【正文】 汽配等相關(guān)的專業(yè)事業(yè)部，與高速公路服務(wù)區(qū)管理機(jī)構(gòu)以及未來形成的其 他交通基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)區(qū)管理機(jī)構(gòu)，共同形成與未來業(yè)務(wù)發(fā)展要求相吻合的矩陣式業(yè)務(wù)管 理模式：各專業(yè)性事業(yè)部負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的連鎖模式開發(fā)、專業(yè)服務(wù)能力提升與專業(yè)服務(wù) 品牌建設(shè)、連鎖機(jī)構(gòu)運(yùn)營管理、專業(yè)人員培訓(xùn)考核等；各服務(wù)區(qū)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)各專業(yè)服 務(wù)產(chǎn)品在服務(wù)區(qū)內(nèi)的規(guī)劃布局、后勤服務(wù)以及統(tǒng)一的財務(wù)核算、基礎(chǔ)行政人事服務(wù)支持 等。 5．人力資源目標(biāo) 進(jìn)一步完善公司的崗位管理制度、績效考核制度和薪酬管理制度。 定時和不定時的風(fēng)險審計制度，通過培訓(xùn)和演習(xí)等手段加強(qiáng)員工風(fēng)險應(yīng)對能力。進(jìn)一步推進(jìn)辦公室自動化，進(jìn)一步完善綜合的財 務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，進(jìn)一步提升公司人力資源管理信息化程度，進(jìn)一步提升公司超市、 餐飲、酒店、加油站、物流等業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的信息化程度，全面實施信息裝備管理責(zé)任 制和規(guī)劃范管理，爭取通過國家信息系統(tǒng)安全等級保護(hù)評審認(rèn)證。通過內(nèi)部資源的整合和外部擴(kuò)張，打造連鎖超市、 餐飲、酒店、加油站、汽配、廣告、旅游等專業(yè)化服務(wù)子品牌。 10．管理體制發(fā)展目標(biāo) 進(jìn)一步推進(jìn)管理體制的改革和創(chuàng)新，按照集團(tuán)公司的統(tǒng)一部署，逐步完善現(xiàn)代企業(yè) 治理體制，結(jié)合服務(wù)區(qū)公司集團(tuán)化和股份制改造的進(jìn)程，完善法人治理結(jié)構(gòu)及母子公司 管理體系。 11．企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo) 啟動企業(yè)文化建設(shè)工程和 CI 戰(zhàn)略，形成服務(wù)區(qū)公司嶄新的視覺識別系統(tǒng)；在提煉 和形成企業(yè)理念文化的基礎(chǔ)上，完善基本制度和規(guī)范，明確共同行為準(zhǔn)則，規(guī)范員工行 為，編制企業(yè)文化手冊；構(gòu)建有特色的企業(yè)文化體系，實現(xiàn)員工對價值理念的認(rèn)同，增 強(qiáng)企業(yè)文化的融合度；打造山東高速服務(wù)強(qiáng)勢品牌，培育無形資產(chǎn)。 331．“兩大平臺”是打造兩大容納服務(wù)區(qū)公司的連鎖超市、餐飲、酒店、油品零售等 具體服務(wù)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)平臺，其中第一業(yè)務(wù)平臺為港口、軌道交通站點(diǎn)、機(jī)場、高速公路 服務(wù)區(qū)等“大交通、大物流”基礎(chǔ)設(shè)施及周邊市場，第二業(yè)務(wù)平臺為商鋪、寫字樓、高 端單體商業(yè)物業(yè)等商業(yè)物業(yè)設(shè)施及周邊市場，并進(jìn)一步開發(fā)城市商業(yè) 中心或城市功能區(qū) 中心等城市商業(yè)綜合體為第二業(yè)務(wù)平臺，從而確保服務(wù)區(qū)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展擁有持續(xù)增長 的空間。 3．“一個模式”是打造現(xiàn)有的商超、餐飲、酒店、油品零售、汽配等專業(yè)性服務(wù)產(chǎn) 品及其品牌，通過資本運(yùn)作、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段，完成各專業(yè)性服務(wù)產(chǎn)品的連鎖化、標(biāo)準(zhǔn) 化，與 此同時，通過向省內(nèi)外高速公路輸出服務(wù)區(qū)管理，進(jìn)一步提升專業(yè)服務(wù)能力及品 牌號召力。 4．“三個增長點(diǎn)”是按照集團(tuán)公司的部署，依托服務(wù)區(qū)自身及集團(tuán)公司資源支持， 打造三個支撐性多元化業(yè)務(wù)，為主業(yè)提供支持的同時，尋求新的業(yè)務(wù)增長空間。 