【正文】 三 是強(qiáng)化責(zé)任、服務(wù)、質(zhì)量和效率“四個(gè)意識(shí)”，建立一支精干高效、服務(wù)優(yōu)良、作風(fēng)扎 實(shí)的員工隊(duì)伍。四要 充分發(fā)揮工會(huì)職能作用。二要增強(qiáng)企業(yè)文化的滲透力。 6． 3． 2完善黨建工作體系 一是進(jìn)一步健全完善各級(jí)黨組織，努力建設(shè)“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子，深入貫徹落實(shí)科學(xué) 發(fā)展觀，增強(qiáng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子政策理論水平和創(chuàng)新經(jīng)營能力。 6． 2． 4充分發(fā)揮監(jiān)事和監(jiān)察審計(jì)等作用，規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn) 凡是重大決策，尤其是投資、發(fā)展、薪酬、審計(jì)等方面的重大問題，都要經(jīng)過決策 49團(tuán)體的充 分研究和討論，發(fā)揮群體決策的優(yōu)勢(shì)。 6． 2風(fēng)險(xiǎn)控制的對(duì)策與機(jī)制 6． 2． 1全面構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系 服務(wù)區(qū)公司可以借 鑒 COSO內(nèi)部控制框架建立起全面的企業(yè)內(nèi)部控制體系。服務(wù) 區(qū)內(nèi)部決策機(jī)制、高管人員自身的素質(zhì)、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好以及對(duì)新的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)環(huán)境的熟 知度都將可能導(dǎo)致決策者在決策時(shí)出現(xiàn)失誤。了解這些風(fēng)險(xiǎn)，有助于我們更全面地認(rèn)識(shí)企業(yè)在發(fā)展過程中可能遇到的障 礙，從而防患于未然。按照集團(tuán)的要求 和相關(guān)文件，并根據(jù)服務(wù)區(qū)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，制訂《財(cái)務(wù)管理制 度》，規(guī)范公司財(cái)務(wù)行為、處理財(cái)務(wù)事項(xiàng)的規(guī)范和準(zhǔn)則，適用于服務(wù)區(qū)公司及內(nèi)部所有 單位和部門。應(yīng)建立以確保國有資產(chǎn)保值增值為核心的預(yù)算指標(biāo) 管理體系，包括對(duì)服務(wù)區(qū)公司預(yù)算總目標(biāo)的分解以及對(duì)各責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)的確定、控 制、考核?？偨?jīng) 理負(fù)責(zé)擬定全面預(yù)算管理制度及預(yù)算方案并組織實(shí)施，全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組是實(shí)施全 面預(yù)算管理的決策咨詢機(jī)構(gòu)，辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在財(cái)務(wù)管理部門。因此，必須健全全面預(yù)算管理系統(tǒng)，提高管理效益。 生產(chǎn)人員培訓(xùn)：側(cè)重生產(chǎn)技能和職業(yè)道德培訓(xùn)，培訓(xùn)形式包括專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)班、外 出 參加專業(yè)培訓(xùn)等。此外，還可以組織管理人員參加戶外拓展訓(xùn)練的體驗(yàn)式 培訓(xùn)方法培養(yǎng)管理人員良好的心理素質(zhì)及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。從現(xiàn)行崗位工作需要的角度進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，并從 服務(wù)區(qū)公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度確定培訓(xùn)的人員及內(nèi)容，同時(shí)將員工職業(yè)生涯發(fā)展與工作需 要相結(jié)合引導(dǎo)員工自主選擇相關(guān)學(xué)歷培訓(xùn)。崗位評(píng)價(jià)是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì) 崗位的責(zé)任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的評(píng)價(jià)。二是將考核結(jié)果與獎(jiǎng)金分配、晉升、培訓(xùn)、部門 負(fù)責(zé)人聘任與解聘、個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展等掛鉤?？