益 ，關(guān)注人才，以知識時代的視角來審視企業(yè)長遠發(fā)展；最后要 合理規(guī)避相應法律與財務問題 ，免除后患。它對企業(yè)的影響長遠來說是非常積極和正面的，主要體現(xiàn)在： ? 有利于更好地吸引并留住核心人力資本。 ? 有效降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高利潤。 本組的思考 ? 非上市股權(quán)激勵的缺點 ? 首先，股權(quán)激勵改變了員工的身份。當員工違反制度可以解除勞動關(guān)系，但不能據(jù)此剝奪其作為股東的權(quán)利。 ? 其次，持股數(shù)量直接決定了激勵的效果。 獲得了股權(quán)激勵的員工因為股權(quán)的存在，報酬遠遠高出沒有獲得股權(quán)的員工。 經(jīng)理人的話語權(quán)超過所有者，反倒使所有者失去了對企業(yè)的控制權(quán)， “ 內(nèi)部人 ” 由原來的大股東變成了現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人團隊 本組的思考 ? 非上市公司實施股權(quán)激勵的建議 權(quán)衡利弊，擇善而行 任何新模式的施行必然存在利與不利的兩面性，更何況股權(quán)激勵計劃對于很多上市公司尚屬于探索中的新興事物。企業(yè)需要根據(jù)自身實際選擇是否實施股權(quán)激勵，若決定施行股權(quán)激勵計劃，應充分醞釀、慎重選擇切合實際的實施方案 ，以免倉促施行帶來不利的負面影響。因為，股權(quán)激勵的效果主要取決于股權(quán)收益的變現(xiàn)，而股權(quán)變現(xiàn)一旦受阻，股權(quán)激勵制度的激勵價值就會大大降低。 因此，希望實行股權(quán)激勵計劃的公司可以結(jié)合公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，對公司先行進行 股份制改造 （或與關(guān)聯(lián)公司重組改制為股份制公司），并制訂公司上市計劃，同時對公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)進行預先安排，然后在此基礎(chǔ)上實施股權(quán)激勵計劃。 ? 相關(guān) 法律 法規(guī)的完善。 ? 股權(quán)激勵一定要與其它激勵手段合理 配合使用 。 ? 實施股權(quán)激勵要注重 穩(wěn)定性與靈活性有機結(jié)合 。 ? 在激勵工具組合的設計上要有 系統(tǒng)性和層次性 。對于我國非上市公司而言，股權(quán)分置改革的完成和新會計準則的調(diào)整導致企業(yè)有更大的動力和靈活性去做高業(yè)績，這使得高管層對公司業(yè)績的價值取向變得尤為微妙。一方面要強化信息披露，嚴格會計審計制度，另一方面通過薪酬委員會等代表股東利益的機構(gòu)大力加強監(jiān)督。在激勵目標上，不片面追求以股價考量的業(yè)績標準，而注重成熟國家中通行的凈資產(chǎn)收益率或股東收益率等標準，防止高管業(yè)績目標的短期化。在激勵方式上，對股票來源、行權(quán)價格、行權(quán)期限、行權(quán)比例等條款采取比較靈活的設計。這一機制有三個層次，即基于業(yè)績的薪酬機制、基于權(quán)利的股權(quán)機制和基于價值的期權(quán)機制，并且在方案設計上注重短期、中期和長期激勵的制衡。 ? 最后。需要與獎金的短期激勵、福利的保健激勵等其他激勵手段結(jié)合起來。此外，員工持股計劃不僅要與其他經(jīng)濟激勵方式相結(jié)合，同時還要與非經(jīng)濟激勵方式相結(jié)合，如以團隊感情、事業(yè)成功等與心理情結(jié)有關(guān)的激勵方式配合使用，方能發(fā)揮出