5．“整體上市”是公司經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)一步拓寬，企業(yè)整體盈利進(jìn)一步提高，業(yè)務(wù)模式 不斷成熟，各項經(jīng)營指標(biāo)持續(xù)改善，在及時 完成股份制改造和管理水平提升的基礎(chǔ)上， 在集團(tuán)公司統(tǒng)一部署下，力爭企業(yè)在資本市場的整體上市，為集團(tuán)公司打造一個新的資 本運(yùn)作平臺，同時亦為服務(wù)區(qū)公司未來的持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。 2．加大專業(yè)品牌建設(shè)力度，構(gòu)建新的商業(yè)經(jīng)營模式 運(yùn)用資本運(yùn)作、戰(zhàn)略合作、自我培育等多重手段，加大對公司品牌體系的投入建設(shè) 力度，形成公司綜合品牌、專業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌等多層次的品牌體系，在此基礎(chǔ)上，借 助標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化 的連鎖超市、餐飲、酒店、油品零售、汽配等專業(yè)服務(wù)產(chǎn)品及品牌的 輸出，提升各個單項專業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的獨(dú)立運(yùn)營和競爭能力，進(jìn)一步提升服務(wù)產(chǎn)品的集成 化能力，以一體化全方位商業(yè)服務(wù)解決方案能力構(gòu)建集成服務(wù)商業(yè)模式，推進(jìn)服務(wù)區(qū)公 司未來整體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程和步伐。 按照集團(tuán)公司統(tǒng)一部署，伴隨服務(wù)區(qū)公司股權(quán)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步優(yōu)化，完成企業(yè)集團(tuán) 化與股份制改造，在服務(wù)區(qū)公司業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)不斷放大、經(jīng)營收益能力不斷提高的同時， 35完成企業(yè)在資本市場的整體上市，為集團(tuán)公司打造新的資本運(yùn)作平臺，亦為服務(wù)區(qū)公司 長期持續(xù)發(fā)展奠定新的基礎(chǔ)。 第一、理順集團(tuán)公司對服務(wù)區(qū)公司的管理體制。同 時配合集團(tuán)公司投資主體多元化的推進(jìn)，吸納集團(tuán)內(nèi)部其他權(quán)屬單位的投資、引進(jìn)外部 戰(zhàn)略投資者，完成服務(wù)區(qū)公司股份制改造的初步準(zhǔn)備。按照集團(tuán)公司的總體要求，進(jìn)一步加強(qiáng)公司領(lǐng)導(dǎo)班 子的建設(shè)，推動領(lǐng)導(dǎo)的年輕化、知識化。 配合集團(tuán)公司體制機(jī)制創(chuàng)新步伐，完成集團(tuán)化、 股份制改造，在新的公司治理平臺 下，積極推進(jìn)自身治理結(jié)構(gòu)的完善，繼續(xù)提升業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理運(yùn)營水平。積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，使下屬子公司的 股權(quán)多元化，通過引入外部資金，借鑒合作方的管理經(jīng)驗、完善子公司的法人治理、降 低公司運(yùn)營風(fēng)險。服務(wù)區(qū)公司作為高速石化的控股股東，要積極地推動高速 石化公司法人治理結(jié)構(gòu)的完善，向高速石化指派董事長、財務(wù)總監(jiān)。加強(qiáng)對高速石化的財務(wù) 管控，保證投資收益的實現(xiàn)和國有資產(chǎn)的增值保值。同時積極引入戰(zhàn)略投資者，進(jìn)一步推動公司股份的多元化和公司治理 結(jié)構(gòu)的完善。 目前公司的管理體制主要是直線職能式集權(quán)管理。公司逐步從一個實業(yè)經(jīng) 營企業(yè)向產(chǎn)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)變。這種混合管理體制 主要表現(xiàn)為以下幾個方面的特點(diǎn)： 第一、管理體制仍然以集權(quán)為主。同時，根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、地域分布、信息化建設(shè)水平、經(jīng) 營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、管理者知識背景等因素，對個別子公司可采用分權(quán)管理。