己似趦?nèi)建 立“原始記錄”檔案，包括“部門工作日志”與“管理人員工作日志”，分別用以記錄 部門主要工作完成情況與管理者個(gè)人工作的完成情況，以此作為個(gè)人任務(wù)目標(biāo)考核的主 要依據(jù)。 第三、加強(qiáng)績效考核的 基礎(chǔ)性工作。 第二、建立部門考核體系并將其與個(gè)人考核結(jié)果掛鉤。一般員工的考核指標(biāo)體系包括任務(wù)與職責(zé)目標(biāo)考核（目標(biāo)及 任務(wù)績效）、工作態(tài)度與表現(xiàn)考核等項(xiàng)目。在人力資源規(guī)劃的制定過程中要充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化， 要確保企業(yè)的人力資源供給，要使企業(yè)和員工都得到長期的利益。服務(wù)區(qū)公司的品牌體系建設(shè)應(yīng)該始終統(tǒng)一于“信成事，和聚心，誠待客， 創(chuàng)求遠(yuǎn)”的核心價(jià)值觀。 對(duì)于便利店銷售量大、目前公司還沒有生產(chǎn)能力、且市場尚未出現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)品牌的產(chǎn)品，也 可以嘗試采用代工的方式，發(fā)展公司的自主品牌，并可逐步實(shí)現(xiàn)自主生產(chǎn)。專業(yè)子品牌 是指公司在公司各業(yè)務(wù)方面具有專業(yè)化、 規(guī)?；倪B鎖品牌，該品牌具有向其他服務(wù)區(qū)和非高速公路區(qū)域輻射的能力。服務(wù)區(qū)公司對(duì)子公司的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)，人事、財(cái)務(wù)、機(jī)構(gòu)設(shè) 置、戰(zhàn)略規(guī)劃等活動(dòng)的過程進(jìn)行監(jiān)督控制。在集權(quán)控制階段，集權(quán)的財(cái)務(wù)控制手段包括：通過委派財(cái)務(wù)人員來控制 37財(cái)務(wù)活動(dòng)；限額以上資金籌措與使用報(bào)服務(wù)區(qū)公司批準(zhǔn)；通過制定財(cái)務(wù)制度和采用財(cái)務(wù) 技術(shù)手段來控制子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)等。在集權(quán)控制階段，對(duì)實(shí)行集權(quán)管理的子公司戰(zhàn)略制定要由服務(wù)區(qū)公司與 子公司共同制定，以服務(wù)區(qū)公司為主；從戰(zhàn)略協(xié)調(diào)看，由于子公司之間業(yè)務(wù)有交叉，服 務(wù)區(qū)公司要加大力度進(jìn)行子公司重合業(yè)務(wù)的整合，避免服務(wù)區(qū)公司內(nèi)公司之間業(yè)務(wù)競 爭，實(shí)現(xiàn)服務(wù)區(qū)公司內(nèi)公司間的協(xié)同效應(yīng)。參股公 司是指服務(wù)區(qū)公司持股比例較少且不是第一大股東的公司，服務(wù)區(qū)公司不能對(duì)其實(shí)際控 制，一般派出股權(quán)代表通過股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)行使權(quán)力。服 務(wù)區(qū)公司是服務(wù)區(qū)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中具有控制地位的核心企業(yè)，對(duì)權(quán)屬企業(yè)行使管理權(quán)。服務(wù)區(qū)公司既直接從 事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，又從事資本經(jīng)營活動(dòng)。這種混合管理體制 主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)： 第一、管理體制仍然以集權(quán)為主。 目前公司的管理體制主要是直線職能式集權(quán)管理。加強(qiáng)對(duì)高速石化的財(cái)務(wù) 管控，保證投資收益的實(shí)現(xiàn)和國有資產(chǎn)的增值保值。積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，使下屬子公司的 股權(quán)多元化，通過引入外部資金，借鑒合作方的管理經(jīng)驗(yàn)、完善子公司的法人治理、降 低公司運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。按照集團(tuán)公司的總體要求，進(jìn)一步加強(qiáng)公司領(lǐng)導(dǎo)班 子的建設(shè)，推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)的年輕化、知識(shí)化。 第一、理順集團(tuán)公司對(duì)服務(wù)區(qū)公司的管理體制。 2．