服務(wù)區(qū)公司既直接從 事生產(chǎn)經(jīng)營活動，又從事資本經(jīng)營活動。服務(wù)區(qū)公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置， 分為直接負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營的專業(yè)職能部門和負(fù)責(zé)服務(wù)區(qū)公司戰(zhàn)略投資和產(chǎn)權(quán)管理等的綜 合職能部門。服 務(wù)區(qū)公司是服務(wù)區(qū)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中具有控制地位的核心企業(yè)，對權(quán)屬企業(yè)行使管理權(quán)。子公司是服務(wù)區(qū)公司出資設(shè)立的控股公司 ，具有獨(dú)立法人資格。參股公 司是指服務(wù)區(qū)公司持股比例較少且不是第一大股東的公司，服務(wù)區(qū)公司不能對其實際控 制，一般派出股權(quán)代表通過股東會、董事會、監(jiān)事會行使權(quán)力。 第四、對不同類型分支機(jī)構(gòu)、子公司采用不同的控制模式。在集權(quán)控制階段，對實行集權(quán)管理的子公司戰(zhàn)略制定要由服務(wù)區(qū)公司與 子公司共同制定，以服務(wù)區(qū)公司為主；從戰(zhàn)略協(xié)調(diào)看，由于子公司之間業(yè)務(wù)有交叉，服 務(wù)區(qū)公司要加大力度進(jìn)行子公司重合業(yè)務(wù)的整合，避免服務(wù)區(qū)公司內(nèi)公司之間業(yè)務(wù)競 爭，實現(xiàn)服務(wù)區(qū)公司內(nèi)公司間的協(xié)同效應(yīng)。在集權(quán)控制階段，服務(wù)區(qū)公司對子公司的高管人員及財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免 進(jìn)行控制；對管檔員工的聘用、辭退、總?cè)藬?shù)等進(jìn)行控制。在集權(quán)控制階段，集權(quán)的財務(wù)控制手段包括：通過委派財務(wù)人員來控制 37財務(wù)活動；限額以上資金籌措與使用報服務(wù)區(qū)公司批準(zhǔn)；通過制定財務(wù)制度和采用財務(wù) 技術(shù)手段來控制子公司的財務(wù)活動等。集權(quán)的文化控制就是服務(wù)區(qū)公司通過企業(yè)文化建設(shè)不斷對子公司進(jìn)行滲 透同化，使組織成員對組織產(chǎn)生高度認(rèn)同，從而建立起子公司對服務(wù)區(qū)公司的忠誠與服 從。服務(wù)區(qū)公司對子公司的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)，人事、財務(wù)、機(jī)構(gòu)設(shè) 置、戰(zhàn)略規(guī)劃等活動的過程進(jìn)行監(jiān)督控制。 合管理方面，在國內(nèi)外同行業(yè)之間存在明顯的比較優(yōu)勢，具備強(qiáng)有力的品牌輻射力和綜 合服務(wù)輸出能力，使山東高速服務(wù)區(qū)成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的服務(wù)區(qū)綜合服務(wù)提供商。專業(yè)子品牌 是指公司在公司各業(yè)務(wù)方面具有專業(yè)化、 規(guī)?；倪B鎖品牌，該品牌具有向其他服務(wù)區(qū)和非高速公路區(qū)域輻射的能力。 第三、產(chǎn)品品牌的建設(shè)。 對于便利店銷售量大、目前公司還沒有生產(chǎn)能力、且市場尚未出現(xiàn)強(qiáng)勢品牌的產(chǎn)品，也 可以嘗試采用代工的方式，發(fā)展公司的自主品牌，并可逐步實現(xiàn)自主生產(chǎn)。企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀，是在現(xiàn) 代化大 生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上形成和發(fā)展起來的一種管理思想和理念。服務(wù)區(qū)公司的品牌體系建設(shè)應(yīng)該始終統(tǒng)一于“信成事，和聚心，誠待客， 創(chuàng)求遠(yuǎn)”的核心價值觀。公司 應(yīng)該加強(qiáng)人力資源規(guī)劃。在人力資源規(guī)劃的制定過程中要充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化， 要確保企業(yè)的人力資源供給，要使企業(yè)和員工都得到長期的利益。根據(jù)崗位職責(zé)及任務(wù)目標(biāo)制定各崗 位關(guān)鍵考核指標(biāo)。一般員工的考核指標(biāo)體系包括任務(wù)與職責(zé)目標(biāo)考核（目標(biāo)及 任務(wù)績效）、工作態(tài)度與表現(xiàn)考核等項目。在 半年及年度考核指標(biāo)中增加周邊績效的內(nèi)容。 第二、建立部門考核體系并將其與個人考核結(jié)果掛鉤。部門考核結(jié)果與個人考核結(jié)果掛鉤方法：部門考核結(jié)果決定部門內(nèi)個人 考核結(jié)果的比例，即如果部門考核優(yōu)秀，該部門個人考核優(yōu)秀的比例可以適當(dāng)提高。 第三、加強(qiáng)績效考核的 基礎(chǔ)性工作?？己似诔鯌?yīng)根據(jù)目標(biāo)管 理體系與部門職責(zé)、崗位工作規(guī)范制定部門與個人的“工作計劃任務(wù)書”，任務(wù)書由責(zé) 任人與上級主管共同簽字認(rèn)可，以此作為考核的依據(jù)?？己似趦?nèi)建 立“原始記錄”檔案，包括“部門工作日志”與“管理人員工作日志”，分別用以記錄 部門主要工作完成情況與管理者個人工作的完成情況，以此作為個人任務(wù)目標(biāo)考核的主 要依據(jù)。 第四、將績效考核與其他人力資源管理工作銜接起來。二是將考核結(jié)果與獎金分配、晉升、培訓(xùn)、部門 負(fù)責(zé)人聘任與解聘、個人職業(yè)生涯發(fā)展等掛鉤。對公司崗位價值進(jìn)行評估，將薪酬制度建立在崗位 價值的基礎(chǔ)之上。崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對 崗位的責(zé)任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的評價。制定培訓(xùn)規(guī)劃，構(gòu)建分類分層的 培訓(xùn)體系，培育高素質(zhì)人才。從現(xiàn)行崗位工作需要的角度進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，并從 服務(wù)區(qū)公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度確定培訓(xùn)的人員及內(nèi)容，同時將員工職業(yè)生涯發(fā)展與工作需 要相結(jié)合引導(dǎo)員工自主選擇相關(guān)學(xué)歷培訓(xùn)。 管理人員培訓(xùn)：側(cè)重管理知識和管理技能培訓(xùn)。此外，還可以組織管理人員參加戶外拓展訓(xùn)練的體驗式 培訓(xùn)方法培養(yǎng)管理人員良好的心理素質(zhì)及團(tuán)隊協(xié)作精神。培訓(xùn)內(nèi)容主要包括企 業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃、職業(yè)素養(yǎng)、崗位“應(yīng)知應(yīng)會”、相關(guān)專業(yè)知識、人際溝 通、執(zhí)行力、成就欲等。 生產(chǎn)人員培訓(xùn)：側(cè)重生產(chǎn)技能和職業(yè)道德培訓(xùn)，培訓(xùn)形式包括專業(yè)知識培訓(xùn)班、外 出 參加專業(yè)培訓(xùn)等。 6．財務(wù)管理計劃 加強(qiáng)財務(wù)管理是公司加快推進(jìn)公司集團(tuán)化的重要的支撐條件。因此，必須健全全面預(yù)算管理系統(tǒng)，提高管理效益。全面預(yù)算管理組 織機(jī)構(gòu)包括：執(zhí)行董事、總經(jīng)理、 全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組及其辦事機(jī)構(gòu)?？偨?jīng) 理負(fù)責(zé)擬定全面預(yù)算管理制度及預(yù)算方案并組織實施，全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組是實施全 面預(yù)算管理的決策咨詢機(jī)構(gòu)，辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在財務(wù)管理部門。建立一體化預(yù)算執(zhí)行組織體系，形成以下責(zé)任中心， 投資中心 —— 服務(wù)區(qū)公司，利潤中心 —— 各子公司，成本中心 —— 各分支結(jié)構(gòu)，費(fèi)用中 心 —— 各職能部門，建立全員責(zé)任化預(yù)算執(zhí)行組織體系，形成各中心領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)、全員 參與的預(yù)算執(zhí)行組織體系。應(yīng)建立以確保國有資產(chǎn)保值增值為核心的預(yù)算指標(biāo) 管理體系，包括對服務(wù)區(qū)公司預(yù)算總目標(biāo)的分解以及對各責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)的確定、控 制、考核。