加大專業(yè)品牌建設(shè)力度，構(gòu)建新的商業(yè)經(jīng)營模式 運(yùn)用資本運(yùn)作、戰(zhàn)略合作、自我培育等多重手段，加大對(duì)公司品牌體系的投入建設(shè) 力度，形成公司綜合品牌、專業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌等多層次的品牌體系，在此基礎(chǔ)上，借 助標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化 的連鎖超市、餐飲、酒店、油品零售、汽配等專業(yè)服務(wù)產(chǎn)品及品牌的 輸出，提升各個(gè)單項(xiàng)專業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的獨(dú)立運(yùn)營和競爭能力，進(jìn)一步提升服務(wù)產(chǎn)品的集成 化能力，以一體化全方位商業(yè)服務(wù)解決方案能力構(gòu)建集成服務(wù)商業(yè)模式，推進(jìn)服務(wù)區(qū)公 司未來整體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程和步伐。 4．“三個(gè)增長點(diǎn)”是按照集團(tuán)公司的部署，依托服務(wù)區(qū)自身及集團(tuán)公司資源支持， 打造三個(gè)支撐性多元化業(yè)務(wù)，為主業(yè)提供支持的同時(shí)，尋求新的業(yè)務(wù)增長空間。 331．“兩大平臺(tái)”是打造兩大容納服務(wù)區(qū)公司的連鎖超市、餐飲、酒店、油品零售等 具體服務(wù)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)平臺(tái)，其中第一業(yè)務(wù)平臺(tái)為港口、軌道交通站點(diǎn)、機(jī)場、高速公路 服務(wù)區(qū)等“大交通、大物流”基礎(chǔ)設(shè)施及周邊市場，第二業(yè)務(wù)平臺(tái)為商鋪、寫字樓、高 端單體商業(yè)物業(yè)等商業(yè)物業(yè)設(shè)施及周邊市場，并進(jìn)一步開發(fā)城市商業(yè) 中心或城市功能區(qū) 中心等城市商業(yè)綜合體為第二業(yè)務(wù)平臺(tái)，從而確保服務(wù)區(qū)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展擁有持續(xù)增長 的空間。 10．管理體制發(fā)展目標(biāo) 進(jìn)一步推進(jìn)管理體制的改革和創(chuàng)新，按照集團(tuán)公司的統(tǒng)一部署，逐步完善現(xiàn)代企業(yè) 治理體制，結(jié)合服務(wù)區(qū)公司集團(tuán)化和股份制改造的進(jìn)程，完善法人治理結(jié)構(gòu)及母子公司 管理體系。進(jìn)一步推進(jìn)辦公室自動(dòng)化，進(jìn)一步完善綜合的財(cái) 務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，進(jìn)一步提升公司人力資源管理信息化程度，進(jìn)一步提升公司超市、 餐飲、酒店、加油站、物流等業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的信息化程度，全面實(shí)施信息裝備管理責(zé)任 制和規(guī)劃范管理，爭取通過國家信息系統(tǒng)安全等級(jí)保護(hù)評(píng)審認(rèn)證。 5．人力資源目標(biāo) 進(jìn)一步完善公司的崗位管理制度、績效考核制度和薪酬管理制度。 通過標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖經(jīng)營模式，簡化和規(guī)范公司總部對(duì)各下屬服務(wù)區(qū)的經(jīng)營管理模 式。三是充分利用中國航空協(xié)會(huì)一級(jí)票務(wù)代理資質(zhì)，做好機(jī)票銷售 業(yè)務(wù)，提高經(jīng)濟(jì)效益。 打造旅游開發(fā)業(yè)務(wù)板塊。二是將公司內(nèi)部農(nóng)牧業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行有效整合，走“健康有機(jī)，綠色無公害”發(fā) 展的路子，相互借鑒種植、養(yǎng)殖成功經(jīng)驗(yàn)，積聚技術(shù)及資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)行規(guī)?；l(fā)展，使 其成為服務(wù)區(qū)經(jīng)營板塊及未來連鎖超市、酒店等子業(yè)務(wù)的支撐性業(yè)務(wù)板塊。四是根據(jù)國家 發(fā)展低碳環(huán)保產(chǎn)業(yè)政策，提前介入清潔能源的開發(fā)經(jīng)營， 在積極推進(jìn)青銀路濟(jì)南服務(wù)區(qū) LNG加氣站項(xiàng)目落實(shí)的基礎(chǔ)上，再選取 12個(gè)新型燃料動(dòng)力項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。一是整合高速石化公司，對(duì)加油站實(shí)行專業(yè)化管 理，嚴(yán)格成品油進(jìn)、銷、存管控措施，確保油品質(zhì)量，杜絕“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象， 嚴(yán)控溢 余率；積聚資金對(duì)現(xiàn)有加油站進(jìn)行改造升級(jí)，擴(kuò)大加油站營業(yè)面積，增加油品儲(chǔ) 存罐，提升各加油站的服務(wù)能力。四是在獲取資產(chǎn)升值收益、租賃收益的同時(shí)，探索 向外部市場輸出集成模式連鎖服務(wù)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，逐步做大做強(qiáng)商業(yè)物業(yè)板塊。商業(yè)物業(yè)投資經(jīng)營是公司今后著力開辟的新領(lǐng)域，是實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù) 轉(zhuǎn)型升級(jí)、推動(dòng)公司整體或有關(guān)板塊上市的關(guān)鍵布局。三是繼續(xù)抓好樣板服務(wù)區(qū)建設(shè)，努力打造主題文化服務(wù)區(qū)，抓好各服務(wù)區(qū)的綠化、 亮化和美化工作，著力打造“綠、潔、暢、美、齊”的休閑購物環(huán)境，彰顯各服務(wù)區(qū)不 同特色，吸引更多司乘人員下路。 （ 5）打造五大板塊，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化 打造服務(wù)區(qū)經(jīng)營管理板塊。強(qiáng)化責(zé)任、服務(wù)、質(zhì)量和效率“四個(gè)意識(shí)”，建設(shè)創(chuàng)新型機(jī)關(guān)。充分利用主流媒體陣 地，加大企業(yè)文化的宣傳推廣力度，擴(kuò)大企業(yè)知名度，打造叫得響、過得硬的強(qiáng)勢(shì)品牌 形象。一是進(jìn)一步整合、培育、提煉公司文化，加快推進(jìn)向 文化管理轉(zhuǎn)變。 建立 SSE（即 Service，服務(wù)； Safe，安全； Environment，環(huán)境）管理體系。利用公司資產(chǎn)負(fù)債率低、 現(xiàn)金流充裕的財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，適時(shí)切入資本市場，采用收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、品牌引進(jìn)及分 拆剝離等方式，吸引國內(nèi)外大企業(yè)集團(tuán)投資入股，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)板塊 產(chǎn)業(yè)鏈條進(jìn)行整合， 實(shí)現(xiàn)股權(quán)多樣化，為公司發(fā)展籌集資金，推動(dòng)公司規(guī)?？焖僭鲩L。二是培育新的利潤增長點(diǎn)。四是與 ETC 營銷中心進(jìn)行銜接，嘗試推出“山東高速服務(wù)區(qū)一卡通”營銷模式，真正實(shí)現(xiàn)繳納通行 費(fèi)與在服務(wù)區(qū)消費(fèi)“一卡通”，加大現(xiàn)金流，擴(kuò)大服務(wù)區(qū)品牌影響力?？偨Y(jié)與知名品牌合作的成 功經(jīng)驗(yàn)，利用服務(wù)區(qū)優(yōu)質(zhì)資源，再引進(jìn) 12個(gè)國內(nèi)外知名品牌，以其先進(jìn)的經(jīng)營 管理理 念，推進(jìn)經(jīng)營管理水平的提高。四是強(qiáng)化 信息化建設(shè)。一是切實(shí)發(fā)揮全面預(yù)算管理調(diào)控作用，提升財(cái)務(wù)管理效能。進(jìn)一步完善以合同 管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化、多元化的用工制度，做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和防范， 確保建立和諧穩(wěn)定的用工關(guān)系。二是推進(jìn)薪酬分配機(jī)制改革。三是按照業(yè)務(wù)范圍，探索對(duì)相關(guān)單位進(jìn)行撤 并整合，組建公司下屬多元化產(chǎn) 業(yè)板塊公司，為今后公司向多元化、服務(wù)型實(shí)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn) 型奠定基礎(chǔ)。一是進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部管理組織架構(gòu)。 （ 1）發(fā)展集成商業(yè)服務(wù)模式，增強(qiáng)公司核心競爭力 堅(jiān)持創(chuàng)樹全國同行業(yè)第一品牌奮斗目標(biāo)不動(dòng)搖，走專業(yè)化、連鎖化、集團(tuán)化發(fā)展的 路子，在做響現(xiàn)有超市、餐飲、加油等品牌的同時(shí)，通過資本運(yùn)作、戰(zhàn)略聯(lián)盟、品牌代 理、自主培育等手段，完成其連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化，形成可復(fù)制的管理模式。與此同時(shí)，進(jìn)一步采取資本運(yùn)作手段，致力繼續(xù)發(fā)展壯大石化、旅游、農(nóng)業(yè)等 新興培育業(yè)務(wù)，為主業(yè)提供產(chǎn)業(yè)鏈支持的同時(shí)，獲取新興業(yè)務(wù)快速增長的超額回報(bào)。