建立由各責(zé)任中心內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督、服務(wù)區(qū)公司 財務(wù)管理部門全面預(yù)算控制監(jiān)督、監(jiān)察審計機(jī)構(gòu)預(yù)算審計監(jiān)督組成的預(yù)算管理監(jiān)督體 系。按照集團(tuán)的要求 和相關(guān)文件，并根據(jù)服務(wù)區(qū)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，制訂《財務(wù)管理制 度》，規(guī)范公司財務(wù)行為、處理財務(wù)事項的規(guī)范和準(zhǔn)則，適用于服務(wù)區(qū)公司及內(nèi)部所有 單位和部門。根據(jù)集團(tuán)公司《財務(wù)管理制度》和《會 47計制度》規(guī)定，制訂一系列財務(wù)管理辦法和會計核算辦法，包括：應(yīng)收帳款管理辦法、 存貨管理辦法、固定資產(chǎn)管理辦法、對外投資管理辦法、無形資產(chǎn)管理辦法、借款管理 辦法、擔(dān)保管理辦法、收入管理辦法、成本管理辦法、費(fèi)用管理辦法、財 務(wù)人員管理辦 法等。了解這些風(fēng)險，有助于我們更全面地認(rèn)識企業(yè)在發(fā)展過程中可能遇到的障 礙，從而防患于未然。 6． 1． 2決策風(fēng)險 服務(wù)區(qū)公司正在推進(jìn)的集團(tuán)化步伐和一體化戰(zhàn)略，涉及較大的投資規(guī)模。服務(wù) 區(qū)內(nèi)部決策機(jī)制、高管人員自身的素質(zhì)、對風(fēng)險的偏好以及對新的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)環(huán)境的熟 知度都將可能導(dǎo)致決策者在決策時出現(xiàn)失誤。 6． 1． 3經(jīng)營風(fēng)險 在服務(wù)區(qū)經(jīng)營經(jīng)營中，可能出現(xiàn)重大安全事故。 6． 2風(fēng)險控制的對策與機(jī)制 6． 2． 1全面構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系 服務(wù)區(qū)公司可以借 鑒 COSO內(nèi)部控制框架建立起全面的企業(yè)內(nèi)部控制體系。并定期召開風(fēng)險分析會議，制定企業(yè)風(fēng)險預(yù) 警臨界值，建立明確的、便于操作的企業(yè)風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，并輔助以反映靈敏、渠道暢通 的預(yù)警信息系統(tǒng)。 6． 2． 4充分發(fā)揮監(jiān)事和監(jiān)察審計等作用，規(guī)避決策風(fēng)險 凡是重大決策，尤其是投資、發(fā)展、薪酬、審計等方面的重大問題，都要經(jīng)過決策 49團(tuán)體的充 分研究和討論，發(fā)揮群體決策的優(yōu)勢。 6． 3戰(zhàn)略實施保障措施 6． 3． 1提高認(rèn)識狠抓落實 讓全體員工明確公司的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)，形成共同的愿景。 6． 3． 2完善黨建工作體系 一是進(jìn)一步健全完善各級黨組織，努力建設(shè)“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子，深入貫徹落實科學(xué) 發(fā)展觀，增強(qiáng)各級領(lǐng)導(dǎo)班子政策理論水平和創(chuàng)新經(jīng)營能力。三是進(jìn)一步完善教 育、制度、監(jiān)督并重的懲治和預(yù)防腐敗體系建設(shè)，治標(biāo)與治本并重，認(rèn)真落實黨風(fēng)廉政 建設(shè)責(zé)任制，嚴(yán)格執(zhí)行各項廉政制度，加強(qiáng)黨內(nèi)外監(jiān)督，強(qiáng)化對工程建設(shè)、物資采購、 資金撥付等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)察 監(jiān)督，從根本上防止腐敗問題的發(fā)生。二要增強(qiáng)企業(yè)文化的滲透力。三要加強(qiáng)宣傳。四要 充分發(fā)揮工會職能作用。 6． 3． 4完善文明創(chuàng)建工作體系 一是堅持以“學(xué)、樹、建、創(chuàng)”為載體，重視選樹典型，不斷掀起學(xué)典型、樹新風(fēng) 的高潮，擴(kuò)大先進(jìn)典型的影響力和覆蓋面，進(jìn)一步豐富創(chuàng)建內(nèi)容，拓展創(chuàng)建領(lǐng)域，提高 50創(chuàng)建水平。三 是強(qiáng)化責(zé)任、服務(wù)、質(zhì)量和效率“四個意識”，建立一支精干高效、服務(wù)優(yōu)良、作風(fēng)扎 實的員工隊伍