及早進(jìn)行適度多元化，展開新的產(chǎn)業(yè)拓展，為服務(wù)區(qū)公司長期可持續(xù)發(fā)展尋找新 的業(yè)務(wù)增長空間正在成為現(xiàn)實(shí)和迫切的要求。這些企業(yè)必將通過投標(biāo)、收購、租賃等多種方式對(duì)外擴(kuò)張， 同行業(yè)競爭對(duì)手經(jīng)營模式的不斷成熟未來可能對(duì)服務(wù)區(qū)公司的擴(kuò)張構(gòu)成競爭威脅。 4．行業(yè)利潤保持在一個(gè)較高的水平：路產(chǎn)位置較好的高速公路服務(wù)區(qū)受到政府或 政策的保護(hù)，外來公司難以進(jìn)入，市場競爭缺乏平等化，這種壟斷的 格局必然使行業(yè)利 潤保持在一個(gè)較高的水平。 4．人工負(fù)擔(dān)沉重，員工素質(zhì)有待提高（ Weaknesses） 受制于服務(wù)區(qū) 公司成立的特殊歷史背景，造成了公司管理機(jī)構(gòu)眾多，員工規(guī)模龐大、 素質(zhì)不高的現(xiàn)實(shí)局面，雖然經(jīng)過近 3年的逐步消化，對(duì)部分學(xué)歷偏低、職位勝任力不足 的人員進(jìn)行了淘汰，但整體來看，服務(wù)區(qū)公司員工素質(zhì)在集團(tuán)公司下屬各權(quán)屬單位之間 仍處于相對(duì)不高的地位，未來在人力資源管理工作方面仍需不斷加強(qiáng)。此外，雖然服務(wù)區(qū)公司目前的現(xiàn)金流 比較充裕、資產(chǎn)負(fù)債比例幾乎為零，但若考慮利用財(cái)務(wù)資源進(jìn)一步提高資本盈利能力、 通過資本杠桿公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的快速壯大，資本運(yùn)營能力的需求將會(huì)隨之產(chǎn)生。（ Threats） 目前我國高速公路發(fā)展的主要特點(diǎn)是區(qū)域間差異化明顯：在東部等發(fā)達(dá)地區(qū)路網(wǎng)的 密度甚至已經(jīng)超過發(fā)達(dá)國家，而落后地區(qū)的高速公路建設(shè)比較滯后，因此，在“十二五” 期間高速公路建設(shè)的重點(diǎn)區(qū)域在中西部地區(qū)省份。服務(wù)區(qū)依托“山東高速”這一品牌，投入資源創(chuàng)服務(wù)區(qū)公司品牌。另一方面，集團(tuán)公司良好的融資平臺(tái)，集團(tuán)公司下轄高速股份公司、 威海商業(yè)銀行等單位，融資渠道暢通，融資成本相對(duì)較低，這也為公司的快速發(fā)展提供 了良好的機(jī)會(huì)。 2．我國高速公路服務(wù)區(qū)發(fā)展面臨轉(zhuǎn)型（ Opportunities） 隨著我國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)發(fā)展，人們生活的改善，對(duì)服務(wù)區(qū)的需求偏好在改變。 20第 5章山東高速服務(wù)區(qū)管理有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究 5． 1山東高速服務(wù)區(qū)管理有限公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅 5． 1． 1優(yōu)勢(shì) 1．服務(wù)區(qū)業(yè)務(wù)具有壟斷性，進(jìn)入壁壘較高（ Opportunities） 高速公路具有公共產(chǎn)品屬性，所以我國高速公路的經(jīng)營和投資具有的自然壟斷性， 另外投資高速公路需要非常大的資金投入，且回收期長。 4． 2． 2品牌優(yōu)勢(shì) 依托集團(tuán)公司，服務(wù)區(qū)公司通過多年的努力，在 不斷發(fā)揚(yáng)“山東高速”這一知名品 牌的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步挖掘服務(wù)區(qū)業(yè)務(wù)在“山東高速”這一品牌內(nèi)的具體內(nèi)涵，在同行業(yè) 和社會(huì)公眾中亦形成了有一定影響力的“山東高速服務(wù)區(qū)”子品牌，吸引了國內(nèi)大量同 行業(yè)企業(yè)前來參觀學(xué)習(xí)。服務(wù)區(qū)內(nèi)部采用承包、租賃、合作等多種經(jīng) 營方式，降低經(jīng)營成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益。深入開展“微笑在服務(wù)區(qū)”、“四美、四心真誠服務(wù)”等活 動(dòng)，加大資金投入，軟硬件環(huán)境建設(shè)一起抓，服務(wù)檔次進(jìn)一步提升，得到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和社 19會(huì)各界的一致認(rèn)可。配合集團(tuán)總公司完成土地確權(quán)工作，已確權(quán)土地 87宗， 面積 5985畝，登記房屋 425處，面積 ，建立完整的土地房產(chǎn)管理檔案 資料，明晰了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，為公司重大資產(chǎn)規(guī)范化管理奠定了基礎(chǔ)；采用出租、發(fā)展種植、